# Định nghĩa và thống nhất về ICP số một của công ty

[Else van der Berg](https://homus.dev/speakers/else-van-der-berg) · [Else van der Berg](https://homus.dev/orgs/else-van-der-berg)

> Vì sao startup cần một ICP chung cho mọi phòng ban, các triệu chứng khi vênh nhau, và workshop bốn bước để ban lãnh đạo chốt ICP số một.

Topics: Ideal Customer Profile, Startups, GTM

Canonical: https://homus.dev/talks/from-misalignment-to-mastery-defining-aligning-on-your-ideal-customer-profile-icp-20240414-13065

## 1. Buổi học online và lời giới thiệu

Đây là một buổi masterclass online về product management mà một cộng đồng học product tổ chức, với Else van der Berg là diễn giả. Người dẫn chương trình mở đầu bằng vài lời về cộng đồng (theo lời người dẫn, video đăng ngày 16/04/2024): nhiều thành viên đang muốn bước vào nghề product, một số đã là product manager, và phần lớn cộng đồng ở Ấn Độ. Chuỗi masterclass này được bắt đầu từ sau COVID, khi mọi thứ dần hồi phục và có một làn sóng lớn người muốn học product management. Theo người dẫn, sinh viên đặc biệt tò mò về nghề này, trong khi trước đó người ta thường đi theo hướng tech hay development; vì vậy cộng đồng muốn giúp mọi người học từ những người đang trực tiếp làm product.

Người dẫn giới thiệu ngắn: theo lời giới thiệu trong buổi này (video đăng ngày 16/04/2024), Else khi đó là interim advisor cho các công ty B2B SaaS và là một product leader nổi bật, người hay đăng những bài đáng đọc. Người dẫn nhắn khán giả hãy giữ buổi học tương tác nhất có thể, vì được nói chuyện trực tiếp với các product leader là một cơ hội quý, nên cứ đặt câu hỏi.

![Slide mở đầu: Defining & aligning on your #1 Ideal Customer Profile](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-0011.jpg)

Slide mở đầu của Else: "Defining & aligning on your #1 Ideal Customer Profile", góc dưới ghi tên Dr. Else van der Berg (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Else cảm ơn lời chào rất ấm áp và cảm ơn mọi người có mặt. Chị nói chị nghe rằng hôm đó là Chủ nhật và mọi thứ khá vắng, nên chị thật sự bất ngờ khi thấy nhiều người như vậy, chị trân trọng và thấy khá vinh dự. Rồi chị vào thẳng chủ đề: chị sẽ nói không chỉ về việc định nghĩa ICP, mà còn về việc thống nhất (aligning) quanh ICP.

## 2. ICP là viết tắt của gì, và Else là ai

Else viết đầy đủ trên slide: ICP là ideal customer profile. Chị nói (video đăng ngày 16/04/2024) giới làm nghề rất thích nói bằng chữ viết tắt vì nó làm mình thấy thông minh và ngầu, nhưng đó là nghĩa của ICP. Chị kể chị nói và nghĩ về ICP rất nhiều, và sẽ bắt đầu bằng việc giải thích vì sao chủ đề này quan trọng với chị đến vậy.

Trước hết là chị là ai. Như người dẫn đã nhắc, theo lời chị trong video đăng ngày 16/04/2024, chị là interim product lead, product advisor và coach, chuyên về các công ty B2B SaaS, cụ thể là startup và scale-up. Nói ngắn gọn, chị là một solopreneur, và điều đó có nghĩa là chị được làm việc cùng và nhìn thấy rất nhiều công ty B2B SaaS. Chị trở thành solopreneur năm 2022; trước đó chị luôn đi làm thuê. Chị làm trong ngành tech từ khoảng năm 2010 và làm product từ khoảng năm 2016.

Giữa chừng, chị thấy một người tham dự báo trong chat là không thấy màn hình. Chị hỏi những người khác có thấy không, và khi mọi người xác nhận là có, chị nói vấn đề chỉ nằm ở app Teams trên iPad của người đó. Chị nhắn: ai khác không thấy màn hình thì gõ vào chat ngay, nếu không thì coi như im lặng mãi mãi.

Chị quay lại câu chuyện: trước đây chị luôn đi làm thuê và có sở thích với startup và scale-up. Theo lời chị (video đăng ngày 16/04/2024), chị từng làm ở những công ty nhỏ chỉ hai người, rất bé, cho tới khoảng 300 người, đại loại quanh cỡ đó. Rồi chị mở phần tương tác đầu tiên: trong buổi này có ai là người làm startup không, startup ở đây là công ty từ hai tới ba trăm người. Chị nhờ mọi người gõ "yes" hoặc thả thumbs up vào chat, để chị biết có ai giống mình và có thể từng trải qua những chuyện tương tự. Một lúc sau chị thấy có vài câu yes.

Vậy thì một số người sẽ hiểu chị, chị nói. Ai từng làm ở startup và scale-up đều biết rất nhiều startup chết. Theo con số Else nêu trong video đăng ngày 16/04/2024, khoảng 90 phần trăm startup thất bại. Bản thân chị đã chứng kiến rất nhiều thất bại, điều mà chị luôn mong là không phản ánh gì về cá nhân chị. Chị cũng thấy những điều tốt, nhưng chị đã thấy rất, rất nhiều thất bại, và chị muốn bắt đầu từ đó. Chị hứa sẽ nói ngắn thôi, về những công ty chị từng làm.

## 3. Những startup đã chết và những công ty còn sống

Công ty đầu tiên chị kể là Hungr. Chị làm ở đó năm 2014, đã lâu rồi. Theo lời Else (video đăng ngày 16/04/2024), chị và đồng nghiệp khi đó là một startup giao đồ ăn B2C rất, rất nhỏ, đông nhất là tám người, và chết khá sớm. Công ty gọi được chưa tới một triệu, chết sau tám tháng, và có rất ít traction.

![Slide giới thiệu Else với biểu đồ startup lifetime theo traction, có logo Hungr và Datawallet](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-0503.jpg)

Slide giới thiệu Else (Interim Product Lead, Product Advisor & Coach, B2B SaaS) cùng biểu đồ với trục "Startup lifetime" và "Traction": Hungr và Datawallet nằm sát góc dưới bên trái (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Một câu chuyện thất bại tương tự là Datawallet, một công ty B2B. Rất giống: theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), công ty tồn tại lâu hơn một chút, nhưng cũng gần như không có traction, rất ít traction, và rồi cũng chết.

Rồi có một công ty B2B khác mà chị và đồng nghiệp làm khá ổn. Theo lời chị trong video đăng ngày 16/04/2024, công ty tồn tại khoảng năm, sáu năm và lên tới 100 khách hàng B2B. Như vậy là ổn, nhưng không đủ để giữ đèn sáng: sau ngần ấy năm công ty vẫn phải đóng cửa, đơn giản là không đủ sức cạnh tranh trên thị trường.

Sau đó chị làm cho CrefoPay, một payment gateway, cũng là B2B. Chị nói mọi người thấy đó, chị có cái duyên với B2B. Theo Else, tính tới video đăng ngày 16/04/2024, CrefoPay vẫn còn sống: đây là một trong số ít công ty chị từng làm vẫn còn tồn tại và làm ăn ổn. Không phải câu chuyện kỳ lân tăng trưởng điên rồ, nhưng vẫn ổn. Chị nghĩ nhiều người cũng có kinh nghiệm với kiểu công ty như vậy: không phải câu chuyện kiểu Facebook hay Amazon, nhưng vẫn đứng vững.

Câu chuyện duy nhất gần như là hyper growth của chị là SumUp. Một số người có thể biết SumUp, công ty làm máy đọc thẻ. Chị ở đó đúng giai đoạn công ty bùng nổ, và theo lời chị (video đăng ngày 16/04/2024), chị và đồng nghiệp khi đó ngập trong nhu cầu. Đó là câu chuyện "ngầu" của chị.

