# Công cụ thiết kế business model: Business Model Canvas

[Alexander Osterwalder](https://homus.dev/speakers/alexander-osterwalder) · [Stanford eCorner](https://homus.dev/orgs/stanford-ecorner), [Steve Blank](https://homus.dev/speakers/steve-blank) · [Stanford eCorner](https://homus.dev/orgs/stanford-ecorner)

> Osterwalder giải thích chín khối của Business Model Canvas qua ca Nespresso, demo thêm con số, rồi cùng Steve Blank bàn cách test business model.

Topics: Business Models, Startups

Canonical: https://homus.dev/talks/alexander-osterwalder-tools-for-business-model-generation-entire-talk

## 1. Ý tưởng về business model không thể đến từ Thụy Sĩ

Đây là buổi nói chuyện của Alexander Osterwalder do Stanford Technology Ventures Program ghi lại; thẻ tiêu đề đầu video ghi tên anh, chức danh "Entrepreneur & Author" và ngày January 25, 2012 (video đăng ngày 07/02/2012). Người dẫn chương trình mở màn bằng câu "Without further ado, Alexander", và anh bắt đầu bằng lời cảm ơn Tim.

![Thẻ tiêu đề Stanford Technology Ventures Program với tên Alexander Osterwalder, Entrepreneur & Author, January 25, 2012](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-0003.jpg)

Thẻ tiêu đề mở đầu video: logo Stanford Technology Ventures Program, tên Alexander Osterwalder, dòng "Entrepreneur & Author" và ngày January 25, 2012 (video đăng ngày 07/02/2012).

Anh kể rằng đứng ở đây là một chuyện buồn cười. Hồi anh mới bắt đầu với chủ đề này, có người gọi điện muốn làm việc với anh. Người đó ở Geneva, còn anh sống ngay gần đó. Hai bên nói chuyện, và người kia bảo muốn bay anh sang. Anh hỏi: bay sang từ đâu? Người kia đáp: từ California. Anh hỏi vì sao lại từ California, anh sống ngay bên cạnh mà. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), người đó nghĩ rằng những ý tưởng như business model không thể đến từ Thụy Sĩ, rằng ý tưởng về khởi nghiệp không thể đến từ Thụy Sĩ.

Nhưng anh nói, thực ra có những ý tưởng đến từ Thụy Sĩ, và với chủ đề business model mà buổi này sẽ bàn, ý tưởng ấy đã đi khắp thế giới (theo anh, video đăng ngày 07/02/2012). Anh sẽ nói một chút về ý tưởng "giải mã" khởi nghiệp (cracking the code of entrepreneurship): một số công cụ có thể dùng để nói về business model, thiết kế business model, và cuối cùng là để test business model.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), cho tới giờ các công cụ mọi người dùng còn khá thô sơ. Anh chắc rằng trong phòng có nhiều người là entrepreneur hoặc muốn trở thành entrepreneur, và nhiều entrepreneur giỏi đã làm được rất nhiều thứ hay, nhưng bằng những công cụ có lẽ không hoàn toàn phù hợp.

## 2. Đốt business plan, lên kế hoạch cho cuộc tìm kiếm

Một công cụ chắc chắn ai cũng từng nghe là business plan. Anh nhắc một câu nổi tiếng của Steve Blank: không business plan nào sống sót qua lần tiếp xúc đầu tiên với khách hàng. Vì vậy, theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), việc đầu tiên bạn muốn làm là đốt business plan của mình đi, vì nó là một sự lãng phí thời gian.

![Slide hình vẽ Steve Blank với câu trích no business plan survives the first contact with customers](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-0137.jpg)

Slide trích lời Steve Blank, "entrepreneur & thought leader": "no business plan survives the first contact with customers", bên cạnh hình vẽ một cuốn business plan đóng gáy lò xo (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Tuy vậy, anh nói (video đăng ngày 07/02/2012), bản thân việc lên kế hoạch không sai, nhưng phải lên kế hoạch cho đúng thứ. Kế hoạch thì vô giá trị, nhưng phần lên kế hoạch thì quan trọng. Slide lúc đó trích câu của Dwight D. Eisenhower: "plans are worthless, but planning is everything".

Câu hỏi là: trong khởi nghiệp, ta lên kế hoạch cho cái gì? Có phải lên kế hoạch xem doanh nghiệp sẽ trông thế nào không? Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), không. Thứ ta thật sự lên kế hoạch là cuộc tìm kiếm business model. Và khi đã tìm thấy một business model, đó mới là lúc bắt đầu thực thi nó. Anh gọi đó là một sự dịch chuyển khá lớn so với cách mọi người vẫn làm tới giờ.

Ta thường nghĩ ý tưởng là thứ quan trọng nhất lúc ban đầu. Nhưng theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), điều quan trọng là thứ bạn trao cho ý tưởng, hình dạng bạn trao cho nó, cách bạn phát triển nó cho tới khi nhận ra: này, cái này có thể thật sự chạy được. Rồi bạn mới thực thi. Đó là lúc bạn bắt đầu tiêu tiền.

Anh nói mình rất hào hứng với các công cụ, các công cụ ở mức khái niệm, nhưng anh nghĩ có thể đẩy xa hơn nữa: có những công cụ được phần mềm hỗ trợ, giúp ta suy nghĩ về business model. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), anh không nghĩ ta sẽ bao giờ thay thế được sự sáng tạo, phần nghệ thuật trong khởi nghiệp, nhưng anh nghĩ ta có thể nâng cao lối suy nghĩ đó. Anh sẽ nói thêm một chút về điều này.

## 3. Ba phần, và câu hỏi business model là gì

Trong buổi này (video đăng ngày 07/02/2012), anh muốn nói về ba thứ. Thứ nhất là khái niệm business model. Anh hỏi ai đã từng nghe về Business Model Canvas: khá nhiều. Ai chưa từng nghe: một nửa, một nửa. Nên anh sẽ chiếu một đoạn video ngắn về nó. Thứ hai, anh sẽ cho thấy ý anh là gì khi nói về công cụ, công cụ của khởi nghiệp. Và cuối cùng anh sẽ nói một chút về quy trình. Ba thứ. Anh hỏi như vậy nghe có ổn không, rồi nhìn phản ứng của khán phòng và nói lẽ ra anh nên rời phòng luôn.

Phần đầu là khái niệm. Anh hỏi: business model là gì? Anh nói mình đặt câu hỏi này ở khắp nơi trên thế giới, Brazil, Singapore, bất cứ đâu anh tới, và câu trả lời là: có lẽ có bao nhiêu người trong phòng thì có bấy nhiêu câu trả lời (theo anh, video đăng ngày 07/02/2012). Nó giống như có một tập rất nhiều ngôn ngữ khác nhau. Đó là một từ ai cũng dùng khá nhiều.

Anh hỏi trong phòng ai chưa bao giờ dùng chữ business model. Nếu có, theo anh, người đó có lẽ sẽ là người thứ tư trong các khán phòng anh từng nói chuyện. Không ai cả. Mọi người đều dùng chữ business model, vậy lẽ ra ai cũng biết nó nghĩa là gì. Nhưng hoá ra, theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), mỗi người có một mô hình tư duy (mental model) khá khác nhau. Ta dùng cùng một chữ, nhưng người thì nói về chiến lược, người nói về kênh, người nói về lợi nhuận, sản phẩm, công nghệ, quy trình. Điều thú vị hơn là nếu ta có được một cuộc thảo luận tốt hơn về business model là gì.

Anh mô tả (video đăng ngày 07/02/2012) cảnh một team bàn về business model, kiểu "ta cần tìm một business model cho sản phẩm của mình", hay một công ty đang hoạt động nói "ta cần tái tạo business model". Cuộc thảo luận sẽ trông thế này: một người nói, "blah, blah, blah". Người kia: "Cái gì?" Lại "blah, blah, blah". "Cái gì?" Những người thông minh ngồi chung một phòng, dùng rất nhiều chữ nhưng không hiểu nhau. Anh nói hiện tượng này được gọi là "blah, blah, blah".

![Bìa sách Blah Blah Blah: What to Do When Words Don't Work của Dan Roam](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-0511.jpg)

Slide chiếu bìa cuốn "Blah Blah Blah: What to Do When Words Don't Work" của Dan Roam, tác giả của The Back of the Napkin; anh nói cuốn này ra hồi tháng Chín (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Anh nhắc tới một cuốn sách hay của Dan Roam, người viết The Back of the Napkin. Cuốn mới nhất của ông ra hồi tháng Chín, tên là Blah, Blah, Blah: What to Do When Words Don't Work (theo anh, video đăng ngày 07/02/2012).

