# Định vị cạnh tranh từ góc nhìn người mua: ba loại đối thủ

[April Dunford](https://homus.dev/speakers/april-dunford) · [April Dunford](https://homus.dev/orgs/april-dunford)

> April Dunford chia đối thủ thành status quo, đối thủ trực tiếp và do nothing, rồi chỉ cách định vị và giảm rủi ro deal trước từng loại.

Topics: Competitor Analysis, GTM, Startups

Canonical: https://homus.dev/talks/a-buyer-centric-approach-to-competitive-positioning

## 1. Đối thủ khác nhau thì cách định vị cũng khác

Đây là một tập của The Positioning Show, chương trình bàn về cách áp dụng positioning vào thực tế cho các team marketing, sales và product. Ở phần giới thiệu, April Dunford tự giới thiệu là một consultant, một tác giả, và là "chuyên gia hàng đầu thế giới về positioning cho các công ty công nghệ B2B" (lời giới thiệu trong video đăng ngày 30/05/2024).

![Ảnh bìa chương trình Positioning with April Dunford: chữ POSITIONING màu cam, ảnh April trong vòng tròn vàng](https://homus.dev/photos/S_A5RS-mIsc-0012.jpg)

Ảnh bìa của chương trình xuất hiện ở đoạn mở đầu: chữ "POSITIONING" và "with April Dunford", cạnh ảnh chân dung của April.

April chào người nghe và nói chị muốn quay lại một chủ đề chị từng viết đôi chút: các loại đối thủ cạnh tranh khác nhau mà ta gặp, và các cách khác nhau để định vị (position) trước từng loại cụ thể. Lý do chị đưa ra: theo chị (video đăng ngày 30/05/2024), cách định vị thay đổi một chút tùy vào chính xác loại đối thủ mà ta đang nói tới.

## 2. Mỗi team trong công ty định nghĩa "đối thủ" một kiểu

Một điều chị thấy rất thú vị trong công việc với khách hàng: các buổi positioning workshop của chị thường bắt đầu bằng một cuộc trao đổi về competitive alternatives (các lựa chọn thay thế mà khách hàng có). Và định nghĩa thế nào là đối thủ khác nhau rất nhiều giữa các thành viên trong cùng một team (theo April, video đăng ngày 30/05/2024).

![Ảnh chân dung April Dunford ngồi trong phòng chụp nền trắng](https://homus.dev/photos/S_A5RS-mIsc-0003.jpg)

Ảnh chân dung April Dunford trong đoạn mở đầu của chương trình.

Ví dụ, nếu chị hỏi team sales: đối thủ của ta là ai? Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), sales về cơ bản sẽ kể ra bất kỳ ai lọt vào shortlist. Thậm chí sales thường quá tập trung (over-rotate) vào những đối thủ mà ta từng thua deal. Sales thường không tính status quo là đối thủ, vì chị nghĩ trong đầu phần lớn những người làm sales thật giỏi, nếu thua status quo thì họ nghĩ: "à, mấy ông này để sau mình lấy." Và họ chắc chắn không coi "do nothing" (khách không làm gì cả) là một đối thủ.

Còn product management thì, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), thường nhìn vào thứ chị gọi là horizon competitors: những đối thủ hiện chưa gây đau cho ta, nhưng có thể gây đau trong tương lai, vì team product lo về product roadmap.

Với mục đích positioning, theo chị (video đăng ngày 30/05/2024), ta không thật sự cần định vị trước loại đối thủ đó, đơn giản vì hiện giờ chúng chưa gây đau cho ta. Khi nào, và nếu, chúng bắt đầu gây đau trong tương lai, lúc đó ta mới lo chuyện định vị trước chúng.

## 3. Ba nhóm đối thủ: status quo và direct competition

April nói trong đầu chị có ba "thùng" (bucket) đối thủ lớn, và chị muốn nói ta sẽ định vị trước cả ba như thế nào (video đăng ngày 30/05/2024).

Thùng thứ nhất là **status quo**: bất cứ thứ gì khách hàng đang làm lúc đó. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nó có thể trông giống thứ mà bạn coi là đối thủ, nhưng rất thường thì nó là những thứ chẳng giống ta chút nào. Kiểu như: tôi đang làm bằng quy trình thủ công; hoặc tôi dùng một bảng tính Excel cộng thêm một đống quy trình thủ công; hoặc tôi có một hệ thống legacy nào đó, hay một phần mềm monolith như một ERP lớn hoặc một hệ thống kế toán, và tôi xoay xở bằng vài tính năng ngoài rìa của nó cộng với rất nhiều việc tay, và tôi làm cho nó chạy được. Đó thường là thứ ta nói tới khi nói status quo.