Nhưng chị muốn tập trung vào cái góc mà chị gọi là "góc màu đỏ", những startup đã chết. Sau khi trải qua thất bại nhiều lần như vậy, chị dành rất nhiều thời gian để nghĩ (theo lời chị, video đăng ngày 16/04/2024): điều gì khác biệt giữa những startup thất bại và những startup không thất bại? Chị tự nhủ, nếu giải được bài toán này, nếu tìm ra cái gì khiến một startup thất bại và cái gì khiến nó thành công, thì chị là người chiến thắng, chị có thể cứu bất kỳ công ty nào. Điều đó sẽ tuyệt vời. Chị đã nghĩ rất nhiều về chuyện này, và tới giờ vẫn nghĩ.

## 4. Từ competitive differentiation tới câu hỏi "Who is it for?"

Ý nghĩ đầu tiên của chị là những công ty sống sót có một competitive differentiator mạnh: theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), ở những công ty đó chị và đồng nghiệp thật sự có thứ nổi bật trên thị trường, một lý do để khách hàng chọn mình thay vì người khác.

Nhưng khi chị tự hỏi competitive differentiator thật ra là gì, nghĩa là gì, và cố bóc tách nó ra, chị khá nhanh đi tới ý rằng nó liên quan tới việc có một core value sắc nét (crisp) và thật sự nổi bật. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), nếu bạn có một competitive differentiator mạnh, bạn có một thứ để chào bán nổi bật so với người khác, đến mức người ta nói: được, tôi hiểu nó, nó đủ rõ ràng, tôi chọn cái này.

![Slide: Competitive differentiation dẫn tới A crisp core-value, But value is subjective, rồi Who is it for?](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-0823.jpg)

Chuỗi suy luận trên slide: "Competitive differentiation" (một bản đồ thị trường dày đặc logo) dẫn tới "A crisp 'core-value'" (hình chiếc scrunchie), rồi "But 'value' is subjective...", và cuối cùng là "Who is it for?" (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Chị đặt lên slide hình một chiếc scrunchie, dây buộc tóc. Chị thích buộc tóc bằng scrunchie. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), core value của nó rất rõ: nó giữ tóc chị lại và trông xinh. Thế thôi.

Nhưng rồi chị nghĩ về chữ "value". Thành thật mà nói, chị khá ghét chữ này. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), người ta nói rất nhiều về việc tạo ra customer value, nhưng value là một từ rất mơ hồ, tự nó không có nghĩa gì cả. Vì nó rất chủ quan: giá trị nằm trong mắt người nhìn. Thứ có giá trị với chị có thể chẳng có giá trị gì với bạn. Điều đó đưa chị tới câu hỏi cuối cùng và quan trọng nhất: sản phẩm này dành cho ai?

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), nếu xác định được mình đang build sản phẩm cho ai, cho target customer nào, persona nào, ICP nào, thì mới tìm ra value có nghĩa gì với họ, vì value rất chủ quan. Và điều đó lại quay về chủ đề competitive differentiation, mà chị sẽ trở lại ngay sau.

Kết luận chị rút ra: ở những công ty thành công, chị và đồng nghiệp giỏi hơn nhiều trong việc giải thích sản phẩm dành cho ai. Mọi người cũng sẵn sàng loại bỏ một số nhóm khách hàng sớm hơn nhiều. Vì thế ở đó tập trung hơn, cụ thể hơn, và thống nhất nội bộ hơn nhiều về câu hỏi sản phẩm dành cho ai (theo trải nghiệm của Else, video đăng ngày 16/04/2024).

Còn ở những công ty thất bại, chị nhận ra chị và đồng nghiệp hơi sợ đưa ra lựa chọn đó. Theo lời chị (video đăng ngày 16/04/2024), mọi người có cách tiếp cận kiểu "build it and they will come": cứ build một sản phẩm tuyệt vời, rồi đúng người sẽ tự nhận ra nó dành cho mình và đổ xô tới. Chuyện đó không bao giờ xảy ra. Vì vậy chị bị cuốn vào câu hỏi "Who's it for?". Chị nói sẽ đi vào một chút lý thuyết với mọi người, vì chị nghĩ nó thật sự có giá trị: với chị, nó mở mắt, và giúp chị hiểu lại vì sao nhiều công ty chị từng làm đã thất bại.

## 5. Ma trận Jobs-to-be-Done Growth Strategy của Tony Ulwick

Lý thuyết đó là Jobs-to-be-Done Growth Strategy Matrix của Tony Ulwick. Chị biết phần lớn người nghe đang bắt đầu sự nghiệp, và chị nghĩ Tony Ulwick là một cái tên nên biết. Ông nghĩ ra khái niệm Outcome-Driven Innovation, mà chị gọi là tiền thân của Jobs to be Done. Chị đoán một số người đã nghe tới jobs to be done; outcome-driven innovation là tiền thân của nó và cũng rất thú vị. Theo lời chị (video đăng ngày 16/04/2024), Tony Ulwick xuất bản nhiều sách và bài viết miễn phí trên mạng, cứ Google tên ông là đọc được.

Trong bối cảnh cụ thể này, ông nói về việc ra mắt một thứ mới: có thể là một startup, một công ty mới, nhưng cũng có thể là một dòng sản phẩm mới, hoặc đưa một sản phẩm có sẵn vào một thị trường mới. Bất cứ khi nào bạn ra mắt một thứ mới, không chỉ ở startup. Và theo cách Else trình bày lại ma trận này (video đăng ngày 16/04/2024), khi đưa một thứ mới ra thị trường, bạn có hai lựa chọn phải đưa ra.

Lựa chọn thứ nhất: mình sẽ làm job đó tốt hơn hay tệ hơn? Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), cả hai đều là lựa chọn hoàn toàn hợp lệ. Lựa chọn thứ hai: mình sẽ tính giá cao hơn đối thủ, hay rẻ hơn. Từ hai lựa chọn đó vẽ được một ma trận, chị nói "chắc mọi người đã đoán ra".

![Ma trận Jobs-To-Be-Done Growth Strategy với Dominant, Discrete và Disruptive strategy](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-1243.jpg)

Ma trận của Tony Ulwick trên slide: trục dọc "Get the job done better / worse", trục ngang "Charge more / Charge less"; các ô hiện lúc này là Dominant strategy (all types of customers), Discrete strategy (customers with limited options) và Disruptive strategy (overserved customers and nonconsumers) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

**Dominant strategy.** Bạn chọn làm job tốt hơn: bạn làm một sản phẩm còn tốt hơn, mạnh hơn, nhiều tính năng hơn, tuyệt hơn, và lại rẻ hơn. Đó là dominant strategy, nhắm tới mọi loại khách hàng. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), có thể hình dung là cách này rất khó, nhất là khi bạn là một công ty tương đối nhỏ đi đối đầu với một incumbent, với người dẫn đầu thị trường, và tuyên bố: tôi sẽ làm điều anh đang làm, tốt hơn, và tính ít tiền hơn. Rất gian nan. Phần lớn startup không làm được, nói đơn giản là vì không đủ tiền.

**Disruptive strategy.** Chọn làm job tệ hơn và tính ít tiền hơn. Với chị, ví dụ điển hình là Canva so với Photoshop. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), Photoshop là một sản phẩm rất mạnh, làm được rất nhiều thứ, và bạn phải học mới dùng được cho đúng; chị nói chị chưa bao giờ học. Rồi Canva vào thị trường và nói: nhiều người không cần ngần ấy tính năng, nhiều người làm việc được với thứ đơn giản hơn nhiều. Mình có thể build một thứ siêu tinh gọn, rẻ hơn nhiều, thậm chí lúc đầu còn miễn phí. Đó là disruptive strategy, có thể hiệu quả rất tốt. Nhóm khách hàng nhắm tới là những người được phục vụ quá mức (overserved). Ví dụ chính chị: với Photoshop chị hoàn toàn bị phục vụ quá mức, chị không cần ngần ấy tính năng. Vậy là bạn làm một thứ yếu hơn nhiều. Bạn cũng có thể nhắm tới non-consumers, những người trước giờ không dùng gì cả vì mọi thứ quá phức tạp.