## 4. Từ luận án PhD tới một cuốn sách bán chạy

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), khi nói về business model thì lời nói là không đủ. Ta cần, thứ nhất, một ngôn ngữ chung, nhưng là một ngôn ngữ hình ảnh, cho phép ta phác ra (sketch) business model. Vì khi ta phác chúng ra, khi ta vẽ chúng thành bản đồ, cuộc thảo luận mới trở nên rõ ràng. Anh nhấn mạnh điều đó thật sự quan trọng.

Khi mới bắt đầu với chủ đề này, theo lời anh (video đăng ngày 07/02/2012), đó là điều anh muốn tìm ra: một ngôn ngữ chung, một ngôn ngữ hình ảnh để nói về business model thì sẽ trông thế nào? Anh bắt đầu làm PhD về đề tài này và nhận bằng PhD với luận án "The Business Model Ontology: a Proposition in a Design Science Approach". Slide lúc đó chiếu trang bìa luận án, ghi Université de Lausanne, École des Hautes Études Commerciales, năm 2004, bên cạnh một nhân vật hoạt hình nói "I want to write a management bestseller". Anh nói đã nghe thấy vài người cười. Như mọi người biết, muốn lấy bằng PhD thì phải dùng những chữ như "ontology", rồi bạn sẽ có bằng PhD, đơn giản vậy thôi.

Điều buồn cười là anh đưa luận án lên mạng, và người ta bắt đầu đọc nó. Họ tải về, họ dùng nó trong các công ty, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), nghĩa là có điều gì đó trong đó mà người ta thật sự thấy thú vị. Anh nói lúc bắt đầu nghiên cứu và viết luận án, không ai bảo anh rằng luận án sẽ được đọc, nếu biết thì có lẽ anh đã làm tốt hơn. Luận án PhD thường được viết ra rồi có ba người đọc, nhưng luận án này thì đi khắp thế giới.

Anh nghĩ: những ý tưởng này người ta thấy thú vị, vậy thì, theo một cách hơi ngây thơ, anh muốn viết một cuốn sách quản trị bán chạy (management bestseller). Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), nếu bạn biết ngành xuất bản, bạn biết mỗi năm có một triệu đầu sách tiếng Anh ra đời. Trong một triệu đó có 11.000 cuốn là sách kinh doanh, nên chẳng ai đang chờ cuốn thứ 11.001. Không ai cả.

Nên anh và nhóm thử xuất bản cuốn sách bằng một business model sáng tạo, và thật sự đã biến nó thành sách bán chạy. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), lúc đó có khoảng một phần tư triệu cuốn đang lưu hành khắp thế giới, bằng 23 ngôn ngữ, và quan trọng hơn nữa là người ta đang dùng những thứ trong đó. Anh giới thiệu bìa cuốn Business Model Generation và hỏi ai trong phòng đã có cuốn này.

## 5. Chín khối của Business Model Canvas

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), trái tim của cuốn sách, cho những ai đã biết và chưa biết nó, là ngôn ngữ hình ảnh anh vừa nói: Business Model Canvas, cho phép bạn phác ra các business model đang có hoặc những business model bạn muốn tạo ra. Ngôn ngữ này gồm chín khối (building block), những khối cho phép bạn mô tả hoặc thiết kế mọi business model bạn có thể nghĩ ra. Khả năng là vô hạn, hàng ngàn phương án.

Anh chiếu một đoạn phim khoảng hai phút giải thích Business Model Canvas là gì. Anh nói nếu anh tự giải thích thì chắc mất 15 phút, nên anh và nhóm làm một đoạn phim để mọi người có cái nhìn tổng quan nhanh. Đoạn phim nói (video đăng ngày 07/02/2012) rằng business model của một tổ chức có thể được mô tả bằng chín khối cơ bản: customer segments của bạn, value proposition cho từng segment, channels để tiếp cận khách hàng, customer relationships bạn thiết lập, revenue streams bạn tạo ra, key resources và key activities bạn cần để tạo ra giá trị, key partners, và cost structure của business model.

Theo đoạn phim (video đăng ngày 07/02/2012), chỉ liệt kê chín khối thì chưa đủ. Điều bạn thật sự muốn là vẽ chúng lên một canvas đã có sẵn cấu trúc. Đó là thứ được gọi là Business Model Canvas: một công cụ giúp bạn vẽ bản đồ, thảo luận, thiết kế và phát minh ra các business model mới.

Vị trí chín khối trên canvas, theo tên các khối in trên canvas chiếu trong video đăng ngày 07/02/2012: hạ tầng ở bên trái, khách hàng ở bên phải, value propositions ở giữa, chi phí và doanh thu ở hàng dưới.

Đoạn phim đi lần lượt qua chín khối (video đăng ngày 07/02/2012), bắt đầu từ customer segments: tất cả những người hoặc tổ chức mà ta tạo ra giá trị cho họ, gồm cả người dùng đơn thuần lẫn khách hàng trả tiền. Với mỗi segment, bạn có một value proposition riêng: những gói sản phẩm và dịch vụ tạo ra giá trị cho khách hàng. Channels mô tả bạn tương tác với khách hàng và trao giá trị qua những điểm chạm (touch point) nào. Customer relationships phác ra kiểu quan hệ bạn thiết lập với khách hàng. Revenue streams làm rõ business model của bạn thu về giá trị bằng cách nào và qua những cơ chế định giá nào.

Rồi bạn cần mô tả hạ tầng để tạo ra, trao đi và thu về giá trị. Theo đoạn phim (video đăng ngày 07/02/2012), key resources cho thấy những tài sản nào là không thể thiếu trong business model của bạn. Key activities cho thấy những việc nào bạn thật sự phải làm giỏi. Key partners cho thấy ai có thể giúp bạn tạo đòn bẩy cho business model, vì bạn sẽ không tự sở hữu mọi key resource, và thông thường cũng không tự làm mọi key activity. Khi đã hiểu hạ tầng của business model, bạn cũng sẽ có ý niệm về cost structure của nó. Vậy với Business Model Canvas, bạn có thể vẽ toàn bộ business model của mình trong một hình. Đoạn phim nói điều này áp dụng được cho người khởi nghiệp cũng như cho những lãnh đạo cấp cao nhất.

## 6. Cả bức tranh trên một trang, Post-it và quả bóng bay

Sau đoạn phim, anh tóm lại: chín khối, khá đơn giản. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), từng khối riêng lẻ không có gì mới. Có lẽ phần lớn mọi người trong phòng đã biết từng mảnh của nó, nếu đã tìm hiểu kinh doanh một chút thì đều có ý niệm về chúng. Điều quan trọng ở đây là có cả chín khối trên một slide, hoặc trên một tấm poster nếu in ra, và hiểu chúng khớp với nhau thế nào. Như vậy ta có cái nhìn toàn cảnh, không chỉ là sản phẩm.

Anh nói với các kỹ sư trong phòng (video đăng ngày 07/02/2012): sản phẩm, kể cả sản phẩm xuất sắc, đang trở thành hàng hoá phổ thông (commodity). Chính sự kết hợp giữa sản phẩm xuất sắc và một business model xuất sắc mới giữ bạn đi trước trong cạnh tranh ở thập kỷ tới. Nên điều bạn thật sự muốn hiểu là các mảnh khớp với nhau thế nào và business model tốt nhất cho ý tưởng của bạn có thể là gì. Điều đó nghĩa là bạn cần tìm kiếm business model đúng.

Anh nói (video đăng ngày 07/02/2012) sẽ xem một ví dụ, phác ra business model của nó, và khi nói "phác ra", anh muốn nói đúng nghĩa đen là phác bằng giấy Post-it. Vì thế mà mọi người có Post-it trên bàn: cả phòng sẽ cùng làm một ca nhỏ. Anh nhờ người phát canvas cho khán phòng.

Anh đưa ra vài nguyên tắc cơ bản (video đăng ngày 07/02/2012). Không bao giờ viết thẳng lên canvas, đó là một tội ác, vì Chúa đã phát minh ra Post-it. Anh nói mình không có cổ phiếu nào của 3M. Điều bạn muốn làm là với mỗi khối, dùng Post-it. Những tờ Post-it này hơi to, nên anh cắt chúng nhỏ lại một chút.

![Business Model Canvas với các tờ Post-it vàng ghi building block trong từng ô](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-1147.jpg)

Slide Business Model Canvas với chín ô có tên Key Partners, Key Activities, Key Resources, Value Propositions, Customer Relationships, Channels, Customer Segments, Cost Structure, Revenue Streams, mỗi ô dán các tờ Post-it vàng ghi "building block" (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Vì sao mỗi ý tưởng, mỗi customer segment, mỗi channel lại dùng một tờ? Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), vì như thế nó di động được: bạn dán lên, bàn bạc, rồi gỡ xuống. Hoặc nếu bạn đã vẽ ra một business model, chẳng hạn bạn có một ý tưởng sản phẩm và đã vẽ ra mọi mảnh, bạn sẽ muốn tự hỏi: ở đây tôi có hai segment, nếu bỏ một segment đi thì sao? Tác động lên phần còn lại của business model là gì? Có bỏ được một channel không? Có bỏ được resources không?