Loại đối thủ thứ hai là thứ ta thường nghĩ tới khi nói "đối thủ": **direct competition**, cạnh tranh trực tiếp. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), đó thường là những thứ lọt vào shortlist. Nếu nhìn từ phía khách hàng, một thứ không thật sự là đối thủ nếu khách hàng không đưa nó vào shortlist. Vì vậy, nhiều thứ mà team product coi là đối thủ thì trong đầu khách hàng chưa thật sự là đối thủ. Nhưng bất cứ thứ gì lọt vào shortlist thì là đối thủ, và ta coi đó là cạnh tranh trực tiếp.

Ba thùng đối thủ mà April dùng trong video đăng ngày 30/05/2024: status quo, cạnh tranh trực tiếp và do nothing.

## 4. Do nothing hay bị nhầm với status quo

Đối thủ cuối cùng, April gọi là **do nothing**. Theo chị (video đăng ngày 30/05/2024), nó hay bị nhầm với nhóm đối thủ thứ nhất là status quo. Người ta sẽ nói: à, do nothing nghĩa là khách hàng đã bỏ phiếu ở lại với status quo.

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), đôi khi điều đó đúng. Đôi khi khách hàng nhìn hết các lựa chọn, quyết định rằng không lựa chọn nào hợp với yêu cầu của mình, hoặc cái giá của việc thay đổi quá lớn, hoặc vì một lý do gì đó, rồi quyết định: thôi, mình thích status quo, mình cứ giữ status quo, cứ thế mà làm.

Tuy vậy, rất nhiều lần, và theo April thì nghiên cứu cho thấy phần lớn các trường hợp (video đăng ngày 30/05/2024), khi một khách hàng bắt đầu một quy trình mua hàng rồi cuối cùng chọn không làm gì, thì cái "do nothing" đó thực ra là sự do dự (indecision) của khách hàng. Nghĩa là khách đã nhìn các lựa chọn của mình. Có khi họ thật sự đã chọn được một phương án ưa thích, nhưng cuối cùng vẫn quyết định không làm gì, vì chọn một thứ có vẻ quá rủi ro, hoặc họ không chắc chắn đâu là thứ đúng để chọn. Rốt cuộc họ quyết định: thôi, mình cứ đá cái lon xuống đường (kick the can down the road), để sau tính. Lúc này chưa có hướng đi nào ổn cả, nên mình chọn không làm gì.

Hai dạng của "do nothing" mà April phân biệt trong video đăng ngày 30/05/2024: theo nghiên cứu chị dẫn, phần lớn là do dự chứ không phải chủ động chọn status quo.

Vậy là đủ ba loại: status quo, đối thủ trực tiếp, và do nothing. April nói chị sẽ đi qua từng loại và bàn xem ta có thể làm gì để định vị trước cả ba.

## 5. Định vị trước status quo: value và cái giá của thay đổi

Bắt đầu với loại đầu tiên: định vị trước status quo. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), cách hiển nhiên để định vị trước status quo, trước hết, là chứng minh phần value tăng thêm mà khách hàng có được khi dùng product của ta so với việc họ đang làm hôm nay.

Value đó có thể mang nhiều hình thức (các ví dụ April đưa trong video đăng ngày 30/05/2024):

- "Bạn sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian, và điều đó giải phóng bạn để làm những việc tốt hơn, giá trị cao hơn" (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- "Chúng tôi sẽ giúp bạn kiếm tiền, vì bạn có thể làm việc này ở quy mô lớn theo cách trước đây không làm được" (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- "Chúng tôi sẽ giúp bạn tiết kiệm tiền, vì thay vì giao cả đống người cho quy trình thủ công này, việc đó sẽ diễn ra" (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- "Chúng tôi sẽ giúp bạn kiếm tiền hoặc tiết kiệm tiền vì sẽ ít lỗi hơn, do có ít quy trình thủ công hơn" (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), bạn thật sự phải nắm chắc value của mình so với status quo thì mới thắng được status quo. Sẽ chẳng ai thật sự cân nhắc bạn trừ khi có một lượng value đáng kể thu được khi rời status quo để chuyển sang thứ của bạn.

Nhưng đó không phải việc duy nhất phải làm, theo April (video đăng ngày 30/05/2024). Thường thì khách hàng nhìn các lựa chọn khác rồi quyết định status quo cũng ổn, vì cái giá của việc thay đổi (pain of change) đơn giản là quá lớn. Vì vậy ta phải rất cẩn thận nếu đối thủ chính của ta là status quo. Ta không thể chỉ dựa vào việc chứng minh value khi sang phía ta. Ta còn phải cho thấy value đó xứng đáng với cái giá của thay đổi.

