# Madhavan Ramanujam: định giá AI product, ma trận two by two và outcome-based pricing

[Lenny Rachitsky](https://homus.dev/speakers/lenny-rachitsky) · [Lenny's Podcast](https://homus.dev/orgs/lennys-podcast), [Madhavan Ramanujam](https://homus.dev/speakers/madhavan-ramanujam) · [Lenny's Podcast](https://homus.dev/orgs/lennys-podcast)

> Market share và wallet share, đàm phán bằng gives and gets và option, POC để tạo business case, ma trận attribution và autonomy, và vì sao AI phải monetize từ ngày đầu.

Topics: AI Pricing, Startups

Canonical: https://homus.dev/talks/pricing-your-ai-product-lessons-from-400-companies-and-50-unicorns-madhavan-ramanujam

## 1. Mở đầu: những câu trích và lời giới thiệu khách mời

Đây là một tập của Lenny's Podcast: host Lenny Rachitsky trò chuyện với Madhavan Ramanujam về pricing và monetization. Theo mô tả video đăng ngày 27/07/2025, Madhavan từng là managing partner ở Simon-Kucher, nơi anh giúp hơn 250 công ty, trong đó có 30 unicorn, xây chiến lược giá; anh là tác giả cuốn Monetizing Innovation và cuốn tiếp theo Scaling Innovation, và vừa rời Simon-Kucher để lập quỹ 49 Palms tập trung vào các công ty AI giai đoạn đầu.

Video mở bằng vài đoạn trích từ chính cuộc nói chuyện. Madhavan nói những founder giỏi phải thống trị được cả market share lẫn wallet share. Đó không phải là chuyện chọn một trong hai: bạn phải giỏi lên ở cả hai (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói có vẻ như ngày nay công ty nào cũng muốn là một công ty AI, và hỏi: AI pricing khác ở chỗ nào? Madhavan đáp rằng những người thắng trong AI sẽ phải làm chủ monetization ngay từ ngày đầu. Nếu bạn mang lại rất nhiều giá trị mà lại bắt đầu tập cho khách hàng quen với mức 20 đô một tháng và đã neo mình vào một mức giá thấp, thì bạn gặp rắc rối (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

![Trang pricing tối màu với dòng chữ A simple plan for AI-powered creativity và ba gói Free, 20 đô, Custom](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-0017.jpg)

Hình minh họa đi cùng câu nói về mức 20 đô một tháng: một trang pricing với tiêu đề "A simple plan for AI-powered creativity" và ba gói Entry (Free), Standard ($20 mỗi người mỗi tháng, gắn nhãn "Most Popular") và Business (Custom) (hình trong video đăng ngày 27/07/2025).

Một đoạn trích khác: 20% những gì bạn xây ra tạo ra 80% willingness to pay, nhưng trớ trêu là 20% đó thường lại là phần dễ xây nhất (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny hỏi bài học lớn nào Madhavan muốn founder mang về. Madhavan nhắc tới market share và wallet share, và nói hãy nghĩ về nó như một ma trận two by two. Ô bạn thật sự muốn ở là outcome-based pricing model, ô trên cùng bên phải, nơi bạn có autonomy cao và attribution cao. Theo anh, khoảng 5% công ty có lẽ đang ở một outcome-based pricing model thật sự, và nếu muốn thắng trong AI, hãy tìm cách đi tới ô đó (video đăng ngày 27/07/2025).

![Đồ họa nền đen: hai trục Autonomy và Attribution, chữ Outcome-Based Pricing Model, tiêu đề Market Share & Wallet Share](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-0043.jpg)

Đồ họa trong đoạn mở đầu: tiêu đề "Market Share & Wallet Share", hai trục mũi tên ghi "Autonomy" và "Attribution", và dòng chữ lớn "Outcome-Based Pricing Model" ở góc phần tư phía trên bên phải (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny hỏi tiếp: anh có nghĩ các IDE startup đang phổ biến sẽ gặp rắc rối về sau không? Madhavan đáp: một vài trong số đó, có, và anh không nêu tên (video đăng ngày 27/07/2025).

Rồi Lenny giới thiệu khách mời. Theo lời anh, Madhavan là người giỏi về pricing và chiến lược monetization hơn ai hết trong số những người anh biết. Trên cương vị managing partner ở Simon-Kucher, Madhavan đã làm việc với hơn 250 công ty, trong đó có 30 unicorn, để giúp họ tìm ra cách định giá, đóng gói (package) và tăng trưởng product (theo lời giới thiệu trong video đăng ngày 27/07/2025). Anh là tác giả cuốn sách về pricing tên Monetizing Innovation, và giờ trở lại với cuốn tiếp theo, Scaling Innovation, cuốn dạy cách kiến trúc doanh nghiệp để tăng trưởng có lợi nhuận về dài hạn và tránh những cái bẫy phổ biến khiến các team không xây được một doanh nghiệp thật, bền và lâu dài.