Anh kể (video đăng ngày 07/02/2012) có người từng nói với anh rằng Business Model Canvas giống một quả bóng bay: bạn ấn vào một bên thì bên kia sẽ bị tác động. Nên bạn thấy được quan hệ giữa các mảnh.

## 7. Bài tập cà phê: người Thụy Sĩ trả thêm bao nhiêu

Cả phòng cùng làm một ca nhỏ. Vì đã cuối ngày, anh nghĩ điều hay nhất có thể làm là nói về cà phê. Anh chọn cà phê vì đó là một ngành hàng hoá phổ thông (commodities business) và có những chuyện thú vị đang diễn ra trong ngành này. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), bạn có thể học từ bất kỳ business model nào, kể cả business model chẳng liên quan gì tới lĩnh vực bạn đang làm. Đó chính là điều thú vị: không giống sản phẩm, nơi một sản phẩm của ngành này có thể chẳng liên quan gì tới sản phẩm của ngành khác, bạn có thể học từ những business model đáng kinh ngạc ngoài kia.

Anh bắt đầu (video đăng ngày 07/02/2012) bằng một câu hỏi nhỏ từ Thụy Sĩ, nơi anh đến, vì anh có dữ liệu ở đó: các hộ gia đình Thụy Sĩ trả ít hơn hay nhiều hơn bao nhiêu cho cà phê uống ở nhà, nếu nhìn vài năm gần đây? Trả ít hơn 20% hay nhiều hơn 20%? Anh xin vài phỏng đoán.

Một người trong khán phòng nói (video đăng ngày 07/02/2012): cộng 50. Anh gọi đó là một phỏng đoán can đảm. Một người khác: trừ 20. Anh nhắc lại: trừ 20, đây là ngành hàng hoá phổ thông mà, khá dễ hiểu. Một phỏng đoán khác: cộng 200. Anh nói: đây là Stanford, Silicon Valley, ta cần can đảm một chút. Có người trong khán phòng nói cần Post-it, và anh hỏi lại sao có thể ngồi ở đây mà không có Post-it.

Hoá ra, theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), trong ngành hàng hoá phổ thông này có một công ty khiến người Thụy Sĩ, và giờ là khắp thế giới, trả nhiều hơn 600 tới 800%. Anh gọi đó là điều đáng kinh ngạc, nhất là khi bạn biết người Thụy Sĩ không ném tiền qua cửa sổ, vì thế nên người Thụy Sĩ mới có những ngân hàng lớn, an toàn như vậy. Slide lúc đó là ảnh George Clooney nhấp một tách espresso với dòng chữ "600% to 800% more".

Anh nói lý do cũng không phải George Clooney. George Clooney đại diện cho một thương hiệu, trừ ở Mỹ: George Clooney đại diện cho Nespresso. Giai thoại anh kể (video đăng ngày 07/02/2012) là Mỹ là nước duy nhất mà George Clooney không quảng cáo cho Nespresso, vì nếu là một diễn viên mà đi đóng quảng cáo thì có nghĩa là bạn đang trên đà đi xuống, nên ở Mỹ ông không muốn làm vậy.

Nespresso đã làm gì? Anh hỏi ai từng uống cà phê Nespresso, rồi nghe phản ứng của khán phòng và nói: vậy là Nespresso đã chinh phục cả nước Mỹ rồi. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), cốt lõi là một công nghệ: Nespresso là những người đầu tiên phát minh ra cà phê đóng từng phần (single portion): có một cái máy, có những viên nhôm (pod), bạn lấy viên, cho vào máy, bấm nút, và chảy ra một tách espresso rất ngon với lớp crema bên trên. Anh nói nó giống như ở Milano, không giống ở Phần Lan hay những nơi khác trên thế giới, nơi espresso hơi đáng ngờ.

Kết quả họ đạt được khá đáng kinh ngạc. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), sau hai thập kỷ, đây vẫn là một trong những mảng kinh doanh tăng trưởng nhanh nhất trong đế chế Nestlé, mà Nestlé là công ty thực phẩm lớn nhất thế giới. Nó tăng trưởng khoảng 30%, vẫn sau hai thập kỷ, trong 11 năm gần đây. Slide ghi "one of the fastest-growing businesses in the Nestlé group" và "average growth of 30% p.a. since 2000".

Anh nói nếu bạn đang làm startup và muốn thành Google hay Facebook gì đó, bạn sẽ chê 30%. Nhưng với một công ty đã tồn tại một thời gian, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), 30% là khá tốt nếu giữ được mức đó suốt. Và mảng này lúc đó là một mảng kinh doanh khoảng 3,2 tỷ đô la Mỹ, chỉ với một dòng sản phẩm: máy và viên, đó là mảng chính.

![Slide nền đen ghi over 3 billion CHF annual revenue with 1 product line (3.2 bio USD)](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-1640.jpg)

Slide về kết quả của Nespresso: "over 3 billion CHF annual revenue with 1 product line (3.2 bio USD)" (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Rồi anh giao bài (video đăng ngày 07/02/2012): anh muốn khán phòng làm một chút trên business model. Bạn đã biết công nghệ, máy và viên. Vậy theo bạn, những thành phần cốt lõi nào trong business model đã làm Nespresso thành công như vậy? Anh cho khoảng sáu phút, làm theo nhóm hai người với người ngồi cạnh, dùng Post-it, phác ra những gì bạn nghĩ là quan trọng, then chốt trong business model của họ.

Hết giờ, anh gọi cả phòng quay lại làm cùng nhau và nói mọi người chắc không ngờ phải làm việc vào giờ này trong ngày, nhưng đang làm việc với một người Thụy Sĩ mà.

## 8. Khán phòng phác business model của Nespresso: máy và viên

Anh hỏi mọi người nghĩ ra gì (video đăng ngày 07/02/2012). Người đầu tiên trong khán phòng đưa ra một phỏng đoán về chuyện bán máy, và anh tóm lại: đưa máy ra thị trường rồi kiếm tiền từ các viên, bán lặp lại (repetitive sales). Một người khác nói về value proposition: bạn có được cà phê cao cấp mà không phải ra khỏi nhà, và có nhiều hương vị khác nhau theo các màu viên khác nhau. Một người nữa nói về việc đặt hàng online và mọi thứ tự động tới tận nhà.

Anh dừng ở đó một chút và hỏi (video đăng ngày 07/02/2012): mua máy Nespresso ở đâu? Có người nói Amazon. Anh nói: ở khắp nơi. Còn viên thì mua ở đâu? Có người đáp: chỉ qua chính họ. Vì sao họ phân biệt giữa máy và viên? Có người nói: vì một khi đã sở hữu máy thì bạn phải có viên. Anh nói: đúng, một khi đã có máy thì bạn hết đường lựa chọn, rồi xin lỗi vì lỡ dùng một chữ thô và nói chữ đó chắc sẽ bị "bíp"; ở Thụy Sĩ thì người ta để nguyên.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), Nespresso đưa máy ra thị trường và muốn càng phủ rộng càng tốt, nên họ thật sự đẩy bạn mua máy. Nhưng khi bạn đã có máy, bạn không còn lựa chọn: đó là loại viên duy nhất cho vào được máy, nên họ không cần độ phủ nữa, vì bạn sẽ tự đi mua viên. Muốn đổi thì bạn phải mua một cái máy hoàn toàn mới. Đó là ý tưởng đằng sau.

Rồi anh vẽ mọi thành phần trong business model của họ ra thành hình. Anh nói không viết một value proposition hoa mỹ nào, mà phác ra một chiến lược máy và viên. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), với máy Nespresso, họ bán qua bán lẻ (retail), chủ yếu cho hộ gia đình, khoảng 85% thị trường của họ, một chút cho doanh nghiệp, mảng này có một đội sales khác. Họ bán máy một lần, và thậm chí không tự sản xuất máy. Họ làm việc với các nhà sản xuất máy, vì thứ họ quan tâm, như người trong khán phòng đã chỉ ra đúng, là các viên.

![Business Model Canvas của Nespresso phủ kín các tờ Post-it vàng và cam](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-2152.jpg)

Canvas Nespresso mà anh dựng trên slide: Post-it vàng cho máy (machine manufacturer, Nespresso machines, retail, households, business, 1 x machine sales) và Post-it cam cho viên (Nespresso pods, Nespresso club, mail order, call center, Nespresso.com, Nespresso stores, repetitive pod sales), cùng patents, brand, coffee, production, B2C distribution, marketing ở nửa trái (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Với viên, họ có một chiến lược khác. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), họ bán viên trực tiếp qua các kênh của riêng mình: khởi đầu bằng đặt hàng qua thư (mail order), call center, rồi nespresso.com, và giờ bạn thấy cửa hàng Nespresso khắp thế giới, đại lộ Champs-Élysées, Fifth Avenue.