Thường thì điều đó nghĩa là ta tìm các chiến thuật và chiến lược để giảm cái giá của thay đổi. Các ví dụ April nêu (video đăng ngày 30/05/2024):

- Có phần mềm giúp chuyển dữ liệu ra khỏi tool cũ và đưa vào tool mới thật dễ dàng (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Có chương trình đào tạo giúp mọi người bắt kịp thứ mới (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Có dịch vụ chuyên nghiệp (professional services) giúp khách làm phần việc tích hợp cần làm, hoặc làm bất cứ việc gì cần để chuyển đổi và di chuyển mọi thứ sang (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

Hai việc lớn khi đối thủ chính là status quo, theo April trong video đăng ngày 30/05/2024.

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), chuyện không thể chỉ là value của bạn so với status quo. Ta cũng không được quên rằng có cái đau của việc thay đổi, và có thể ta cần dồn sức thật mạnh vào việc hạ thấp cái đau của việc chuyển đổi hay thay đổi đó. Đó là hai việc lớn khi đối thủ chính của ta là status quo.

## 6. Định vị trước đối thủ trực tiếp: differentiated value và góc nhìn về thị trường

Loại cạnh tranh thứ hai là đối thủ trực tiếp. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), một lần nữa, cách chính để thắng đối thủ trực tiếp là dồn sức vào value của ta.

Điểm khác so với value trước status quo: giờ đây ta có những đối thủ trông y hệt mình. Vì vậy, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), value mà ta nói tới không còn là chuyện thôi làm việc này bằng tay, thôi làm theo cách gây ra nhiều lỗi, tốn nhiều công sức, phải tuyển thêm người, hay làm trên bảng tính. Giờ ta đi vào thứ cụ thể hơn một chút, nhắm thẳng vào những đối thủ trông khá giống ta. Ta không chỉ dồn sức vào value nữa, mà dồn sức vào **differentiated value**, phần value khác biệt so với đối thủ.

Trong B2B, đôi khi ta không có đối thủ trực tiếp, và ta chỉ cạnh tranh với status quo. Nhưng theo April (video đăng ngày 30/05/2024), rất nhiều lần ta đang cạnh tranh với các đối thủ khác trong shortlist, và ta không thể cư xử như thể đối thủ duy nhất của ta là status quo. Ta phải thật sự hiểu các đối thủ đó là ai, và dồn sức vào ý: bạn nên chọn chúng tôi vì chúng tôi mở ra được value mà các lựa chọn khác không mở ra được.

Theo ý kiến của April (video đăng ngày 30/05/2024), một trong những việc chính phải làm để giúp khách hàng hiểu differentiated value của ta là khách hàng phải thật sự hiểu góc nhìn (point of view) của ta về thị trường, và hiểu các đối thủ nằm ở đâu trên thị trường so với ta. Thường điều đó nghĩa là ở đâu đó, ta phải vẽ ra bức tranh toàn cảnh thị trường và giúp khách hàng hiểu ưu và nhược điểm của các cách tiếp cận khác nhau với vấn đề.

Cách April khuyên làm việc này (video đăng ngày 30/05/2024): thường là trong cuộc trò chuyện sales đầu tiên, ta có thể nói: "Đây là góc nhìn của chúng tôi về thị trường. Chúng tôi nhìn thị trường theo cách này. Và vì chúng tôi hiểu điều cụ thể này về thị trường, nếu nhìn các cách tiếp cận khác với vấn đề, ta có thể nói: có cách tiếp cận này, nhưng điểm cộng và điểm trừ của nó là thế này. Có cách tiếp cận kia, điểm cộng và điểm trừ lại khác. Còn chúng tôi ở đây, và lợi thế khi đi với chúng tôi là chúng tôi mang lại được value này. Các cách tiếp cận khác đơn giản là không làm được điều đó."

Cách April khuyên trình bày bức tranh thị trường để khách hiểu differentiated value (video đăng ngày 30/05/2024).

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nếu ta đang đối đầu trực tiếp với những thứ trông giống ta, ta thật sự cần dồn sức vào differentiated value này.

## 7. Loại thẳng tay account không hợp, chiến đấu hết mình cho account hợp

Việc thứ hai mà April nghĩ là rất quan trọng (video đăng ngày 30/05/2024): nắm thật chắc một khách hàng phù hợp (good fit customer) với ta trông như thế nào. Theo chị, nếu ta ở tình huống mà đối thủ chính là cạnh tranh trực tiếp, một trong những cách chính để thắng là loại thẳng tay (ruthlessly disqualify) những account không nằm trong tiêu chí best fit của ta.

April thừa nhận điều này thoạt đầu có vẻ hơi ngược đời. Và theo chị (video đăng ngày 30/05/2024), rất nhiều công ty thật ra đang nói chuyện với nhiều account hơn rất nhiều so với mức cần thiết, và về cơ bản đang lãng phí rất nhiều nguồn lực để cố chốt những deal sẽ không bao giờ chốt được.