**Discrete strategy.** Chọn làm job tệ hơn và tính giá cao hơn. Nghe thì vô lý: ai lại đi chọn cái đó? Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), cách này hiệu quả khi khách hàng không còn lựa chọn nào khác. Ví dụ điển hình là ở sân bay: khi đã qua cửa an ninh, bạn bị kẹt trong cái khu chờ nhỏ đó, và người ta có thể bán một chai nước năm đô la, vì bạn không có lựa chọn nào khác, chỉ có đúng một chỗ đó. Đó là discrete strategy. Trong một thị trường mở, một thị trường tự do, chị không khuyên làm vậy (video đăng ngày 16/04/2024).

## 6. Differentiated strategy và chuyện kẹt ở giữa

Cuối cùng, chiến lược chị yêu thích nhất, hay là chiến lược mà phần lớn các công ty thành công chị từng làm cùng đã theo (theo Else, video đăng ngày 16/04/2024): differentiated strategy. Bạn cố làm job tốt hơn và tính giá cao hơn. Làm sao làm được? Điều đó cũng khá khó.

Cách làm, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), là nhìn vào một "red ocean" lớn, chỗ mà có thể một người dẫn đầu thị trường đang giải một vấn đề cho rất nhiều kiểu người khác nhau. Bạn tìm bên trong red ocean đó xem có một ngách nhỏ những người mà nhu cầu chưa được đáp ứng trọn vẹn không. Họ có một giải pháp ổn, tạm được, nhưng không có thứ gì thật sự hợp với họ, thật sự đặc biệt vì hiểu rất rõ nhu cầu của đúng cái ngách đó. Và nếu bạn làm được một thứ hợp với họ một cách hoàn hảo, đương nhiên bạn có thể tính giá cao hơn.

Một cách điển hình là đi theo chiều dọc (vertical approach). Theo ví dụ của Else (video đăng ngày 16/04/2024): bạn nói, mình sẽ không build một CRM, vì đã có Salesforce, Zoho, rất nhiều CRM rồi. Nhưng mình sẽ build CRM cho các kiến trúc sư ở thị trường Đức, vì họ có những nhu cầu riêng rất phức tạp, và mình sẽ làm một thứ dành riêng cho họ, vừa khít. Đó là một differentiated growth strategy. Và đó là các chiến lược bạn có thể chọn.

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), đây là chiến lược chị thích vì nó cho phép build một sản phẩm tốt hơn cho một người cụ thể. Chị nói đó cũng phần nào là lý do chị vào nghề product management: chị thật sự thích ý tưởng chọn một người cụ thể và làm một thứ thật xuất sắc cho họ. Và những người đó có nhu cầu đó, nên họ sẵn sàng trả tiền.

Theo quan sát của Else (video đăng ngày 16/04/2024), rất nhiều công ty, rất nhiều startup bị kẹt ở giữa: có thể làm job tốt hơn một chút, nhưng không tốt hơn nhiều; hoặc có thể rẻ hơn một chút, nhưng không rẻ hơn nhiều. Cách này dùng được nếu bạn là incumbent và chỉ đang cố giữ người dùng ở lại trên nền tảng của mình. Nhưng nó không dùng được nếu bạn là người mới và đang cố kéo người dùng về nền tảng của mình, vì bạn cần tốt hơn thật nhiều hoặc rẻ hơn thật nhiều thì người ta mới chuyển sang. Với chị, đây là điều rất đáng chú ý, vì chị nghĩ ở nhiều startup và scale-up chị từng làm, chị và đồng nghiệp đã kẹt ở giữa, và như thế không đủ để khách hàng chuyển sang.

![Slide: Build a better product for a specific someone, mũi tên xuống Ideal Customer Profile (ICP)](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-1603.jpg)

Slide nối hai phần: "Build a better product for a specific someone", mũi tên xuống "Ideal Customer Profile (ICP)" (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Quay lại differentiated growth strategy: chị thật sự muốn build một sản phẩm tốt hơn cho một người cụ thể. Và cuối cùng điều đó dẫn tới ideal customer profile, vì theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), ICP là một cách để mô tả cái "người cụ thể" mà bạn đang build sản phẩm cho họ.

## 7. ICP là gì, và vì sao đó là việc của cả công ty

Có thể mọi người đang tự hỏi: rốt cuộc ICP là gì, mô tả nó thế nào, định nghĩa ra sao? Theo định nghĩa Else đưa ra (video đăng ngày 16/04/2024), ICP mô tả một khách hàng lý tưởng cho một doanh nghiệp dựa trên những thuộc tính chung, có thể là, nhưng không bắt buộc là, nhân khẩu học, hành vi, nhu cầu và pain point. Về cơ bản, đó là bản mô tả một target customer lý tưởng.

![Slide What's an ICP? với định nghĩa ICP](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-1623.jpg)

Slide "What's an ICP?": một ICP mô tả khách hàng lý tưởng cho một doanh nghiệp dựa trên các thuộc tính chung như demographics, behavior patterns, needs và pain points (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Điều quan trọng với chị ở đây: khi chị bắt đầu nói về ICP, về target audience, về câu hỏi sản phẩm dành cho ai, chị nhận lại rất nhiều phản hồi kiểu "à, cái đó là việc của marketing", "đó là chuyện của sales". Chị hoàn toàn không đồng ý. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), đây là việc của cả công ty: tất cả phải cùng build, cùng bán và cùng marketing sản phẩm cho cùng một ICP, cùng một target customer, cùng một persona, và việc đó không thể làm trong một silo. Chắc chắn đây không chỉ là vấn đề của marketing hay sales.

## 8. Bài học về one-stop shop

Một bài học khác mà chị thấy quan trọng: theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), khi cố phục vụ tất cả mọi người, ở mặt trái bạn sẽ build ra một sản phẩm tạm ổn ở một loạt thứ, nhưng không xuất sắc ở thứ nào cụ thể.

![Slide: Trying to serve everyone often leads to building a product that isn't great at anything in particular, kèm biển neon One Stop Shop](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-1703.jpg)

Slide ghi "Trying to serve everyone often leads to building a product that isn't great at anything in particular", bên cạnh hình biển neon "One Stop Shop" (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Theo lời Else (video đăng ngày 16/04/2024), bản thân chị đã thử build nhiều one-stop shop. Chị hỏi trong chat: có ai từng thử build một one-stop shop chưa? Kiểu như tận dụng ý tưởng rằng người dùng đang phải chuyển qua lại giữa các tool khá nhiều, rồi nói: mình sẽ build một one-stop shop, một tool lớn giải được 10 use case thay vì một, người ta chỉ cần dùng mình và không phải chuyển tool nữa. Chị nhờ ai có kinh nghiệm thì kể trong chat vì chị tò mò. Chị thì có kinh nghiệm với chuyện đó, và nó không suôn sẻ.

Đọc chat, chị cảm ơn và đồng ý: đúng vậy, phần lớn chúng ta đều từng ở đó. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), là một startup hay scale-up khá nhỏ, điều bạn làm là cố sao chép những người dẫn đầu thị trường cho từng use case nhỏ khác nhau. Nhưng bạn không có túi tiền sâu như họ, cũng không có chuyên môn cho từng use case đó, nên cuối cùng bạn build ra có lẽ 10 bản sao tầm thường, kém hơn so với thứ mà người dẫn đầu làm ở mỗi mảng. Và khi nói chuyện với khách hàng, rốt cuộc họ nói: thật ra tôi không ngại chuyển qua lại giữa các tool, nếu như thế nghĩa là tôi có được thứ tốt nhất trong từng hạng mục.