Anh hỏi: vì sao họ mở cửa hàng? Cái đó khá đắt. Nếu bán được mọi thứ qua Internet thì sao lại làm vậy? Có người nói: branding. Anh bảo nói rõ thêm một chút. Có người nói: uy tín (prestige). Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), đó là một thương hiệu rất cao cấp, họ đòi bạn rất nhiều tiền, gấp sáu tới tám lần cho espresso, và bạn không thể xây được điều đó chỉ qua Internet. Anh so sánh với chiến lược của Apple: tự xây cửa hàng để tạo một thương hiệu cao cấp. George Clooney thì tốt, nhưng không đủ, bạn cần cửa hàng.

Rồi bạn bắt đầu mua viên, và họ có doanh thu định kỳ (recurring revenue) với biên lợi nhuận cao khủng khiếp, mọi đồng tiền chảy vào túi họ. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), đó là điều làm họ thành một công ty thành công như vậy.

## 9. Nửa bên trái: patents, brand, hậu trường của sân khấu

Rồi anh chuyển sang nửa còn lại và hỏi khán phòng đã dán gì vào key resources, những thứ quan trọng nhất trong key resources của họ. Có người nói: patents. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), patents là một thành phần then chốt trong business model của họ: cả business model được xây trên patents, vì nếu không thì ai cũng có thể làm viên và đẩy biên lợi nhuận xuống. Điều thú vị là, theo anh, năm đó một số patents đang hết hạn, nên sẽ thú vị khi xem Nespresso phát triển business model ra sao, vì họ cần thay đổi nó. Business model không bao giờ là xong.

Còn gì nữa trong key resources? Có người nói: cà phê. Anh nói đơn giản thôi, nhưng họ chỉ muốn cà phê cao cấp. Anh xin thêm, và nói (video đăng ngày 07/02/2012): về cơ bản, nếu bạn biết mình làm gì ở nửa bên phải, bạn sẽ suy ra được mình cần gì ở nửa bên trái. Có người nói: tiếp cận một công ty quốc tế; anh nói cái này khá quốc tế. Có người nói: vận chuyển, logistics; anh nói cái đó thuộc key activities hơn. Có người nói: vốn; anh nói tiếp cận vốn có lẽ không quan trọng lắm ở đây. Có người nói: phong cách (style); anh bảo có thể gọi đó là brand.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), nếu bạn ở một mảng kinh doanh hướng tới người tiêu dùng mà không có brand thì bạn chết, và brand thì tốn kém để tạo ra. Nên nếu muốn vào loại kinh doanh đó, tốt nhất bạn phải có brand. Rồi key activities: phân phối tới người tiêu dùng (business to consumer distribution), marketing, sản xuất.

Điều thú vị ở đây, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), là đó là lần đầu tiên Nestlé bán cho hộ gia đình. Họ quen gửi từng pallet hàng tới nhà bán lẻ. Đây là lần đầu tiên họ phải xây logistics để gửi những hộp nhỏ tới từng nhà. Và nếu bạn biết những thứ ở nửa bên trái, bạn sẽ rất nhanh suy ra được cost structure.

Cách Osterwalder mô tả hai nửa của canvas trong video đăng ngày 07/02/2012: nửa phải là sân khấu phía trước, gắn với khách hàng; nửa trái là hậu trường giúp sân khấu đó vận hành, giống như một tấm gương.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), ở nửa bên phải ta có phần nào đó là sân khấu phía trước (front stage), liên quan tới khách hàng. Ở nửa bên trái ta có hậu trường (backstage), thứ giúp sân khấu phía trước vận hành. Anh hỏi mọi người có thấy tính đối ngẫu đó không, nó hơi giống một tấm gương.

## 10. Cùng sản phẩm, suýt phá sản vì business model

Vì sao anh chọn Nespresso khi nói chuyện ở Stanford, ở một trường kỹ thuật? Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), vì có một điều mọi người có thể học được và nó thật sự, thật sự quan trọng: khi Nespresso mới khởi đầu, họ đã ở rất gần bờ phá sản. Vì sao? Vẫn đúng sản phẩm đó, đúng công nghệ đó. Vì business model của họ không chạy. Cùng sản phẩm, cùng công nghệ, business model của họ không chạy.

![Slide nền hạt cà phê ghi but Nespresso almost failed in 1987 due to a nonperforming business model](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-2346.jpg)

Slide giữa hai viền hạt cà phê: "but Nespresso almost failed in 1987 due to a nonperforming business model" (slide trong video đăng ngày 07/02/2012).

Anh nói sẽ giữ nó đơn giản. Business model ban đầu trông thế này (theo anh, video đăng ngày 07/02/2012): một liên doanh (joint venture) với các nhà sản xuất máy, một mảnh tương tự như trước, nhưng họ bán cho văn phòng, cho các công ty, qua đội sales của liên doanh, qua đội sales của các nhà sản xuất máy. Trên slide lúc đó, canvas chỉ có bốn tờ Post-it: machine manufacturer, Nespresso system, joint venture with manufacturer và offices.

Có hai thứ không chạy, theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012): các văn phòng không quan tâm, và đội sales không muốn bán những cái máy nhỏ này. Nên business model đó không chạy. Thực ra họ đã đầu tư rất nhiều tiền vào đó trước khi chuyển, hay "pivot" nếu dùng chữ của Silicon Valley, sang một business model mới.

Lý do duy nhất khiến họ làm vậy, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), là ban giám đốc nói: ta đã sản xuất tất cả những cái máy này, kho của ta đầy rồi, chi bằng thử cái khác. Nên họ chuyển sang một business model mới. Họ chuyển người phát minh ra thứ này, lúc đó là CEO, về lại bộ phận nghiên cứu, nơi ông xuất thân, và đưa vào một CEO mới, người nghĩ ra business model mà cả phòng vừa xem.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), họ đã thử nghiệm với business model đó, nhưng lẽ ra có thể làm theo cách ít tốn kém hơn nếu thử nghiệm trước khi xây cả mảng kinh doanh này.

## 11. Công cụ: thêm con số vào canvas trên iPad

Phần thứ hai, anh muốn nói vài phút về công cụ. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), khi nghĩ về business model của mình, bạn muốn phác nó ra, có đủ chín khối, và có một câu chuyện hay. Nhưng nhìn những gì mọi người đã làm tới giờ, những gì vừa làm ở đây, thì còn thiếu gì? Có người trong khán phòng nói: con số. Anh đồng ý: con số. Chỉ thế này thì, theo lời anh, vẫn là "intellectual masturbation".

Điều ta thật sự muốn lúc này, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), là đi xa hơn một chút và làm thứ mà công cụ giấy khó làm: thêm vào vài con số ước lượng (ballpark figure). Anh kể khoảng một năm, giờ là hai năm trước, anh nghĩ: nếu làm được một app iPad cho phép phác business model và thêm con số, ta có thể làm một bản prototype business model trong năm, mười hay mười lăm phút mà không bao giờ phải mở Excel. Vì nếu muốn đưa con số vào Excel thì được thôi, nhưng bạn sẽ mất rất nhiều thời gian và bạn không thể "chơi" trong Excel.

Anh nói thẳng là mình đang tự giới thiệu app iPad của mình, nhưng đây không phải mảng kinh doanh của anh và nhóm, rồi mở app ra demo (demo trong video đăng ngày 07/02/2012). Anh tạo một canvas cho chính cái app này: anh nói sẽ làm một business model cho app này. Nhắm tới ai? Anh chọn entrepreneur, và consultant. Kênh nào? Bán một app thì là App Store và iTunes. Và giả sử là bán app.

Đến đây anh làm được đúng những gì làm được trên giấy, phác ra toàn bộ. Theo Osterwalder (demo trong video đăng ngày 07/02/2012), nó trở nên thú vị khi bật công cụ ước lượng (estimator) nhỏ ở góc trên bên trái và bắt đầu đưa con số vào. Có bao nhiêu entrepreneur có thể quan tâm? Anh đặt tổng thị trường có thể là 30.000. Bao nhiêu consultant? Anh dùng cùng con số đó để chơi thử.

Rồi anh thêm một revenue stream: bán app cho entrepreneur, chọn từ một danh sách các loại revenue stream có sẵn trong app. Nhưng bán qua App Store thì có một chi tiết nhỏ: phải trả Apple 30%. Nên revenue stream về cơ bản là doanh thu trừ đi một khoản cắt phí giao dịch, doanh số trừ 30%, và một công thức mới hiện ra (demo trong video đăng ngày 07/02/2012).