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nếu có cạnh tranh trực tiếp, ta cần thật sự hiểu differentiated value của mình so với đối thủ đó là gì. Rồi ta cần thật, thật chặt chẽ về các đặc điểm của một account mục tiêu khiến họ thật sự rất quan tâm tới phần value mà chỉ ta mới mang lại được. Nếu hiểu điều đó, ta nên rất tự tin loại bỏ những account mà ta biết mình chẳng có gì đặc biệt, những nơi ta biết mình không so được mấy với đối thủ trực tiếp. Ta nên buông những account đó, hay về cơ bản là loại chúng, càng sớm càng tốt.

Mặt kia của đồng xu, theo April (video đăng ngày 30/05/2024): khi có một account đáp ứng tiêu chí của ta, ta nên chiến đấu hết mình (fight like heck). Ta nên đối xử với mọi deal mà ta biết account nằm trong định nghĩa rất chặt về khách hàng lý tưởng của mình như thể ta phải thắng từng deal một. Còn những account không đáp ứng tiêu chí, không khớp chính xác với định nghĩa ICP của ta, thì ta nên rất cẩn thận và loại chúng thẳng tay.

Hai mặt của cùng một đồng xu khi đối thủ chính là cạnh tranh trực tiếp, theo April (video đăng ngày 30/05/2024).

Nếu làm được như vậy, April nghĩ (video đăng ngày 30/05/2024) các công ty sẽ thành công hơn nhiều, và có thể vận hành gọn nhẹ hơn nhiều, vì không lãng phí nhiều nguồn lực marketing và sales để đuổi theo những deal mà rốt cuộc ta sẽ không bao giờ có được.

## 8. Do nothing: loại đối thủ tệ nhất, và vì sao khách hàng do dự

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), loại cạnh tranh thứ ba có lẽ là loại tệ nhất, và nó tệ nhất vì nhiều lý do khác nhau: đó là do nothing.

Trước hết, nó phổ biến nhất. April nói nghiên cứu cho thấy 40 đến 60% quy trình mua hàng B2B kết thúc mà không có quyết định nào (theo video đăng ngày 30/05/2024). Nghiên cứu cũng cho thấy phần lớn các lần không có quyết định đó xảy ra không phải vì khách hàng đã kết luận status quo tốt hơn. Nó xảy ra vì khách hàng nhìn các lựa chọn của mình rồi trở nên do dự, tới mức về cơ bản họ quyết định rằng không quyết định gì là quyết định tốt nhất ở đây.

Sự do dự đó, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), đến từ nhiều chỗ khác nhau. Đôi khi là vì khách hàng không thật sự phân biệt được các lựa chọn. Chúng trông đều tốt, cái nào cũng tốt, và họ phải chọn một. Khách hàng lo chọn sai tới mức cuối cùng chẳng chọn gì cả.

Đôi khi thì cái giá phải trả của các quyết định này rất cao, nhất là khi ta đang nói về B2B. Nếu khách hàng ra một quyết định kém, rất nhiều chuyện xấu có thể xảy ra (các ví dụ April nêu trong video đăng ngày 30/05/2024):

- Người đó có thể trông ngớ ngẩn trước sếp mình, vì đã đề xuất thứ này lên sếp và sếp nói: "Cái gì? Cậu chọn cái đó à? Tôi ghét cái đó." Thế là tệ (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Hoặc người dùng cuối không thích nó, và họ đều phàn nàn: "Anh chính là cái gã tồi đã chọn cái thứ này" (ví dụ của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Hoặc có thể dự án thất bại; theo April, với các đợt triển khai phần mềm B2B doanh nghiệp lớn thì chuyện đó có xảy ra, và nó sẽ khiến người đã chọn trông rất tệ (video đăng ngày 30/05/2024).

Thế nên người ta lo: có khi mình bị bỏ qua khi xét thăng chức; có khi mình bị đuổi việc vì chọn sai ở đây. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), có rất nhiều áp lực đè lên các deal champion, những người có trách nhiệm thật sự đưa ra đề xuất mua hàng.

Vì vậy, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nếu ta ở tình huống cảm thấy mình đang thua một số lượng lớn deal vì không có quyết định, và ta cảm nhận rằng việc không có quyết định đó là do khách hàng không chắc chắn, hay thiếu tự tin khi chọn, thì ta có vài việc có thể làm để chống lại nó.

## 9. Tăng tự tin, cách 1: giúp khách hiểu trade-off giữa các cách tiếp cận

Cách đầu tiên April nêu để giúp khách hàng tự tin hơn với quyết định của họ (video đăng ngày 30/05/2024): giáo dục khách về các trade-off đi kèm những cách tiếp cận khác nhau với vấn đề.