Vì vậy chị có rất nhiều trải nghiệm đau đớn với one-stop shop, ít nhất là với startup và scale-up. Vấn đề chị thật sự nhận ra là: theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), rất nhiều công ty không rõ ràng và không thống nhất nội bộ về việc mình đang phục vụ ai. Và không phải vì người điều hành công ty kém cỏi.

Chị tự hỏi vì sao nhiều scale-up lại rơi vào đây. Câu trả lời, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), là vào ngày đầu ra mắt, thường còn quá sớm để chốt một ICP, vì đơn giản là bạn chưa biết. Bạn có một value proposition, một ý tưởng sản phẩm, ý tưởng kinh doanh.

## 9. Vì sao nhiều scale-up không còn rõ mình phục vụ ai

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), lúc đầu bạn không thể nói chắc chắn tuyệt đối rằng đúng nhóm khách hàng rất cụ thể này, đúng ICP rất cụ thể này sẽ yêu thích sản phẩm. Bạn không biết. Bạn phải ra ngoài thế giới để xem nó chạm được tới ai, bán được cho ai. Nên sẽ có một phần thử nghiệm.

Vậy là ở giai đoạn một, các công ty làm đúng điều đó: chạy thử nghiệm với nhiều ICP khác nhau. Theo quan sát của Else (video đăng ngày 16/04/2024), điều thường xảy ra trong B2B là sau vài năm, công ty có một tập khách hàng với nhiều target audience khác nhau, vì đã làm rất nhiều pilot project, nhiều thứ làm riêng, có thể tùy biến một chút để thử nhiều ICP khác nhau và xem cái gì hiệu quả, cái gì bám được.

Rồi tới một lúc, thường là khi các công ty ở quanh Series A hoặc B, họ tìm tới chị (theo lời Else, video đăng ngày 16/04/2024) và nói: giờ chúng tôi có một tập khách hàng với đủ loại ICP hơi khác nhau, và thật ra chúng tôi đang chạy 10 phiên bản sản phẩm hơi khác nhau vì đã tùy biến quá nhiều thứ. Có đủ loại toggle ở backend, mọi thứ trở nên rất phức tạp, rất cồng kềnh (bloated) và khó bảo trì. Phát triển thứ mới cũng rất khó, rất chậm, vì đó là một sản phẩm to, cồng kềnh, nặng nề.

Với khách hàng, sản phẩm cũng dần khó dùng vì đầy tính năng giấu đâu đó trong menu. Marketing và sales cũng khổ vì không còn giải thích được sản phẩm nữa. Tới lúc này, theo cách Else tả (video đăng ngày 16/04/2024), nó là một "con quái vật" to, nặng, cồng kềnh.

Hành trình mà Else kể nhiều scale-up B2B đi qua trước khi tìm tới chị (theo Else, video đăng ngày 16/04/2024).

Đọc chat, chị thấy có người nhắc WeChat: một số công ty lớn có nền tảng đa năng và khá thành công với nó. Chị đồng ý điều đó rất đúng, có nhiều cái tên lớn như vậy. Ví dụ Notion, theo Else tính tới video đăng ngày 16/04/2024, giờ cũng là nền tảng đa năng. Có nhiều ví dụ về các công ty lớn làm khá tốt cách tiếp cận theo chiều ngang (horizontal) này.

Nhưng nếu đào vào lịch sử, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), họ bắt đầu bằng cách tiếp cận theo chiều dọc, chiếm trọn một use case trước. Với Notion, chẳng hạn, đó là use case knowledge base, rồi mở rộng từ đó. Với WeChat, chị nghĩ có lẽ cũng bắt đầu chỉ bằng chat. Khi đã chiếm trọn một mảng và làm rất tốt, họ mới thêm các vertical khác lên trên và lớn thành một nền tảng horizontal. Họ không bắt đầu như thế.

Chị kể thêm một cuộc trò chuyện rất thú vị về ChatGPT: chị từng nghĩ, phải chăng đây là một nền tảng siêu horizontal bắt đầu từ horizontal và thành công luôn? Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), không, thật ra nó cũng bắt đầu theo từng use case, chỉ là mở rộng rất nhanh. Chị xin lỗi vì vừa rẽ sang chuyện trong chat.

## 10. Các triệu chứng của misalignment về ICP

Quay lại: các công ty chị làm cùng thường ở quanh Series A hoặc B và đang ở trạng thái có một sản phẩm nặng nề, cồng kềnh, vì đã thử nghiệm quá nhiều. Họ tìm tới chị và nói mọi thứ không ổn, nhờ chị giúp. Chị đưa lên slide ví dụ về một công ty giả định, với một tagline có thể là đủ thứ khác nhau cho đủ kiểu người khác nhau. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), tới một lúc nào đó, công ty sẽ rơi vào đúng chỗ đó.

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), có những triệu chứng của việc nội bộ không thống nhất về ICP của công ty, những điều xảy ra khiến bạn cảm thấy có lẽ mình đang có vấn đề với ICP.

![Slide The symptoms of internal misalignment on the company's #1 ICP với hai ô triệu chứng](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-2303.jpg)

Slide "The symptoms of internal misalignment on the company's #1 ICP": một ô ghi "Roadmap cluttered with custom features for customers that don't fit ICP", ô kia liệt kê "Poor MQL conversion rates", "Poor free → paid conversion rates", "High churn" (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

**Roadmap không có sợi chỉ đỏ.** Chị coach nhiều head of product và senior product leader. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), khi họ nói chuyện với chị về roadmap, roadmap không có một "red thread", một sợi chỉ xuyên suốt. Nó không có cảm giác chiến lược, chỉ là một danh sách tính năng, nhảy từ ICP này sang ICP khác, không có hướng đi rõ ràng. Lý do là roadmap thường bị nhồi đầy custom feature cho những khách hàng có thể khớp hoặc hoàn toàn không khớp với ICP, nên nó rất giật cục.

**MQL conversion rate thấp.** Các marketing qualified lead đi vào nhưng không chuyển đổi vào sản phẩm. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), đó là vì marketing có thể đang kéo về những lead không thể thành công với sản phẩm, vì marketing có thể đang truyền thông tới một ICP khác với ICP mà product đang build cho. Nếu vậy, marketing có thể mang về rất nhiều lead, nhưng tất cả sẽ thất bại trong sản phẩm, vì sản phẩm không dành cho họ.

**Free-to-paid conversion rate thấp.** Nếu bạn không ở một tổ chức sales-led mà ở một tổ chức product-led growth (PLG), theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), bạn sẽ thấy điều này ở tỷ lệ chuyển đổi từ free sang paid. Có thể website của bạn kể một câu chuyện tuyệt vời cho nhiều ICP khác nhau. Nhưng tất cả những người đó bấm "có, tôi đăng ký free trial", bắt đầu dùng sản phẩm, rồi ghét nó hoặc không hiểu nó, vì sản phẩm không được làm cho họ. Nên họ sẽ không nâng cấp lên bản trả phí.

## 11. Show of hands: ban lãnh đạo có thật sự thống nhất?

**Churn cao.** Trong một tổ chức thiên về sales-led, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), nhiều khả năng bạn sẽ thấy nó ở churn cao. Chị không biết mọi người có quen câu chuyện này không, còn chị thì quen: sales hứa bất cứ điều gì cần hứa để kéo được hợp đồng về. Rồi khách hàng cuối cùng bắt đầu dùng sản phẩm và cực kỳ không hài lòng, vì nó không đáp ứng kỳ vọng của họ, vì ngay từ đầu nó đã không dành cho họ. Theo chị, những triệu chứng kiểu này thường liên quan tới việc các phòng ban trong tổ chức không cùng đuổi theo một ICP.