Năm đầu tiên tiếp cận được bao nhiêu khách hàng? Anh đặt 15%. Họ mua app mấy lần? Một lần, trừ khi họ hay làm mất iPad như anh. Họ trả bao nhiêu? 29 đô la. Trả Apple bao nhiêu? 30%. Theo Osterwalder (demo trong video đăng ngày 07/02/2012), chỉ cần chơi thử như vậy là anh thấy ngay cái này không đáng làm: nó thậm chí không bù được chi phí phát triển. Nếu đã vẽ ra toàn bộ ở đây, anh sẽ thấy cái này tốn kém hơn số tiền có thể kiếm được.

![Màn hình app canvas trên iPad chiếu lên tường, có các ghi chú bm app, app store, hai segment 30K và app sales](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-2843.jpg)

Màn hình app chiếu lên tường trong lúc demo: một tờ ghi chú "bm app" ở Value Propositions, "app store" ở Channels, hai segment ở Customer Segments, mỗi cái gắn vòng tròn "30 K", và "app sales" ở Revenue Streams với hai vòng tròn "130 K" và "39.1 K" (demo trong video đăng ngày 07/02/2012).

Đây là chỗ nó trở nên thú vị, anh nói: giờ anh sẽ chơi. Anh lấy một ý tưởng khác (demo trong video đăng ngày 07/02/2012): làm một web app, chỉ bán cho consultant, kênh là web. Theo anh, consultant có một "job to be done" khác. Entrepreneur muốn tìm một business model chạy được. Consultant thì hơi khác: họ giúp người khác hết lần này tới lần khác, mỗi tuần, mỗi tháng. Vậy nên tạo revenue stream kiểu gì? Một khoản định kỳ, nếu không thì thật ngớ ngẩn, như ném tiền qua cửa sổ. Nên anh chọn subscription.

Anh dùng revenue stream khác: subscription, web app, cho consultant. Vẫn con số 15%, trả 9 đô la, rất rẻ, mỗi tháng, và anh thấy, "boom", thú vị hơn nhiều (demo trong video đăng ngày 07/02/2012). Tất nhiên, anh nói, ta đều biết doanh thu định kỳ, subscription thú vị hơn bán app, nhưng hãy tưởng tượng nếu làm được điều này cho cả business model. Bạn có thể chơi, có thể làm hai, ba, bốn phương án khác nhau trong nửa tiếng hay một tiếng.

Anh nhắc lại (video đăng ngày 07/02/2012): chính sản phẩm, value proposition, cộng với business model, business model đúng, mới là điều quan trọng. Nên bạn muốn chơi với nó để tìm ra business model đúng. Theo anh, điều này ăn khớp với ý tưởng của design thinking rằng prototyping thật ra là cuộc trò chuyện bạn có với ý tưởng của mình: khi bắt đầu vẽ ra, bạn có ý tưởng mới, bạn thử cái khác, bạn phát triển những phương án khác nhau. Slide lúc đó trích lời designer Tom Wujec: "prototyping is the conversation you have with your ideas".

## 12. Quy trình: một tập giả thuyết, và Steve Blank bước vào

Rồi anh sang phần cuối: quy trình. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), dùng một app như vậy, bạn có thể nghĩ ra những phương án tuyệt vời, đáng kinh ngạc, và nói: cái này sẽ chạy. Nhưng bạn biết không, kể cả business model tốt nhất trên giấy cũng chỉ là một tập giả thuyết, một tập phỏng đoán. Slide lúc đó là canvas phủ kín các tờ Post-it ghi "GUESS" dưới dòng chữ "... a set of hypotheses".

Anh nói (video đăng ngày 07/02/2012) đây là thứ Steve Blank gọi là "get out of the building", vì... Đúng lúc đó có tiếng từ phía khán phòng chen vào: "What do you know about Steve Blank?" Osterwalder hỏi lại: sao lại ngắt lời tôi, tôi đang nói mà; anh là ai mà ngắt lời, Steve Blank thì có thể ngắt lời tôi, nhưng... Người kia đáp: "Well, I'm Steve Blank." Osterwalder nói: chào đón Steve Blank, đúng là một bất ngờ. Steve Blank cảm ơn anh.

Trên sân khấu (video đăng ngày 07/02/2012), Osterwalder hỏi vậy hai người nói chuyện về chủ đề này nhé, và Steve Blank đồng ý: nói chuyện về chuyện này, Alexander. Osterwalder hỏi có ngồi xuống không, và hai người ngồi xuống. Steve Blank nói ông chỉ tình cờ đi ngang qua và nghe thấy tên mình bị nhắc tới một cách vô cớ. Rồi ông hỏi: anh thì biết gì về "getting out of the building"? Làm sao lấy Business Model Canvas và thật sự biến nó thành thứ hành động được?

![Steve Blank mặc áo vest xám ngồi bên trái, giơ tay, Alexander Osterwalder áo đen ngồi bên phải](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-3143.jpg)

Steve Blank (trái) và Alexander Osterwalder (phải) ngồi trên hai chiếc ghế đỏ trước rèm, ngay sau khi Steve Blank bước lên (video đăng ngày 07/02/2012).

Osterwalder trả lời (video đăng ngày 07/02/2012): khi anh bắt gặp công trình của Steve Blank, nó gần như là một cú mở mắt, vì trong cuốn sách anh và nhóm nói về design thinking, về việc thử các prototype và xem cái gì có thể chạy, cái gì không. Nhưng điều anh không nhận ra là: bạn thật sự có thể test business model, và ý tưởng thật sự là bạn có thể test chúng trước khi xây. Đó là thứ anh và nhóm chưa viết tới, và anh nghĩ nó khớp khá tốt. Anh hỏi có phải Steve Blank cũng có cùng ý tưởng không.

Steve Blank nói đúng vậy (video đăng ngày 07/02/2012). Khi ông bắt gặp công trình của Osterwalder, ông và Ann Miura-Ko, người cùng dạy với ông ở Stanford, đã đang cố thiết kế Business Model Canvas của riêng mình. Một hôm ông tìm thấy một luận án PhD rất hay trên mạng và cố cho Ann xem. Trong lúc đó, bà cũng đang cố cho ông xem một cuốn sách bà tìm thấy trên mạng, và hai người phát hiện ra đó là cùng một người: chính là Osterwalder.

Với ông và Ann, theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), toàn bộ ý tưởng về khởi nghiệp thật ra là có thể chia nó thành một chuỗi giả thuyết chưa được kiểm chứng, và cách tốt nhất ông và Ann tìm được để làm điều đó là Business Model Canvas của Osterwalder. Phần ông nghĩ mình đã thêm vào là khả năng đi theo một trục thời gian, mà theo ông là customer development process, một quy trình kiểm định giả thuyết chặt chẽ. Và điều đó đưa ông và Ann tới một ý tưởng mở rộng về canvas.

Osterwalder nói điều anh thấy thú vị ở trục thời gian này là cách bạn đi qua những business model khác nhau. Anh nhắc rằng có lẽ nhiều người biết Steve Blank đã mở một khoá học ở đây, anh hỏi có phải E245 không, The Lean LaunchPad. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), anh thấy thú vị khi xem canvas tiến hoá: bạn lấy từng mảnh, test giả thuyết, thấy cái đó không chạy, bạn đổi canvas. Nên nó khớp khá tốt với những gì anh và nhóm đang làm, chỉ có điều là ở trong toà nhà.

## 13. Level 1 và level 2: checklist và câu chuyện

Osterwalder nói (video đăng ngày 07/02/2012) điều anh muốn thêm vào là có thể hiểu canvas theo nhiều cách. Anh kể hai tuần trước anh ở London, tại một hội nghị tên là Lean Camp. Có một người, người thật sự quan tâm tới customer development và Lean Startup, nói với anh: khi bắt gặp canvas, tôi thấy nó khá thú vị, vì nó giống một checklist. Anh nói nếu bạn bỏ bốn, năm năm ra làm cái này mà có người bảo bạn vừa nghĩ ra một cái checklist thì bạn khá thất vọng. Nên anh nghĩ: không thể chỉ có vậy.

Điều anh nhận ra, theo lời anh (video đăng ngày 07/02/2012), là nhận xét đó thật ra đúng, nhưng đó là level đầu tiên. Anh nói để anh vẽ một chút, rồi chuyển sang vẽ trên một máy tính bảng, hình vẽ hiện lên màn chiếu. Đó là level hiểu đầu tiên khi bạn dùng một thứ như Business Model Canvas. Anh nói với Steve Blank rằng anh không đi chỗ khác vì không thích ông; Steve Blank đáp ông sẽ đi theo anh. Theo Osterwalder, có nhiều level khác nhau khi dùng Business Model Canvas.