Nếu nghĩ theo hướng đó, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), việc của ta ở đây không chỉ là truyền tải value của thứ ta làm và differentiated value của nó, tức là vì sao chọn ta thay vì "mấy ông kia". Mà còn có một chút: đây là lý do bạn không nên chọn cách tiếp cận kia với vấn đề.

Việc đó, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), thường bao gồm nhìn vào bối cảnh cạnh tranh (competitive landscape), tách các đối thủ thành các cách tiếp cận khác nhau với vấn đề, rồi trò chuyện với khách hàng, hoặc giáo dục khách trong tài liệu marketing hay bất cứ đâu bạn thích làm việc đó: "Nhìn này, nếu ta đi theo cách tiếp cận này, nó rất tốt vì những lý do này, và rất tệ vì những lý do này. Nếu ta đi theo cách tiếp cận kia, nó tốt vì những lý do này, và tệ vì những lý do này. Còn chúng tôi nằm ở giữa, như thế này."

Cách April mô tả việc giúp khách hiểu trade-off: tách đối thủ theo cách tiếp cận, nói rõ mỗi cách tốt và tệ ở đâu, rồi chỉ ra chỗ của mình (video đăng ngày 30/05/2024).

April nói chị đã làm việc với rất nhiều công ty làm việc này rất, rất tốt. Và theo chị (video đăng ngày 30/05/2024), thường thì cách ta cần làm là xuất phát từ chỗ hoàn toàn thừa nhận điểm mạnh của đối thủ. Điều đó có vẻ ngược đời, và có vẻ như ta nên cố định vị mình tốt hơn đối thủ ở mọi mặt, nhưng thường thì không phải vậy.

Để ta đáng tin khi làm kiểu vẽ bản đồ thị trường (market mapping) này và cố giáo dục khách hàng về ưu nhược điểm của các cách tiếp cận khác nhau, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), ta phải thừa nhận được kiểu như: "Này, Oracle là một công ty tuyệt vời. Chúng tôi thích những gì họ làm, và họ rất tốt cho những khách hàng đang cố đạt XYZ, nhưng họ không tốt cho những khách hàng đang cố đạt ABC."

Nếu muốn làm việc này thật tốt, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), ta phải thừa nhận rằng đối thủ của ta giỏi ở một số việc. Ta phải thừa nhận rằng một số cách tiếp cận tốt hơn trong một số tình huống. "Nhưng đây là lý do chúng tôi nghĩ cách tiếp cận của chúng tôi là cách tốt nhất cho những khách hàng giống như bạn." Đó là việc đầu tiên: giúp khách hàng hiểu các trade-off đi kèm những cách tiếp cận khác nhau để giải quyết vấn đề.

## 10. Tăng tự tin, cách 2: trang bị cho champion để xử lý objection

Việc thứ hai April nghĩ ta cần tính tới khi khách hàng do dự (video đăng ngày 30/05/2024): thường thì sự do dự đó đến từ chỗ ta đã bán rất tốt cho champion của deal, nhưng có lẽ chưa trang bị đủ cho champion để xử lý objection (sự phản đối) của tất cả những người khác tham gia vào việc làm cho deal diễn ra.

Lại là một quy trình mua hàng B2B điển hình. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), ta có từ năm đến 11 stakeholder khác nhau tham gia. Như vậy là rất nhiều người.

Ta có champion của mình. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), champion là người cuối cùng sẽ đưa đề xuất lên economic buyer (người nắm quyết định chi tiền). Và một phần việc của champion là đi lấy sự đồng thuận ở tất cả các team khác nhau, xử lý mọi objection của người dùng cuối, phòng IT, phòng pháp chế, bộ phận mua hàng, compliance, pháp chế, tất cả các nhóm khác nhau đó.

Vị trí của champion trong một deal B2B theo April (video đăng ngày 30/05/2024): đưa đề xuất lên economic buyer, và phải xử lý objection của các nhóm khác.

Nếu ta rơi vào tình huống champion kiểu "đúng, đúng, đúng, cái này tuyệt lắm, tôi rất thích" nhưng rồi deal cuối cùng không thành, thì theo April (video đăng ngày 30/05/2024), một số lần điều thật sự đang xảy ra là họ bị kẹt, vì không thuyết phục được một trong những stakeholder quan trọng đó đồng ý.

Ví dụ April đưa (video đăng ngày 30/05/2024): champion có thể tới team IT và nói: "Này, bọn mình muốn mua phần mềm này, nó sẽ tuyệt lắm." Team IT nhìn vào rồi nói: "Có vẻ khá khó quản lý." Hoặc: "Làm sao tích hợp cái đó với hệ thống kế toán của mình? Tôi không nghĩ nó thật sự tích hợp được với hệ thống kế toán."