**Sales conversion rate thấp.** Và tất nhiên, tỷ lệ chuyển đổi sales thấp, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024) là vì sản phẩm ngày càng khó giải thích. Chị đã làm việc với nhiều người làm sales thật sự vật lộn để kể một câu chuyện liền mạch trong sales pitch, vì sản phẩm không liền mạch: mọi người cứ nhảy từ ICP này sang ICP khác, cố phục vụ tất cả, không có câu chuyện sắc nét nào vì không biết sản phẩm dành cho ai. Chị đọc chat và đồng ý với những gì mọi người viết.

![Slide Show of hands: Who feels confident that the leadership team of their company is fully aligned on the #1 ICP?](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-2503.jpg)

Câu hỏi Else đặt cho khán giả trên slide: "Who feels confident that the leadership team of their company is fully aligned on the #1 ICP?" (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Sau khi đã nghe các triệu chứng, chị nhờ mọi người giơ tay, theo cách online: gõ "yes" nếu bạn thấy hoàn toàn tự tin rằng ban lãnh đạo công ty mình đã thống nhất trọn vẹn về ICP, mọi thứ ổn; gõ "no" nếu bạn thấy có lẽ công ty mình đang có chút vấn đề misalignment về ICP, dựa trên bất kỳ triệu chứng nào chị vừa nêu. Chị cho mọi người chút thời gian, vì chị luôn rất tò mò xem câu trả lời ra sao. Chị đoán đó cũng là lý do mọi người có mặt, nên có lẽ đây là một nhóm tự chọn.

Chị thấy rất nhiều câu "no", đúng như chị đoán, và đây là điều xảy ra rất thường xuyên. Theo lời Else (video đăng ngày 16/04/2024), khi bắt đầu với một tổ chức mới, việc đầu tiên chị làm là gặp riêng một-một với các thành viên ban lãnh đạo và hỏi: sản phẩm này dành cho ai? Các anh chị đang bán cho ai? Và gần như luôn luôn, thật ra là trong 99,9 phần trăm trường hợp, chị tìm thấy sự vênh nhau. Có khi không quan trọng lắm, có khi rất quan trọng.

## 12. Thị trường có bị quá nhỏ không, và hai nguyên tắc trước khi sửa

Chị thấy một câu hỏi trong chat: nếu tập trung vào ICP thì quy mô thị trường có bị thu nhỏ không? Chị hỏi lại để chắc: ý bạn là nếu đi vào một ngách thì thị trường sẽ quá nhỏ, và bạn lo về TAM phải không? Chị giả định đó là ý câu hỏi và trả lời theo hướng đó. Chị nói chị nghe câu này rất nhiều, vì chị hay bảo mọi người (video đăng ngày 16/04/2024) tập trung vào một ICP, thậm chí một ICP ngách, để hiểu nhu cầu của họ, xử lý trọn vẹn use case của họ và làm họ thích thú.

Rồi chị nhận lại: được, nhưng làm sao gọi vốn VC? Mình nói mình chỉ đi vào ngách này, còn VC thì muốn bạn nhắm tới thị trường cả tỷ đô, không được đi ngách. Và làm sao để lớn lên? Chị nói sẽ quay lại chuyện này sau, nhưng câu trả lời, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), là khi đã làm chủ được ICP của mình, khi đã có product-market fit thật sự vững ở một ICP, bạn có thể thêm các ICP khác lên trên. Theo chị, đó có lẽ là điều WeChat đã làm, điều Notion đã làm, điều nhiều công ty trông rất horizontal ngày nay đã làm: thật ra họ bắt đầu với một ICP rồi thêm dần các ICP khác. Đó là cách bạn lớn từ một cái ao nhỏ thành một đại dương rất lớn. Chị mong câu trả lời có ích.

Quay lại slide: chị đã thấy một loạt câu "no", và theo kinh nghiệm của chị (video đăng ngày 16/04/2024), câu trả lời thường là "no". Vậy giờ mình nhận ra mình không thống nhất. Làm sao sửa?

Chị đưa ra vài gợi ý mà chị luôn nhắc (video đăng ngày 16/04/2024). Thứ nhất, đừng bao giờ mắc sai lầm cho rằng mọi người đã thống nhất về những chủ đề quan trọng nhất. Đây là lỗi hay gặp: ai cũng cho là ổn, không ai nói về nó, nhưng bên dưới có rất nhiều chỗ vênh.

Thứ hai, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), alignment là một nỗ lực liên tục. Bạn không bao giờ xong cả. Bạn phải tiếp tục có những cuộc trò chuyện về các chủ đề quan trọng nhất. Chị tin ICP là chủ đề quan trọng nhất; một chủ đề khác trong nhóm quan trọng nhất là core value của sản phẩm là gì. Bạn phải tiếp tục nói về chúng.

## 13. Workshop ICP alignment: long list, mô tả, xếp hạng async

Tiếp theo, chị kể từng bước những gì chị làm trong workshop giúp các công ty thống nhất về ICP, để mọi người có thể "lấy về" và thử làm cho công ty mình. Theo gợi ý của Else (video đăng ngày 16/04/2024), nếu bạn không ở vị trí lãnh đạo cấp cao, bạn có thể dùng các triệu chứng chị vừa nêu để nói chuyện với ban lãnh đạo: tôi nghĩ mình có thể đang có vấn đề ở đây, tôi nghĩ nó liên quan tới chuyện này. Hãy cố kéo họ cùng tham gia. Rồi bạn cứ thoải mái lấy template hay kế hoạch từng bước này để cải thiện mọi thứ.

**Đầu tiên: lập long list các ICP tiềm năng.** Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), thường thì có rất nhiều lựa chọn: product có thể đang phục vụ khoảng ba ICP khác nhau, marketing có thể đang nghĩ tới những ICP hoàn toàn khác, sales có kế hoạch riêng. Vậy là đã có rất nhiều ICP tiềm năng trôi nổi. Chị cố chính thức hóa chúng thành một danh sách để hiểu mình có những lựa chọn nào, các ICP tiềm năng là gì.

Rồi chị cố mô tả từng ICP, việc này cũng khó, và chị sẽ quay lại câu hỏi mô tả một ICP cho đúng thế nào. Chị làm việc này cùng, thường là, CPO hoặc CEO, một người ở cấp C. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), chị muốn có người cấp C tham gia vì đó thường là cách có được sự ủng hộ của stakeholder khá nhanh; chị muốn họ tin là vấn đề có tồn tại, đó là lý do chị bắt đầu bằng việc phát hiện các triệu chứng, chẩn đoán công ty. Chị cũng làm cùng một người ở đội tiếp xúc khách hàng, có thể là customer success manager hay sales manager, một người hiểu khá rõ các ICP này.

**Tiếp đó: xếp hạng.** Theo lời chị gọi là bước hai, mọi người đi qua danh sách ICP và xếp hạng chúng. Lần đầu làm async. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), chị làm async vì muốn mỗi người có suy nghĩ riêng và không bị cuốn theo áp lực đồng nghiệp, vì ai cũng có xu hướng đi theo CEO, và mình không muốn vậy: mình thật sự muốn nắm được ý kiến riêng của từng người. Mọi người xếp hạng dựa trên những yếu tố quan trọng mà chị sẽ trình bày ở slide sau. Về cơ bản, mỗi người nhìn vào các ICP và chấm điểm cho từng yếu tố.

**Cuối cùng: workshop.** Sau đó có một buổi workshop để đặt tất cả bảng xếp hạng cạnh nhau và cùng thảo luận. Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), kết quả lý tưởng là một bản thử đầu tiên của sự thống nhất về ICP số một. Có lẽ sau một buổi workshop vẫn chưa tới nơi, nhưng nó sẽ khơi đúng cuộc trò chuyện, và đó là cuộc trò chuyện cần tiếp tục.

Bốn bước workshop ICP alignment, đánh số theo phần mô tả của video đăng ngày 16/04/2024; trong lời nói, Else gộp lập danh sách với mô tả thành bước đầu và gọi xếp hạng là bước hai.