Lenny kể những gì tập này đi qua (theo lời giới thiệu trong video đăng ngày 27/07/2025): nhiều bài học lớn từ cuốn sách, trong đó có chuyện chiến lược pricing rất khác với các công ty AI, vì sao trong thị trường lúc này bạn phải chọn đúng pricing model ngay từ đầu, một ma trận two by two rất đơn giản để chọn pricing model, cách có được pricing power, rất nhiều lời khuyên cụ thể để đàm phán hiệu quả hơn, và những cái bẫy founder hay rơi vào nhất.

![Thẻ màu đào với ảnh đen trắng của Madhavan Ramanujam bên trái và Lenny Rachitsky bên phải](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-0143.jpg)

Thẻ giới thiệu của Lenny's Podcast trong đoạn Lenny đọc nội dung tập: ảnh đen trắng của Madhavan ở góc dưới bên trái và của Lenny ở góc dưới bên phải, trên nền màu đào (video đăng ngày 27/07/2025).

## 2. Bản in 200 trang, và vì sao có cuốn sách thứ hai

Vào cuộc nói chuyện, Lenny cảm ơn Madhavan đã tới và chào mừng anh. Madhavan nói anh rất vui, và cảm ơn Lenny đã đón anh.

Lenny nói Madhavan sắp có sách mới và anh đang cầm một bản in rất sớm ngay ở đây. Anh giơ nó lên cho người xem trên YouTube: đó là bản Madhavan gửi cho anh, dày khoảng 200 trang. Lenny hỏi: anh tự in cái này bằng máy in nhà à? Madhavan đáp có, và anh nghĩ là sau đó máy in của anh hết mực luôn. Lenny cảm ơn vì bản đọc sớm, và nói nó tuyệt vời (video đăng ngày 27/07/2025).

![Khung hình chia đôi: Lenny cầm xấp giấy in giơ về phía camera, Madhavan bên phải đang cười](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-0455.jpg)

Lenny giơ xấp giấy in bản thảo sớm về phía camera, bên phải là Madhavan đang cười, ngay lúc hai người nói về chuyện in 200 trang ở nhà (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói điều hai người sẽ làm trong cuộc trò chuyện là đi qua một số bài học lớn mà Madhavan chia sẻ trong cuốn sách, để mọi người hình dung được nhiều điều anh viết, nhiều điều anh đã học được kể từ cuốn đầu. Câu hỏi đầu tiên: vì sao anh quyết định viết thêm một cuốn nữa, và Scaling Innovation, tên cuốn này, khác gì với Monetizing Innovation, tên cuốn đầu (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan kể Monetizing Innovation được anh và các cộng sự viết từ tám năm trước, thời gian trôi nhanh thật. Thesis cốt lõi của cuốn đó là: làm sao xây những product không chỉ "cool", mà là product người ta cần, coi trọng giá trị, và thật sự sẵn sàng trả tiền. Theo anh, cuốn sách đó đã có một đời sống riêng. Qua nhiều năm, anh và nhóm liên tục nhận một câu hỏi khác từ các nhà khởi nghiệp: chúng tôi đã xây được một product tuyệt vời, chúng tôi biết có willingness to pay, nhưng làm sao xây một doanh nghiệp tuyệt vời, làm sao scale nó? Sự thật phũ phàng, theo anh, là kể cả khi có một product tuyệt vời, bạn vẫn có thể không tìm ra cách tăng trưởng nhanh và tăng trưởng có lợi nhuận. Nên anh và nhóm viết Scaling Innovation để giải câu đố đó (video đăng ngày 27/07/2025).

Có thể coi đây là phần tiếp theo của Monetizing Innovation: Monetizing Innovation nói về cách xây product tuyệt vời, Scaling Innovation nói về cách xây một doanh nghiệp tuyệt vời. Madhavan nói viết sách thì phải có mục đích. Với anh, lý do viết sách là trả lại một chút cho các founder dựa trên những gì anh biết. Viết sách đã khó, viết một cuốn sách hay còn khó hơn. Anh và nhóm viết cuốn này để trả lại một phần những gì anh và nhóm biết và giúp các công ty scale, kiến trúc doanh nghiệp hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói anh thích những người như Madhavan: làm công việc này trong, anh không rõ, hàng chục năm, học từ trải nghiệm thật lặp đi lặp lại, rồi chia sẻ hết với mọi người. Theo Lenny, đó là cách học có ROI cao nhất: để Madhavan làm hết phần việc học đó, rồi anh chia sẻ mọi câu trả lời với mọi người (video đăng ngày 27/07/2025).