Steve Blank hỏi (video đăng ngày 07/02/2012): vậy level đầu tiên là gì, Alexander? Câu trả lời là checklist. Có tiếng nói thêm: và đó là một checklist các giả thuyết (hypothesis checklist).

![Hình vẽ tay ba bậc thang, mỗi bậc một canvas nhỏ, đánh số 1 CHECKLIST, 2 STORY và 3](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-4003.jpg)

Hình Osterwalder vẽ tay trên máy tính bảng: ba bậc thang, mỗi bậc là một canvas nhỏ, bậc 1 ghi "CHECKLIST", bậc 2 ghi "STORY", bậc 3 chưa có chữ (video đăng ngày 07/02/2012).

Osterwalder giải thích (video đăng ngày 07/02/2012): giả sử bạn là một kỹ sư, bạn có một ý tưởng hay một tầm nhìn về sản phẩm. Và bạn nói: à, còn vài thứ nữa mới tạo thành một doanh nghiệp. Ồ, tôi cần một khách hàng. Ồ, tôi cần tiếp cận khách hàng. Ồ, tôi thật ra cần các hoạt động và tài nguyên để làm việc này. Và cuối cùng là phương trình: doanh thu lớn hơn chi phí. Nên bạn chỉ điền vào các ô.

Nhưng theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), có thể đi thêm một bước. Level thứ hai là khi bạn vẫn điền vào các ô, nhưng bạn hiểu rằng có những mối nối giữa các mảnh khác nhau. Steve Blank chen vào: đó chính là ví dụ Nespresso anh vừa dùng. Osterwalder đồng ý: đúng là thứ anh vừa trình bày, họ có một câu chuyện thật sự, một chiến lược giữa máy và viên để tạo doanh thu định kỳ với biên lợi nhuận rất cao, mọi đồng tiền chảy vào túi họ.

Steve Blank nói (video đăng ngày 07/02/2012) rằng khi Osterwalder ghé qua lớp học của ông, anh đã thấy sinh viên bắt đầu từ level một: theo ông, bước lớn nhất với phần lớn entrepreneur chỉ là cố tìm ra các giả thuyết là gì, như một ví dụ của level một. Và khi đã nắm được điều đó và mang nó ra khỏi toà nhà, bạn nhận ra đây là một trò chơi khác.

## 14. Microsoft, và kể business model từng khối một

Theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), điều cần nhớ cho những ai đang làm startup hoặc muốn cạnh tranh, kể cả trong một công ty đang hoạt động: nếu đối thủ của bạn đang chơi một chiến lược level một, đơn thuần là product/market fit với khách hàng, còn bạn nghĩ ra một chiến lược kiểu Nespresso, dùng những mảnh khác của Business Model Canvas, thì lần nào bạn cũng có thể đánh bại họ, kể cả khi về mặt kỹ thuật sản phẩm của họ có thể tốt hơn.

Ví dụ ông thích là Microsoft. Ông hỏi có ai từng tin DOS là giải pháp kỹ thuật tốt nhất thế giới cho một hệ điều hành không. Theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), Microsoft chơi trò kênh phân phối theo một cách giống như chơi cờ vua trong khi mọi người khác đang chơi cờ đam về chiến lược. Đóng góp lớn nhất của Bill Gates cho kinh doanh không phải là công nghệ, mà là khả năng dùng kênh, phân phối và định giá theo một cách mà, nếu vẽ ra, chính là những mảnh khác của Business Model Canvas mà không ai khác nhìn thấy, vì họ đang chơi ở level công nghệ: tôi có value proposition này, nhìn các tính năng của tôi xem.

Osterwalder đồng ý và kể (video đăng ngày 07/02/2012) cách tốt nhất anh tìm được để giúp người ta phát triển ý tưởng về câu chuyện và mối nối giữa các mảnh. Trong một workshop, anh luôn thấy khó hiểu khi người ta cứ ném hết Post-it lên bảng ngay từ đầu. Nên anh buộc họ làm theo cách khác. Anh nói với họ: điều tệ nhất bạn có thể làm khi giải thích business model là đặt mọi thứ lên slide rồi chiếu ra. Vì sao? Vì đó là "cognitive murder", là quá tải thông tin. Không ai theo được câu chuyện của bạn, và bạn sẽ rất khó giải thích nó.

Nên anh cho họ bắt đầu từ một canvas trống, và theo anh, bạn thậm chí có thể tự làm việc này một mình chỉ để tìm ra câu chuyện ở đây là gì. Anh cho họ dán lên từng tờ Post-it, từng khối một, để dẫn người nghe đi qua business model (video đăng ngày 07/02/2012). Nó sẽ giống thế này: tôi đang nhắm tới customer segment này, và đây là việc họ muốn làm xong (job to be done). Hiện trên thị trường chưa ai thật sự giúp họ làm xong việc đó. Nên đây là thứ tôi mang tới cho họ để họ làm xong việc. Và bạn biết không, họ sẵn sàng trả chừng này để làm xong việc đó. Nhưng nếu muốn làm điều đó, tôi cần những key resources này với những chi phí này, và cứ thế.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), nếu bạn ở level đó, level hai, bạn thật sự có thể dẫn anh đi qua một chiến lược. Đó là một khác biệt lớn so với level một.

## 15. Level 3 pattern, level 4 canvas theo thời gian

Steve Blank hỏi (video đăng ngày 07/02/2012): còn level nữa không? Đây có phải một kiểu chuyện Thiền, chưa bao giờ là đủ, lúc nào cũng muốn thêm một level nữa? Ông nói consultant nào cũng cần nhiều level để còn quay lại. Osterwalder đáp: đừng xúc phạm tôi, tôi không phải consultant, tôi là entrepreneur. Steve Blank nói: không phải anh, ý tôi là những người kiếm sống nhờ công trình của anh. Osterwalder nói: đúng, và thật vui khi người ta thật sự dùng nó.

Vậy có level ba. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), level ba là khi bạn không chỉ hiểu câu chuyện của riêng mình, mà bắt đầu hiểu những động lực (dynamics) của business model tồn tại trong các business model khác nhau. Bạn có thể hiểu: à, Google thật ra là thứ mà nói bằng chữ phức tạp thì gọi là một thị trường hai mặt (double-sided market), nơi có nhiều mảnh khớp với nhau. Và bạn sẽ thấy cùng những động lực đó trong nhiều business model.

Điều anh nhận ra (video đăng ngày 07/02/2012) là cách tốt nhất để bắt đầu hiểu cái mà anh và nhóm gọi là pattern, những business model có động lực tương tự, là nghiên cứu các business model khác nhau. Bạn gần như có thể nắm bắt sự khôn ngoan của những gì người khác đã làm chỉ bằng cách vẽ ra business model của Skype, của Google, của Nespresso, và bắt đầu hiểu: họ đã làm gì mà mạnh như vậy? Khi đã hiểu những pattern đó, bạn có thể dùng chúng. Anh nói pattern đến từ kiến trúc, từng được dùng trong software engineering. Bạn có thể lấy chúng như lấy từ một thư viện và tự hỏi: mình có thể tạo một thị trường hai mặt không? Có thể làm một mô hình freemium không? Theo anh, nếu bạn biết các pattern, bạn biết các động lực.

Steve Blank hỏi: vậy làm sao ra ngoài và test chúng? Osterwalder đáp: test chúng. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), vấn đề là bạn có thể rất hào hứng làm việc này trên giấy hết lần này tới lần khác, hoặc thuê consultant làm cho mình. Nhưng điều bạn thật sự muốn làm, và đó là chỗ có một sự khớp rất tốt với sách của Steve Blank, anh nhắc tới cuốn mới sắp ra của ông và hỏi đó có phải bí mật không.

Steve Blank nói vì Osterwalder đã hỏi, và không ai ở đây sẽ kể với ai, nên đừng lo: cuốn đó tên là The Startup Owner's Manual, theo ông là bản thay thế cho The Four Steps to the Epiphany, mất 10 năm để làm (video đăng ngày 07/02/2012). Rồi ông nói nghiêm túc: khái niệm canvas từng được nghĩ là một tài liệu tĩnh, hai chiều, và giờ, theo ông, có thêm hiểu biết, một phần từ chính Osterwalder, về ý nghĩa của canvas theo thời gian.

Osterwalder nói anh gần như sẽ gọi đó là level bốn (video đăng ngày 07/02/2012): bạn có thể nói, đây không phải một tài liệu tĩnh, như Steve Blank vừa nói, nó là thứ tiến hoá. Nếu vẽ ra, bạn thật sự test nhiều business model, không chỉ thiết kế, mà bạn tạo một giả thuyết, tạo một bài test cho giả thuyết đó, rồi cố tìm ra cái gì thật sự chạy và cái gì không.