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), chính ở chỗ định nghĩa các ICP tiềm năng thế nào là nơi nhiều công ty bị kẹt: mô tả ideal customer profile ra sao, nên dùng những từ gì, thuộc tính nào là quan trọng? Chị định nghĩa ICP là sự kết hợp của những đặc điểm vừa độc nhất vừa quan trọng của các khách hàng lý tưởng tiềm năng. Chúng phải vừa unique vừa important.

![Slide Step 1: How do you define your potential ICPs? với danh sách chín thuộc tính](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-3203.jpg)

Slide "Step 1: How do you define your potential ICPs?": bên trái là định nghĩa "A combination of unique and important characteristics of your potential ideal customer", bên phải là danh sách chín thuộc tính, ghi nguồn bài "How to identify your ideal customer profile (ICP)" của Lenny Rachitsky (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

## 14. Chín thuộc tính để mô tả một ICP

Chị hay dựa vào một bài viết của Lenny Rachitsky. Nếu ai chưa biết, chị giới thiệu (video đăng ngày 16/04/2024): anh ấy làm một podcast rất hữu ích, đưa ra những thông tin được nghiên cứu kỹ về các chủ đề product, nói chuyện với lãnh đạo ở đủ loại công ty hay ho, và bạn có thể học được rất nhiều từ anh ấy. Chị nói chị cũng rất thích podcast của anh. Anh viết một bài hướng dẫn cho các công ty B2B về cách xác định ideal customer profile.

Trong bài đó, theo cách Else kể lại (video đăng ngày 16/04/2024), Lenny so sánh một loạt công ty tech thành công và thấy điểm chung là họ mô tả ICP bằng ba thuộc tính, tổng cộng ba, chọn ra từ một danh sách chín thuộc tính. Chín thuộc tính trên slide là:

- Company size (ví dụ 1.000 đến 5.000 nhân viên) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Job title của persona bạn nhắm tới (ví dụ engineering manager, social media manager) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Pain point bạn đang giải (ví dụ compliance, minh bạch nội bộ) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Cách làm việc riêng của công ty (ví dụ design-driven, nặng về vận hành) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Công nghệ cụ thể họ dùng (ví dụ data warehouse, GitLab) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Loại hình kinh doanh (ví dụ B2B SaaS, e-commerce) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Mức giá họ bán (ví dụ bán phần mềm $10k ARR) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Địa lý, họ ở đâu (ví dụ các trung tâm đô thị, LatAm) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

- Một nơi đặc biệt mà người dùng dành thời gian (ví dụ cộng đồng Node.js) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Phần lớn các công ty lấy ba trong chín thuộc tính này ghép lại với nhau, rồi tất nhiên điền vào khung đó những gì đặc thù cho công ty mình (theo Else kể lại bài của Lenny, video đăng ngày 16/04/2024).

Chị đã làm với nhiều công ty, và nhiều công ty bắt đầu bằng việc dùng company size làm một trong các thuộc tính chính. Đó là một thuộc tính rất phổ biến. Nhưng theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), hai công ty chị mới làm việc này cùng gần đây đã quay lại, bỏ company size và đi nhiều hơn vào pain point, vào job to be done, vào use case, vì họ thấy company size thật ra không phản ánh chính xác sự khác biệt giữa các ICP của họ. Chị thấy đó là một phát hiện thú vị.

Để cụ thể hơn, chị lấy một ví dụ. Có một chút gián đoạn ngắn trong buổi, rồi chị tiếp tục.

![Lưới ví dụ: Industry, Size, Pain point, Persona, Geo, mỗi hàng bốn lựa chọn](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-3403.jpg)

Lưới ví dụ trên slide: Industry (Automotive, Telecom, Industry 4.0, Banking), Size (2-50, 50-100, 100-1000, 1000+ FTE), Pain point (Digitalization, Implementing AI, Operational efficiency, Stay ahead of competition), Persona (CEO, Head of digitalization, CRO, VP of Sales), Geo (DE, US, UK, France) (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Theo ví dụ của Else (video đăng ngày 16/04/2024): bạn có nhiều ICP để chọn. Khách hàng đến từ nhiều ngành: một số ở ngành automotive, số khác ở telecom, Industry 4.0 hay banking. Rồi bạn có các quy mô để chọn. Bạn có một loạt pain point mà các công ty trong tập khách hàng đang gặp: một số cần số hóa quy trình, số khác đang cố triển khai AI, người khác cố tăng hiệu quả vận hành, và số khác nữa cố đi trước đối thủ. Đó có thể là những pain point khác nhau. Có các persona khác nhau bạn có thể nhắm tới, và có địa lý.

Vậy bạn có thể nói, theo ví dụ của chị (video đăng ngày 16/04/2024): mình có một ICP cụ thể, đó là các khách hàng trong ngành automotive đang cố tăng hiệu quả vận hành ở Đức. Đó có thể là một bản mô tả ICP. Bạn nhặt những mảnh này ghép lại để ra các bản mô tả ICP của mình. Chị mong điều này có ích; chị thừa nhận nó vẫn hơi mơ hồ, và nó cụ thể hơn nhiều khi bạn tự làm cho mình.

## 15. Xếp hạng ICP theo năm yếu tố

Điểm xuất phát chị thường dùng, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), là đi vào tập khách hàng thật. Chị nói chuyện với một người trong đội success, customer success, hay một người thật sự hiểu khách hàng, và cố chắt lọc ra những bản mô tả đúng cho các ICP. Đây là cả một quá trình, khó làm cho đúng, nhưng đáng công sức.

Rồi bước ba, theo cách chị gọi và như slide "Step 3: How should you rank your ICPs?": giờ đã có long list và đã mô tả xong, làm sao xếp hạng? Câu hỏi là những yếu tố nào thật sự quan trọng. Với chị (video đăng ngày 16/04/2024), đó là các yếu tố sau.

- **Dễ tiếp cận và có được khách đến mức nào (reach and acquire).** Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), trong thực tế tiếp cận và có được khách là hai bước rất tách biệt; chị chỉ gộp chúng lại ở đây.

- **Dễ giữ chân và upsell đến mức nào.** Cũng là hai việc hơi khác nhau mà chị gộp lại; theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), bạn có thể tách ra nếu hợp với doanh nghiệp của bạn hơn.

- **Giá trị của họ với bạn.** Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), có thể là annual contract value, lifetime value hay CAC payback period, tùy bạn muốn dùng chỉ số nào. Điểm mấu chốt là nó phản ánh khách hàng này có giá trị thế nào với bạn.

- **Không gian cạnh tranh trông ra sao với mình.** Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), mỗi ICP sẽ so sánh bạn với những lựa chọn khác nhau. Nếu bán cho một startup, có thể họ so bạn với Notion hay một bảng tính. Nếu bán cho khách enterprise, bạn đối đầu với SAP và IBM. Đó là một không gian cạnh tranh hoàn toàn khác.

- **Họ có lý do thuyết phục để mua không (compelling reason to buy).** Câu hỏi là: ICP này có đang chịu một nỗi đau mạnh, chưa được giải, và lý tưởng là lặp đi lặp lại không? Chị nói chị in đậm và tô cam yếu tố này vì nó quan trọng nhất, và trong quy trình của chị, chị thường nhân đôi trọng số cho nó vì nó quá quan trọng (video đăng ngày 16/04/2024).

Giữa yếu tố một và yếu tố ba, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), bạn sẽ thường thấy một kiểu soi gương. Ví dụ, nếu nhắm tới các startup tí hon, nhiều khả năng họ dễ tiếp cận và có được hơn, nhưng giá trị với bạn thấp hơn; còn nếu nhắm tới khách enterprise, sẽ rất khó tiếp cận và có được họ, nhưng giá trị sẽ cao hơn. Đó là cách các điểm số này cân bằng lại với nhau.

Năm yếu tố xếp hạng ICP theo Else, với yếu tố thứ năm được chị nhân đôi trọng số (theo Else, video đăng ngày 16/04/2024).