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), với tư cách là vendor, việc của ta là trang bị cho champion để xử lý những objection đó. Trong một số trường hợp, ta có thể có cơ hội pitch thẳng cho phòng IT, và như thế thì tuyệt, vì ta có thể làm tốt hết mức việc xử lý các objection đó. Nhưng trong những trường hợp khác, thường thì champion là người phải tự đi nói chuyện đó mà không có ta. Vì vậy, việc của ta là đoán trước được các objection đó có thể là gì, rồi đảm bảo champion có thể bước vào và biết câu trả lời cho tất cả những điều đó.

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nếu bạn thấy mình đang thua nhiều deal kiểu này, và có khả năng là do có objection từ các stakeholder khác trong phòng, ta cần nắm thật, thật rõ các objection đó là gì. Và ta cần làm tốt hơn việc xử lý chúng từ trước, trang bị cho champion để có thể tự làm việc đó kể cả khi ta không có mặt trong phòng.

## 11. Tăng tự tin, cách 3: đưa ra một đề xuất thật cụ thể

Cuối cùng, khi vẫn đang nói về việc tăng sự tự tin của khách hàng với lựa chọn của họ, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), việc cuối cùng ta có thể làm, ngoài giúp khách hiểu trade-off của các lựa chọn khác và giúp họ xử lý objection của các stakeholder khác trong deal, là đưa ra đề xuất (recommendation) rất cụ thể của chính ta.

April nói đây là một kỹ thuật thú vị mà chị bắt đầu thật sự suy nghĩ tới lần đầu khi đọc cuốn sách mới nhất của Matt Dixon lúc đó, The Jolt Effect (theo video đăng ngày 30/05/2024). Trong đó, sách cho thấy những sales rep rất hiệu quả thường đưa ra một đề xuất rất cụ thể. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), điều này đặc biệt hữu ích khi phần mềm có nhiều phần cấu thành, hay nhiều tùy chọn, hay những thứ add-on mà khách có thể chọn. Thường thì sự do dự đến từ chỗ có quá nhiều lựa chọn và khách không chắc nên chọn gói nào. Nghe thì có vẻ tệ.

Nhưng April kể khi đọc chương đó, chị nghĩ tới một trong những công ty rất lớn mà chị từng làm, IBM. Ở đó, chị và nhóm có rất nhiều thứ add-on khác nhau. Và có những deal bị chững lại ở những giai đoạn rất, rất cuối, vì khách không chắc chắn nên chọn gói nào và trade-off giữa các gói là gì. Sự do dự này làm khách vấp tới mức đôi khi cuối cùng chị và nhóm không chốt được deal nào cả (câu chuyện April kể trong video đăng ngày 30/05/2024).

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), nghiên cứu trong The Jolt Effect cho thấy những sales rep đưa ra một đề xuất rất cụ thể sẽ nói kiểu: "Nhìn này, đây là tất cả các lựa chọn, và bạn có thể làm theo bất cứ cách nào bạn muốn. Nhưng điều tôi đề xuất, dựa trên chỗ bạn đang đứng và những gì tôi đã thấy ở các công ty khác giống bạn, là bạn nên lấy gói này với những tùy chọn này."

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), một lần nữa, nếu bạn làm được việc này theo cách rất chân thật (authentic), nó tăng khả năng có được deal. Và thực tế, chị nói nghiên cứu trong The Jolt Effect cho thấy cách này cải thiện cơ hội chốt deal thêm 144% (theo video đăng ngày 30/05/2024).

Đó là ba việc thuộc nhóm tăng sự tự tin của khách hàng với lựa chọn của họ, theo April (video đăng ngày 30/05/2024):

- Giúp khách hiểu trade-off giữa các cách tiếp cận khác nhau với công việc cần làm (theo April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Trang bị cho champion để xử lý objection của các stakeholder khác trong deal (theo April, video đăng ngày 30/05/2024).

- Cuối cùng, đảm bảo ta đưa ra một đề xuất rất cụ thể, để khách không phải gánh thêm việc cố tự tìm ra chính xác mình đang muốn mua cái gì (theo April, video đăng ngày 30/05/2024).

## 12. Giảm rủi ro của deal: guarantee và chia deal thành từng phần

Cách thứ hai giúp khách vượt qua "do nothing" hay sự do dự, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), là giúp giảm rủi ro của việc làm deal. Thường thì khách do dự vì họ lo về các rủi ro khi ra quyết định:

- Chuyện gì xảy ra nếu dự án không mang lại value mà ta nghĩ nó sẽ mang lại? (câu hỏi April nêu, video đăng ngày 30/05/2024)

- Chuyện gì xảy ra nếu ta không đạt được mức người dùng chấp nhận (user adoption) như ta tưởng? (câu hỏi April nêu, video đăng ngày 30/05/2024)

- Chuyện gì xảy ra nếu dự án mất thời gian triển khai lâu hơn rất nhiều, hoặc khó triển khai hơn rất nhiều, hoặc có thể vượt ngân sách, hoặc ai biết được chuyện gì? (câu hỏi April nêu, video đăng ngày 30/05/2024)

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), tất cả những điều này có thể khiến người mua nói: "Thôi, tôi không nghĩ mình đã sẵn sàng làm việc này."