Steve Blank nhận xét trong lúc Osterwalder vẽ (video đăng ngày 07/02/2012): những ảnh chụp nhanh (snapshot) của canvas theo thời gian, thứ mà khi dạy ông gọi là scorecard, có một đặc tính đáng kinh ngạc. Chẳng hạn bạn chụp một snapshot mỗi tuần: đây là điều tôi nghĩ trước đó, đây là điều đã thay đổi kể từ khi tôi ra khỏi toà nhà. Theo ông, lần đầu tiên bạn thật sự ghi lại quá trình khởi nghiệp theo thời gian. Và khi tua lại, tuần một, tuần hai, tuần thứ n, bạn thật sự có một cuộn phim về việc mình đã học được bao nhiêu với tư cách một entrepreneur. Ông nói tóc gáy bạn sẽ dựng đứng, vì trước giờ chưa có cách nào ghi lại việc học đó: mình đã học được gì và học thế nào.

Vì, theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), mọi entrepreneur có một đặc điểm tuyệt vời, trong số nhiều đặc điểm: họ luôn khẳng định điều họ đang làm bây giờ là điều họ đã nghĩ từ ngày đầu tiên. "Tất nhiên tôi biết đây không phải khách hàng, tôi chỉ đang tập dượt thôi." Với cách này, bạn không thể viết lại quá khứ: đây là điều tôi đã nghĩ, đây là lý do tôi đi từ đây sang đây rồi sang đây. Theo ông, nó ghi lại việc học theo một cách thật sự ấn tượng, vì chỉ dùng chính quá trình của bạn theo thời gian.

## 16. Lớp giả thuyết, lớp test, và chữ "guess"

Osterwalder nói để anh thử cho thấy có thể hiểu điều này về mặt khái niệm thế nào. Ta zoom vào một thời điểm: giống như đặt phẳng canvas ở đây và nói, đây là business model ta nghĩ ra. Đó là thiết kế của bạn, phỏng đoán tốt nhất, giả thuyết tốt nhất của bạn. Nhưng rồi theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), điều bạn muốn làm là tự hỏi: thêm một lớp nữa, lớp thứ hai, giả thuyết nằm bên dưới mỗi khối này là gì? Rồi có thể chọn ra những cái quan trọng nhất để làm cho nó chạy.

![Hình vẽ tay số 4 với chuỗi canvas, một canvas được khoanh tròn và kéo ra thành ba lớp chồng nhau ghi BM, HYP, Test](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-4323.jpg)

Hình vẽ tay của Osterwalder: số 4 cạnh một chuỗi canvas theo thời gian, một canvas được khoanh lại và tách thành ba lớp chồng lên nhau, ghi từ dưới lên "BM", "HYP", "Test" (video đăng ngày 07/02/2012).

Steve Blank hỏi: vậy theo thời gian bạn sẽ tìm ra bằng cách nào, bước tiếp theo trên lớp giả thuyết là gì? Osterwalder đáp (video đăng ngày 07/02/2012): ở lớp kế tiếp, bạn sẽ bắt đầu thiết kế các bài test, vì giả thuyết là thứ đưa mọi chuyện ra ngoài ánh sáng, làm nó trở nên tường minh.

Steve Blank nói (video đăng ngày 07/02/2012) chữ "hypothesis" được dùng ở Stanford vì sinh viên ở đây trả những khoản tiền khổng lồ để đi học. Nhưng buổi này được phát tới những nơi khác trên thế giới, và ở đó chữ "hypothesis" nghĩa là gì? Có tiếng đáp: một phỏng đoán (a guess). Steve Blank nói: vậy chúng tôi cho phép các bạn dùng chữ "hypotheses" ở trong Stanford vì các bạn trả rất nhiều tiền, và ông nói rõ đây là một câu đùa, nên vài người được phép cười.

Nhưng ở nơi khác thì gọi là "guess", vì theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), thật ra điều bạn đang làm, trừ khi bạn là chuyên gia trong lĩnh vực đó, là dựng business model của mình từ một chuỗi phỏng đoán chưa được kiểm chứng. Và đây là một quy trình để thật sự nói rõ chúng ra, rồi bắt đầu thiết kế thí nghiệm ở lớp test này để thật sự kiểm chứng chúng.

Osterwalder thêm (video đăng ngày 07/02/2012) rằng có người còn đi xa hơn chữ "guess": có những giáo sư chiến lược gọi cái này là W-A-G, "wild-ass gamble", nếu bạn không test giả thuyết của mình.

## 17. Công ty lớn: thực thi và tìm kiếm

Anh nói vì sao mình nhắc điều này: hãy nhìn vào khác biệt giữa một startup và một công ty lớn, vì có một thứ gọi là corporate entrepreneurship, và đó là một trong những mảng anh làm việc nhiều. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), bạn thật sự muốn phân biệt giữa việc đặt giả thuyết và test, với việc thực thi các business model đang có. Ở các công ty lớn, có lẽ có một dải liên tục hơn, nơi bạn có business model hiện tại và có thể dùng canvas đơn giản là để cải thiện nó. Đó thiên về đổi mới dần dần (incremental innovation).

Nhưng theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), các công ty lớn đang đối mặt những thách thức khổng lồ, cả những ngành như ngành điện ảnh chẳng hạn. Họ cần nghĩ ra business model mới. Nên họ thật sự cần làm một thứ ở phía bên kia: tạo ra business model mới, chơi với chúng và xem chúng có thể chạy không.

Steve Blank nói: vậy bên trái là mảng kinh doanh hiện có của tôi, với một bộ phận có lãi lỗ riêng (profit and loss), với nhân sự và một tổ chức theo chức năng. Ai làm những thứ ở bên phải? Osterwalder nói đây là khác biệt (video đăng ngày 07/02/2012): như Steve Blank vừa nói, ở bên này bạn có sơ đồ tổ chức, bạn biết cách làm việc này. Ở đây ta ở trong không gian thực thi, business model hiện có, có kế hoạch và ngân sách. Còn bên kia, câu hỏi hay: ai làm việc đó?

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), vấn đề là thường ta lấy những người giỏi nhất từ bên này đưa sang bên kia. Steve Blank hỏi: thế thì sai ở chỗ nào? Osterwalder đáp: những người đó sẽ cố làm kế hoạch và ngân sách, và đôi khi họ thật sự bị đánh giá dựa trên đó. Nếu bạn muốn làm việc ở một công ty lớn mà được thuê để làm việc này rồi phải đối mặt với những kế hoạch và ngân sách cụ thể, thì theo anh, hãy chạy nhanh nhất có thể, vì đó là tự sát sự nghiệp.

Vì, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), logic ở đây khác. Nó chính là điều Steve Blank mô tả trong The Four Steps: bạn chưa muốn lập kế hoạch và ngân sách. Bạn muốn thử nghiệm, muốn đi qua bốn bước, muốn lặp đi lặp lại. Nên cách kia không chạy. Về cơ bản, điều bạn muốn là thử nghiệm, thất bại hoặc thành công, học, rồi dùng những hiểu biết đó để thử nghiệm lại, và đi qua vòng lặp này.

Hai phía Osterwalder và Steve Blank cùng vẽ và bàn trong video đăng ngày 07/02/2012: bên trái là thực thi business model đã biết, với sơ đồ tổ chức, kế hoạch và ngân sách; bên phải là vòng lặp thử nghiệm để tìm business model mới.

Steve Blank nói đây là một nhận định thú vị (video đăng ngày 07/02/2012). Nếu nghĩ kỹ, ở bên trái, phía thực thi, lãnh đạo công ty lớn, hay lãnh đạo bất kỳ công ty nào đang thực thi một business model đã có, được thuê để làm những việc lặp lại, đã biết. Và nếu họ thất bại, đó là thất bại về năng lực: có một bản mô tả công việc, họ được thuê theo bản đó, business model đã được biết, nên thất bại trong một tập đoàn đang hoạt động là vì cá nhân bạn đã không làm tốt việc của mình.

Nhưng khi bạn đang tìm kiếm business model, theo Steve Blank (video đăng ngày 07/02/2012), luật chơi đã thay đổi. Bạn không còn được thuê để thực thi thứ đã biết. Và thực tế thất bại không bị phạt: thất bại thật ra chỉ là kiểm định giả thuyết. Điều ta chưa bao giờ làm là nói rõ một sự thật: khi đang tìm kiếm business model, nhiều khả năng bạn đi từ thí nghiệm này sang thí nghiệm khác khi chúng thất bại, chứ không phải khi chúng thành công. Và những người với tố chất khác nhau sẽ làm tốt hơn ở phía này hay phía kia. Osterwalder đồng ý hoàn toàn.