## 16. Bowling pin, product-market fit và việc đổi ICP

Chị nói phần này phần nào quay lại câu hỏi một người tham dự đã đặt ra. Slide tiếp theo ghi: "Can we never have more than 1 ICP?", mình không bao giờ được có nhiều hơn một ICP sao? Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), có chứ, được. Đó là bowling pin strategy. Chị lấy phép so sánh này từ Geoffrey Moore, một cái tên nữa mà chị nghĩ mọi người nên biết. Ông viết một cuốn sách rất hay tên là Crossing the Chasm; chị rất thích nó.

Theo cách Else trình bày lại (video đăng ngày 16/04/2024), ông nói về việc trước hết nhắm tới một ICP ngách, ông gọi là beachhead segment, nhưng ý tưởng là một: bạn đuổi theo một nhóm khách hàng ngách nhỏ hơn, rất cụ thể. Khi đã có product-market fit ở đó, bạn mới vươn ra các ICP lân cận. Đó là cách cái ao của bạn lớn dần, lớn dần, lớn dần.

Nhưng theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), rất nhiều công ty chị làm cùng làm việc này quá sớm: họ cố vươn ra nhiều ICP trước khi có product-market fit ở ICP đầu tiên. Có vô số định nghĩa về product-market fit và chị không muốn sa vào đó, nhưng một định nghĩa chị khá thích là: bạn có product-market fit khi bạn có thể bán lặp đi lặp lại một sản phẩm đã chuẩn hóa. Bạn có một sản phẩm bán đi bán lại mãi. Nếu mỗi lần bán bạn vẫn phải tùy biến, nhiều khả năng bạn chưa có product-market fit.

![Slide: You can, and you should adjust your ICP based on real-world learnings.](https://homus.dev/photos/4-CDyKzIApg-3924.jpg)

Câu trả lời trên slide cho câu hỏi đổi ICP: "You can, and you should adjust your ICP based on real-world learnings." (slide trong video đăng ngày 16/04/2024).

Một câu hỏi khác: khi đã làm xong bài tập này và đã thống nhất về ICP, mình không bao giờ được đổi nó nữa sao? Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), được, và bạn thật sự nên đổi. Bạn nên luôn điều chỉnh ICP dựa trên những gì học được từ thực tế. Chỉ vì bạn đã viết nó vào knowledge base không có nghĩa là nó đã khắc trên đá. Bạn nên tiếp tục điều chỉnh và tiếp tục nói về nó.

Và đó là điều duy nhất chị muốn mọi người mang về: theo kinh nghiệm và quan điểm cá nhân của Else (video đăng ngày 16/04/2024), sự thống nhất về ICP là điều bắt buộc phải có để build một sản phẩm tốt hơn. Chị nói tới đây là hết phần trình bày, mong nó có ích, và chị sẵn sàng nhận câu hỏi.

## 17. Hỏi đáp: decision making unit và người champion

Chị thấy một câu hỏi trong chat và mời người hỏi giải thích thêm. Người tham dự này bật mic và hỏi về decision making unit (theo lời người tham dự, video đăng ngày 16/04/2024): khi bán B2B, có giám đốc, có CEO, có product manager, có người dùng cuối, và đủ thứ nữa. Người này kể tuần đó đang thật sự vật lộn với chuyện này, vì công ty đang bán một bộ VR cho các công ty sản xuất làm digital twin và các thứ thuộc Industry 4.0. Rất, rất khó để chốt xem chức danh nào là tốt nhất để outreach. Nhóm của người này đã chuẩn bị cả một kim tự tháp về ICP: có CEO, có product manager, có production manager, có công nhân công nghiệp. Và thật sự rất khó để hình dung, hay chốt, nên tiếp cận ai.

Else đồng ý là chuyện này rất khó. Chị kể chị cũng từng làm với những công ty cho rằng persona không thuộc về định nghĩa ICP. Lenny thì đặt persona vào, anh nói bạn có thể đưa persona vào định nghĩa ICP. Nhưng theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), chị cũng làm với nhiều công ty không làm vậy: ICP tập trung vào doanh nghiệp, còn các persona treo bên dưới theo cách nào đó, như một lớp riêng.

Ở những công ty chị làm cùng nhiều, khi cố chốt đúng persona, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), rốt cuộc chị không quan tâm lắm ai là người mua, người dùng cuối hay CEO; những thứ đó chị kiểu như bỏ qua. Chị tập trung nhiều vào việc ai là champion: ai sẽ là người đẩy sản phẩm của mình đi bên trong công ty họ. Thường đó là người có chút ảnh hưởng, chút quyền ra quyết định, nhưng cũng đang chịu nỗi đau ở một mức nào đó. Trong nhiều trường hợp, nhiều tầng khác nhau chịu những nỗi đau hơi khác nhau.

Người Else tìm khi chọn persona: champion, người vừa có chút ảnh hưởng vừa chịu nỗi đau (theo Else, video đăng ngày 16/04/2024).

Nên theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), sẽ có ích nếu họ chịu một mức đau nào đó, nhưng chị luôn đi tìm champion, người nhiều khả năng sẽ là người đẩy để sản phẩm lọt qua cửa công ty họ. Chị hỏi lại câu trả lời có giúp được không, hay chưa thật sự là câu trả lời.

Người hỏi nói mình đang cố hiểu cho thấu, vì việc này khó: bạn đang build danh sách và cần một chức danh cụ thể để nhắm tới, bằng quảng cáo hay outreach trực tiếp. Bạn có thể phỏng vấn, có thể đặt giả thuyết về champion và kiểm thử nó thật kỹ. Nhưng theo kinh nghiệm của người này (video đăng ngày 16/04/2024), thường thì càng lên cao được, khả năng có chuyện gì đó xảy ra trong khoảng hai tháng tới càng cao. Người hỏi nói có lẽ trường hợp của mình hơi đặc thù, thiên về môi trường công nghiệp.

Else kể một ví dụ: chị đang làm với một khách hàng làm app chụp ảnh lưu hồ sơ cho các công ty logistics. Theo lời Else (video đăng ngày 16/04/2024), họ bán cho DHL, DB Schenker, họ bán cho enterprise, và đó là một startup đã làm việc này thành công được tám năm. Một công ty rất hay, "bạn sẽ thích anh ấy", chị nói, một người, một mình làm tất cả.

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), người đó không nhắm tới những người ra quyết định cao nhất, vì họ không phải người chịu vấn đề, nhắm tới họ không hợp lý. Anh ấy nhắm tới các warehouse supervisor, những người có mặt tại hiện trường, nhưng không phải người trực tiếp chụp ảnh, vì như thế là quá thấp. Vậy là ở đâu đó ở giữa. Chị nói đó chỉ là một ví dụ từ trường hợp của anh ấy.

Người hỏi nói (video đăng ngày 16/04/2024) đó là một ví dụ rất hay, vì người này nghĩ nhóm mình cũng sẽ phải đi theo hướng tương tự, với các production lead hay đại loại vậy, vì xuống thấp hơn thì những người đó thậm chí không có LinkedIn và không thể tìm trên Google được. Người hỏi nói không muốn chiếm quá nhiều thời gian, cảm ơn câu trả lời và khen buổi webinar.

## 18. Hỏi đáp: ICP, buyer committee và một tấm bản đồ chung

Else thấy một câu hỏi khác trong chat: liên kết ICP với buyer committee thế nào? Chị mời người hỏi bật tiếng để hỏi trực tiếp, chị nói chị muốn nghe giọng người đó. Người tham dự thứ hai lên tiếng, nói sẽ không bật camera vì đang mặc đồ tập gym. Người này kể (video đăng ngày 16/04/2024): thường thì nhóm của mình có nói về ICP và buyer committee. Về mặt product, có lẽ sẽ tập trung nhiều hơn vào ICP; còn về truyền thông marketing, cần nói với cả buyer committee và đảm bảo sản phẩm được nhiều người trong buyer committee biết tới và giới thiệu. Câu hỏi: ở những công ty chị từng làm, chị quan sát thấy gì? Rõ ràng là làm ICP cho product, nhưng với buyer committee thì chỉ làm cho những loại ICP quan trọng nhất, hay thế nào?