Vậy ta có thể làm gì để giảm rủi ro trong một deal? Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), có vài việc hiển nhiên. Những thứ như guarantee (cam kết bảo đảm) hiệu quả rất tốt, và chị đã thấy chúng hiệu quả ở nhiều công ty chị từng làm cùng: về cơ bản là một cam kết hoàn tiền, hoặc một cam kết nói rằng nếu bạn không đạt được điều này, hay nếu bạn không hoàn toàn hài lòng, bạn có thể huỷ hợp đồng và chúng tôi trả lại tiền.

Thường thì các guarantee này có giới hạn thời gian. Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), bạn có 30 ngày hoặc 60 ngày, và trong khoảng 30 tới 60 ngày đó, nếu bạn thấy mọi thứ không ổn, bạn có thể rút khỏi deal. Điều đó giúp khách cảm thấy đây không phải một quyết định kinh khủng, vì nếu hai tuần nữa mình thấy mình đang làm sai, mình vẫn có thể rút ra.

Một cách April đã thấy hiệu quả rất tốt, và đã áp dụng nhiều hồi còn là VP marketing in-house làm những deal rất, rất lớn (theo video đăng ngày 30/05/2024): một deal thật lớn thường có thể trông cực kỳ rủi ro, và trong những trường hợp đó, ta có thể muốn chia deal thành từng phần (chunk).

Theo April (video đăng ngày 30/05/2024), bạn phải cẩn thận với việc này, và phải tự tin rằng mình thắng được các phần tiếp theo. Thường thì các công ty không muốn chia deal thành từng phần vì họ lo: "Năm nay mình chỉ ghi nhận được doanh thu từ phần một, và phải tới năm sau mới có phần hai, phần ba hay phần bốn, trong khi mình muốn có được deal lớn này." Nhưng nếu lựa chọn còn lại là không có deal nào cả, thì có lẽ chia thành từng phần cũng được.

April nói chị thấy (video đăng ngày 30/05/2024) với một khách hàng thật sự lo về rủi ro, ta thường có thể làm một đợt triển khai thí điểm (pilot), hoặc một đợt triển khai nhỏ hơn, hoặc nhìn việc triển khai theo từng giai đoạn: giai đoạn một, ta chỉ triển khai tới mức này; giai đoạn hai, ta mở ra tới đây; giai đoạn ba, ta mở ra tới đây. Điều đó giúp khách, một lần nữa, thấy yên tâm rằng nếu mọi thứ đi chệch hướng, hay ta không mang lại được điều ta nói sẽ mang lại, thì họ chưa cắn cả bữa ăn. Họ mới chỉ nhấm một miếng nhỏ, và nó không có vẻ quá rủi ro.

Chia deal thành từng phần, theo kinh nghiệm April kể trong video đăng ngày 30/05/2024: khách bớt thấy rủi ro, còn vendor phải chấp nhận doanh thu đến dần và phải tự tin thắng các phần sau.

## 13. Proof of concept: lúc làm chậm deal, lúc đẩy nhanh deal

Đi kèm với chuyện đó là những thứ như proof of concept hay test project (dự án thử). April nói chị có một mối quan hệ vừa yêu vừa ghét với proof of concept (video đăng ngày 30/05/2024).

Chị từng làm một thời gian ở một công ty bán vào ngành dịch vụ tài chính (câu chuyện April kể trong video đăng ngày 30/05/2024). Ở những ngân hàng lớn mà chị và nhóm bán vào, các ngân hàng luôn muốn làm proof of concept tại chỗ (on-site). Họ không bao giờ trả tiền cho những proof of concept đó. Vì vậy chúng rất tốn kém với công ty của chị. Chúng có xu hướng làm deal chậm lại. Và không hiếm khi chị và nhóm, với tư cách là vendor nhỏ hơn, bị cuốn vào một proof of concept, rồi rốt cuộc ngân hàng lại chọn vendor lớn hơn thay vì mình.

Nên trong một số trường hợp, April nghĩ làm proof of concept thật ra là một điều tệ, vì nó làm deal chậm lại (theo video đăng ngày 30/05/2024). Ở những công ty đó, chị và nhóm lúc nào cũng cố tránh làm proof of concept. Chị và nhóm dồn sức vào câu hỏi: tại sao ta làm proof of concept? Ta đang cố chứng minh điều gì trong proof of concept? Nếu ta chỉ đang cố chứng minh nó chạy được với dữ liệu của bạn, có lẽ ta có thể làm việc đó trong một môi trường test ở văn phòng của chúng tôi, chẳng hạn.