## 18. Zoom vào fit giữa value proposition và customer segment

Steve Blank nhắc (video đăng ngày 07/02/2012) nên chừa chút thời gian cho câu hỏi. Osterwalder hỏi có nên làm thêm một phần không, có vài suy nghĩ mới ở đây. Steve Blank nói Osterwalder từng kể với ông điều gì đó về problem/solution fit hay product/market fit, rằng anh có một cách gọi hay hơn, và hỏi nó tên là gì; ông nói ông thấy điều đó cực kỳ sâu sắc.

Osterwalder kể (video đăng ngày 07/02/2012): anh thấy băn khoăn vì ở Silicon Valley, và trong kỹ thuật, công nghệ, đổi mới nói chung, người ta tập trung rất nhiều vào problem/solution fit hay product/market fit. Anh nghĩ đó là một khái niệm khá cơ bản, hai chữ. Liệu có thể tạo một canvas để phác nó ra, làm việc với nó giống như với business model không?

Steve Blank nói ông tưởng đã có một canvas với value prop và khách hàng rồi, và hỏi có nên vẽ, kiểu zoom vào hai ô đó không. Osterwalder nói đó là một ý hay. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), giống như bạn lấy value proposition ở đây, lấy customer segment, và nhìn vào fit giữa hai cái. Bạn phóng to nó lên như dùng kính lúp, và bắt đầu giải thích vì sao bạn nghĩ sản phẩm hay value proposition này có lý do để tồn tại, vì sao nó khớp với customer segment.

Anh vẽ lên và làm một bài test nhỏ (video đăng ngày 07/02/2012): ai đoán được đây là gì? Có tiếng đáp: một hộp Tiffany. Anh hỏi đó là câu tốt nhất mọi người nghĩ ra được sao, đó là một value proposition, không thấy à. Anh thử lại với hình thứ hai, có tiếng đáp: customer segment. Anh khen đúng rồi, và nói anh có mang theo chocolate.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), điều bạn về cơ bản muốn là một fit giữa hai thứ đó, và điều này ta đã có rồi. Nhưng nó trở nên thú vị khi có một bản đồ hình ảnh để bắt đầu phác ra và hiểu nó rõ hơn. Anh bắt đầu với customer segment. Việc đầu tiên là tự hỏi: khách hàng này đang cố làm xong những việc (jobs) gì?

Steve Blank hỏi "jobs" nghĩa là gì. Osterwalder lấy ví dụ (video đăng ngày 07/02/2012): nếu bạn là một nhà bán lẻ trên web muốn bán salad cho các bà mẹ, cô ấy đang cố làm xong việc gì? Có lẽ, nếu là một bà mẹ đi làm, cô ấy muốn mua thực phẩm theo cách hiệu quả nhất, mất ít thời gian nhất, và những thứ như vậy. Steve Blank nói: vậy cô ấy không mua salad, cô ấy đang cố giải quyết một vấn đề. Osterwalder nói đúng vậy, và bạn sẽ phác ra mọi việc cô ấy đang cố làm xong.

Rồi bạn đào sâu hơn và tự hỏi: cô ấy có những nỗi đau (pains) và những điều được lợi (gains) gì ở đây? Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), bạn phác ra các pains: nỗi đau của cô ấy khi mua salad là gì? Ồ, có một hàng dài ở cửa hàng khi cô tan làm, và cứ thế. Rồi phác ra các gains: cô ấy muốn có đồ ăn lành mạnh, đó là một gain. Tất cả những điều bạn học được trên thị trường bằng cách nói chuyện với cô ấy. Anh nói đó là customer development.

Nên ở phía này, theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), ta quan sát mọi thứ xung quanh customer segment. Có thể bắt đầu bằng một giả thuyết, nhưng thậm chí có thể bắt đầu bằng việc nói chuyện với khách hàng. Khi đã tìm ra mọi thứ xung quanh khách hàng, giờ ta muốn xem mình mang tới gì để đáp lại, nên nhìn sang phía bên trái. Anh đổi sang một màu khác để vẽ.

![Hình vẽ tay value proposition canvas: bên trái offer, prod, serv, features và hình viên thuốc PAIN KILLER, ở giữa FIT, bên phải GAINS, jobs, PAINS quanh hình người](https://homus.dev/photos/8GIbCg8NpBw-5243.jpg)

Bản vẽ tay hoàn chỉnh trên máy tính bảng: bên trái là "offer" với "prod", "serv", "features", một hộp quà và một viên thuốc ghi "PAIN KILLER"; ở giữa là "FIT"; bên phải là hình người với "GAINS", "jobs" và "PAINS" (video đăng ngày 07/02/2012).

Ở đây ta lại nói về value proposition. Steve Blank hỏi: value proposition có phải là sản phẩm của tôi không? Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), anh và nhóm đã cố tránh mọi buzzword trong canvas, và có lẽ cái cuối cùng còn sống sót là "value proposition". Value proposition có thể nói là lời chào hàng (offer), và offer gồm sản phẩm, dịch vụ, và nếu bạn làm một sản phẩm phần mềm hay web thì thậm chí có thể nói là tính năng (features). Steve Blank nói: vậy là dùng chữ features.

Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), bạn vẫn chưa mô tả sản phẩm và dịch vụ của mình khớp hay liên quan thế nào tới các jobs, pains và gains. Steve Blank hỏi: chẳng phải ta vừa gọi những thứ đó là lợi ích (benefits) hay gì đó sao? Osterwalder nói có thể gọi những thứ ở đây là benefits. Giờ bạn muốn mô tả chính xác mình tạo ra giá trị, tạo ra lợi ích cho khách hàng như thế nào.

Anh vẽ thêm và hỏi đây là gì. Có tiếng đáp là cà phê. Anh nói không phải cà phê, đó là thuốc giảm đau (painkiller), nằm ngay cạnh "pains" mà. Theo Osterwalder (video đăng ngày 07/02/2012), bạn phác ra các painkiller: mua online theo cách hiệu quả để không phải đứng xếp hàng. Và cái cuối cùng, ở đây, bạn bắt đầu phác ra những thứ tạo ra gain (gain creators).

Anh nói đây chỉ là một canvas khác để zoom vào một phần của business model. Theo anh (video đăng ngày 07/02/2012), quan trọng nhất là bạn cần làm đúng cả hai: không chỉ cái này, mà cả hai cùng nhau.

Ở cuối buổi (video đăng ngày 07/02/2012), Steve Blank khen là tuyệt vời và hỏi cái này còn chưa có trong cuốn sách hiện tại của Osterwalder phải không. Có câu đáp rằng nó có thể thành một cuốn sách mới. Steve Blank nói với Osterwalder rằng buổi này thật sự tuyệt vời và cảm ơn anh rất nhiều.

## Nguồn và liên kết

- Tên gốc: Alexander Osterwalder: Tools for Business Model Generation [Entire Talk]
- Sự kiện: [YouTube](https://homus.dev/events/youtube)
- Video gốc: [https://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw](https://www.youtube.com/watch?v=8GIbCg8NpBw)

- Kênh YouTube Stanford eCorner (Alexander Osterwalder): [youtube.com/channel/UCctkeBNtFIOn7Yl_9TTj_4w](https://www.youtube.com/channel/UCctkeBNtFIOn7Yl_9TTj_4w)

- Trang The Business Model Canvas của Strategyzer, ghi rằng chín khối bao quát bạn phục vụ ai, mang tới gì, trao nó thế nào, tốn bao nhiêu và thu về bao nhiêu (đọc ngày 03/11/2026): [strategyzer.com/library/the-business-model-canvas](https://www.strategyzer.com/library/the-business-model-canvas)

- Trang The Value Proposition Canvas của Strategyzer, mô tả một customer segment qua jobs, pains và gains, rồi những gì bạn mang tới để giảm pains và tạo gains (đọc ngày 03/11/2026): [strategyzer.com/library/the-value-proposition-canvas](https://www.strategyzer.com/library/the-value-proposition-canvas)

- Bài "Keeping Score" trên blog của Steve Blank, ngày 29/07/2010, trong đó ông gọi Ann Miura-Ko là người cùng dạy và kể việc gặp Alexander Osterwalder bàn về Business Model Generation (đọc ngày 03/11/2026): [steveblank.com/2010/07/29/keeping-score](https://steveblank.com/2010/07/29/keeping-score/)

- Trang của Dan Roam, tác giả The Back of the Napkin (đọc ngày 03/11/2026): [danroam.com](https://www.danroam.com/)

Nguồn: https://homus.dev/talks/alexander-osterwalder-tools-for-business-model-generation-entire-talk · cập nhật 2026-11-03