Else trả lời rằng trong thực tế, rốt cuộc chị có một thứ khá nhiều tầng, miễn là nó thống nhất. Theo ví dụ của Else (video đăng ngày 16/04/2024), ví dụ mình nói: đây là ICP mà product đang tập trung, và điều này phải công khai, đó mới là điểm mấu chốt; ai cũng phải tiếp cận được cùng một thông tin. Product build cho nhóm này. Marketing truyền thông ở đâu đó hơi khác một chút, và đây là cách nó liên quan tới những gì product đang làm.

Ví dụ, theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), product build cho người dùng cuối và có lẽ một chút cho administrator hay ai đó; nếu là một môn thể thao đồng đội thì có lẽ cho team leader và người dùng cuối. Nhưng marketing phải bán cho buyer committee. Và đây là cách những thứ này đan vào nhau: buyer committee quan tâm tới việc sản phẩm hữu ích thế nào cho người dùng cuối. Chị nói chị đang nghĩ ra ví dụ ngay tại chỗ.

Chị nói tiếp (video đăng ngày 16/04/2024): mình có thể nói product chủ yếu build cho các công ty 10 tới 100 nhân viên, chẳng hạn. Đó là nơi core product nằm, vì mình có motion product-led growth. Mình cũng có product-led sales, nên sales cũng đi theo ICP này. Nhưng rồi có thể mình có enterprise sales ở trên, hoặc không hẳn enterprise mà là một tầng sales cao hơn, cố bán ở một tầng hơi up-market hơn, điều đó cũng không sao. Theo Else, trông thì có vẻ là ICP misalignment, nhưng không phải, vì đó là một quyết định có ý thức. Giống như vẽ ra: đây là chỗ product đứng, đây là chỗ marketing đứng, đây là chỗ một phần sales đứng, và đây là chỗ phần sales còn lại đứng, miễn là ai cũng có cùng một bức tranh và hiểu hệ quả của những khác biệt đó.

Ví dụ Else nghĩ ra tại chỗ: nhiều tầng khác nhau vẫn là thống nhất, miễn là mọi người cùng nhìn một bức tranh (theo Else, video đăng ngày 16/04/2024).

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), điều xảy ra trong thực tế là các phòng ban trôi dần xa nhau mà không có một bức tranh liền mạch, không có chiến lược trong đó, và đó là lúc mọi thứ hỏng. Nên chị nghĩ marketing có một thông điệp dành cho buyer committee, những người sẽ không trực tiếp nhận được nhiều giá trị từ sản phẩm, là ổn, vì buyer committee nhiều khả năng sẽ muốn biết người dùng cuối nhận được giá trị gì từ sản phẩm, và đó là chỗ product có lẽ nên tập trung. Chị hỏi lại điều đó có hợp lý, có giúp được không.

Người hỏi nói (video đăng ngày 16/04/2024) đó đúng là trường hợp của nhóm mình: nhóm có một giải pháp bán cho general manager của các công ty có mạng lưới phân phối lớn, bán theo kiểu trả tiền theo người dùng. Trong giải pháp đó, có một sản phẩm dành cho, chẳng hạn, người ở các đại lý xe, những người vận hành ở đại lý xử lý việc cho thuê. Và một sản phẩm khác là app dành cho người dùng cuối, những người muốn thuê xe qua app. Nên khi cố đưa mọi người về cùng một hướng trong quá trình làm ICP, không dễ, vì phải thuyết phục general manager mua giải pháp, trong khi giải pháp có hai sản phẩm mà general manager hoàn toàn không dùng, mà được dùng bởi một người vận hành nhiều hơn trong đội của họ, và bởi khách B2C hoặc B2B thực sự đang thuê xe qua app.

Theo Else (video đăng ngày 16/04/2024), trường hợp này có lẽ gần như là một marketplace: có hai ICP riêng, hai mặt của một đồng xu. Chị nghĩ điều đó rất quan trọng, nhưng phải làm cho nó thật rõ ràng và dễ thấy, vì thông điệp marketing cho góc B2C sẽ rất khác góc B2B, và chị hình dung sản phẩm cho mỗi bên cũng sẽ rất khác. Người hỏi bổ sung rằng thứ nhóm mình bán là giải pháp, một bộ trọn gói mọi thứ có trong giải pháp đó.

Else nói, theo chị (video đăng ngày 16/04/2024), vẽ nó ra thành bản đồ sẽ có ích: miễn là có một tấm bản đồ, mọi người cùng làm và kiểm xem ít nhất ai cũng có cùng một bản đồ trong đầu. Để nếu có lệch khỏi bản đồ, thì ít nhất đó là có ý thức. Vì điều hay thấy là mỗi người có một bức tranh bản đồ riêng, và chúng không giống nhau. Đó là chỗ mọi thứ đổ vỡ.

Chị hỏi còn câu hỏi nào khác không. Người dẫn chương trình lên tiếng, nói từ góc nhìn khán giả của buổi học (video đăng ngày 16/04/2024): tìm hiểu về ICP là một điều rất mới. Xác định ICP là thứ mà những người đang thực sự xây doanh nghiệp có lẽ mới gặp phải, nhưng điều người dẫn nhận ra từ buổi này là càng hiểu rõ mình thật sự đang bán cho ai, càng tốt cho việc build sau này. Người dẫn cảm ơn Else vì đã giải thích rất nhiều thứ bằng những từ ngữ rất, rất đơn giản; người dẫn kể đã từng đọc về định nghĩa ICP nhưng thật sự khó hiểu nên chọn đi tới đâu, chọn mảng nào, và thấy buổi này rất hữu ích.

Else cảm ơn vì được mời. Chị nói thêm về chuyện cho người mới vào nghề: nhìn lại, đây là những điều chị ước mình đã hiểu sớm hơn, vì chị đã thấy quá nhiều thất bại mà không ghép được các mảnh lại, không hiểu vì sao, và nguyên nhân thường là chuyện này. Nên chị nghĩ (video đăng ngày 16/04/2024) hiểu điều này ngay từ đầu sự nghiệp chắc chắn là có ích, vì đó là thứ chị đã hoàn toàn bỏ lỡ. Chị cảm ơn một lần nữa vì đã được mời, và người dẫn cảm ơn Else cùng mọi người trước khi kết thúc buổi.

## Nguồn và liên kết

- Tên gốc: From Misalignment to Mastery  Defining & Aligning  on your Ideal Customer Profile ICP 20240414 13065
- Sự kiện: [YouTube](https://homus.dev/events/youtube)
- Video gốc: [https://www.youtube.com/watch?v=4-CDyKzIApg](https://www.youtube.com/watch?v=4-CDyKzIApg)

- Kênh YouTube Else van der Berg (Else van der Berg): [youtube.com/channel/UCIDmdI9gbajEfVFnSSRt7bg](https://www.youtube.com/channel/UCIDmdI9gbajEfVFnSSRt7bg)

- Lenny Rachitsky, "How to identify your ideal customer profile (ICP)", bài mà slide chín thuộc tính ghi làm nguồn (đọc ngày 02/11/2026): [lennysnewsletter.com/p/how-to-identify-your-ideal-customer](https://www.lennysnewsletter.com/p/how-to-identify-your-ideal-customer)

- Strategyn, trang về quy trình Outcome-Driven Innovation của Tony Ulwick (đọc ngày 02/11/2026): [strategyn.com/outcome-driven-innovation-process](https://strategyn.com/outcome-driven-innovation-process/)

Nguồn: https://homus.dev/talks/from-misalignment-to-mastery-defining-aligning-on-your-ideal-customer-profile-icp-20240414-13065 · cập nhật 2026-11-02