Dù vậy, April cũng từng làm trong những ngành khác, nơi proof of concept thật ra là thứ đẩy nhanh deal (deal accelerator) (theo video đăng ngày 30/05/2024). Ở một công ty khác chị từng làm, chị và nhóm bán vào các nhà bán lẻ lớn, và một số nhà bán lẻ lớn đó có cửa hàng concept hay cửa hàng thử nghiệm (test store). Họ rất quen với việc làm proof of concept ở cửa hàng thử nghiệm trước khi triển khai ra bất cứ đâu khác.

Vì vậy chị và nhóm thấy, nếu vào được cửa hàng thử nghiệm thật nhanh, nếu dựng được proof of concept theo cấu trúc, nghĩa là có một định nghĩa rất cụ thể về tiêu chí (criteria), và đảm bảo có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, vì không muốn những proof of concept này kéo dài mãi, thì nếu cấu trúc chúng thật tốt, chúng thật ra có thể đẩy nhanh deal (câu chuyện April kể trong video đăng ngày 30/05/2024).

Nên trong một số trường hợp, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), khi bạn có một khách hàng đang do dự và lo về rủi ro của deal, làm một test project hay proof of concept có thể giúp gỡ rủi ro đó ra khỏi bàn.

## 14. Gộp cả ba lại: positioning, sales pitch và giảm rủi ro

Nhìn lại tất cả, April nhắc lại: ta có ba loại đối thủ, là status quo, cạnh tranh trực tiếp và do nothing (theo video đăng ngày 30/05/2024).

- Nếu là status quo, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), điều ta cố làm là chứng minh value của mình so với status quo, và hạ thấp cái đau của việc thay đổi. Đó là hai việc lớn.

- Nếu đang đối mặt với các đối thủ trong shortlist, April muốn thật sự dồn sức vào differentiated value của mình, và đồng thời loại thẳng tay những ai không hợp với thứ mình bán (theo video đăng ngày 30/05/2024).

- Cuối cùng, nếu gặp do nothing, một mặt April cố tăng sự tự tin của khách hàng rằng họ có thể ra một lựa chọn tốt, đồng thời giảm rủi ro của việc làm deal (theo video đăng ngày 30/05/2024).

Nếu nhìn cả ba điều này và các chiến thuật đi kèm cùng một lúc, theo April (video đăng ngày 30/05/2024), ta có thể rút ra vài kết luận:

- **Ta thật sự phải nắm chắc positioning.** Nếu muốn thật sự thắng deal và chứng minh value của mình, ta phải thật chặt chẽ trong định nghĩa về differentiated value, hay vì sao chọn ta thay vì "mấy ông kia". Và thứ hai, ta cũng phải thật chặt chẽ trong định nghĩa thế nào là một khách hàng best fit (kết luận của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- **Lý tưởng là có một sales pitch giúp team sales đóng vai người dẫn đường (guide).** Sales pitch đó cần làm được những việc như nói lên góc nhìn của ta về thị trường. Nó cần truyền tải thật rõ các cách tiếp cận khác nhau với vấn đề, ưu và nhược điểm của các cách đó, và ta nằm ở giữa như thế nào, hay vì sao và khi nào thì chọn ta thay vì "mấy ông kia" (kết luận của April, video đăng ngày 30/05/2024).

- **Ta cần thật sự nghĩ ra những cách sáng tạo để giảm rủi ro của deal**, gỡ rủi ro ra khỏi bàn, để giúp khách hàng ra được quyết định mà không cảm thấy sẽ có chuyện gì đó thật tệ xảy ra nếu mình chọn thiếu khôn ngoan (kết luận của April, video đăng ngày 30/05/2024).

Phần tổng kết của April trong video đăng ngày 30/05/2024: hai việc chính cho từng loại đối thủ, và ba kết luận rút ra khi nhìn chung cả ba.

Tuần này đến đây là hết. April mong người nghe thấy chủ đề thú vị và hữu ích, và cảm ơn mọi người đã ở lại nghe.

## Nguồn và liên kết

- Tên gốc: A Buyer-Centric Approach to Competitive Positioning
- Sự kiện: [YouTube](https://homus.dev/events/youtube)
- Video gốc: [https://www.youtube.com/watch?v=S_A5RS-mIsc](https://www.youtube.com/watch?v=S_A5RS-mIsc)

- Kênh YouTube April Dunford (April Dunford): [youtube.com/channel/UCucNuc_Myj4xCQN7gUXhH-g](https://www.youtube.com/channel/UCucNuc_Myj4xCQN7gUXhH-g)

Nguồn: https://homus.dev/talks/a-buyer-centric-approach-to-competitive-positioning · cập nhật 2026-11-02