## 3. Thesis: market share và wallet share, hai động cơ

Lenny hỏi: nếu phải gói thesis của cuốn sách vào một ý đơn giản, để bắt đầu gieo nó vào đầu các founder, thì đó là gì (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói nếu phải gói lại phần cốt lõi, thì về cơ bản là: nếu muốn xây một doanh nghiệp bền, bạn phải kiến trúc được hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận (profitable growth). Nghĩa của điều đó, theo lời anh, là bạn phải làm chủ được hai động cơ: market share và wallet share. Nghe bề ngoài thì đơn giản, nhưng thật ra khá phức tạp, vì khi mở nó ra, để giành market share và wallet share, bạn phải giỏi acquisition, monetization và retention: có được khách hàng, kiếm được khoản tiền ban đầu từ họ, tiếp tục kiếm tiền từ họ một cách liên tục, và để khách hàng giới thiệu thêm khách hàng (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Nhiều công ty, theo anh, làm theo chiến lược một động cơ (single engine strategy): họ tập trung vào một trong hai chủ đề và gần như gạt hẳn chủ đề kia ra. Điều đó dẫn tới đủ kiểu tình huống. Có công ty nói "tôi sẽ tăng trưởng bằng mọi giá và hoãn monetization lại". Có công ty nói "tôi sẽ monetize sớm", nhưng có thể bỏ lỡ cơ hội acquisition. Lại có những công ty tập trung vào một nhóm nhỏ khách hàng trung thành tới mức họ vừa không monetize vừa không thật sự acquire thêm (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Nên những founder giỏi phải thống trị được cả market share và wallet share. Đó không phải là một lựa chọn; bạn phải giỏi lên ở cả hai. Nhưng điều này không có nghĩa là bạn dồn công sức ngang nhau cho market share và wallet share ở mọi thời điểm. Nó có nghĩa là bạn dành sự chú ý ngang nhau cho cả hai chủ đề, cân nhắc kỹ các đánh đổi và tự hỏi: làm sao nhìn hai chủ đề này cùng lúc để mình đang kiến trúc hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận? Đó là thesis cốt lõi của cuốn sách (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh kể cuốn sách trình bày chín chiến lược giúp các công ty kiến trúc hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận, và mỗi chương kết thúc bằng phần nói chiến lược đó tránh vấn đề một động cơ ra sao, giúp bạn tập trung vào market share và wallet share cùng lúc. Ngoài ra còn có những câu hỏi cho CEO và cho đội lãnh đạo, để họ tự soi lại khi kiến trúc hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận và xem mình có đang đi đúng hướng không. Madhavan đưa một hình ảnh: nếu bạn đang lái một chiếc máy bay, bạn không muốn bay bằng một động cơ. Vậy tại sao lại muốn làm thế với doanh nghiệp của mình (video đăng ngày 27/07/2025)?

Thesis của Scaling Innovation theo lời Madhavan: hai động cơ market share và wallet share, đòi hỏi giỏi cả acquisition, monetization và retention; chú ý ngang nhau cho cả hai, dù công sức không ngang nhau ở mọi lúc (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 4. Sáu cái bẫy theo ba archetype

Lenny nói anh đoán nhiều founder, hay những người đang nghĩ tới chuyện mở công ty, không cảm thấy mình nằm gọn trong nhóm này hay nhóm kia. Theo trực giác, chẳng ai nghĩ "dĩ nhiên rồi, mình sẽ chỉ tập trung vào tăng trưởng mãi mãi và chỉ điều đó quan trọng". Anh nhờ Madhavan nói lại về những cái bẫy phổ biến mà anh thấy founder hay rơi vào, những thứ người nghe có thể nhận ra và thốt lên: chết, có lẽ đó đúng là điều mình đang làm (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan mở các cái bẫy gắn với từng archetype (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Nếu bạn thuộc archetype disruptor, bạn có thể rơi vào một trong hai bẫy. Bẫy thứ nhất: bạn land được nhưng không expand được. Vì quá hăm hở acquire, bạn có thể đã cho đi rất nhiều với giá thấp, đã "cho không cả trang trại" (given the farm away), và chẳng còn gì để expand. Bẫy thứ hai: market share giành được khác với market share giữ được. Nếu quá tập trung vào acquisition, bạn mải kiếm thêm ngày càng nhiều khách hàng mà không dành đủ thời gian với những khách đã có để giữ họ lại, upsell họ, giữ cho họ hài lòng.

Nếu bạn là moneymaker, bạn rơi vào một trong hai bẫy khác. Bẫy thứ nhất: bạn "nickel and dime" khách hàng tới chết. Vì tập trung vào monetization, bạn có thể nghĩ ra một pricing model rất phân hóa, nhiều đòn bẩy khác nhau, phí ẩn, đủ thứ để tính tiền, và rốt cuộc trông như chỉ đang cố moi từng đồng lẻ của khách. Bẫy thứ hai của moneymaker là price premium paradox: bạn nghĩ định giá cao là dấu hiệu của giá trị, nhưng bạn định giá cao tới mức bắt đầu làm hại acquisition, và product trở nên không liên quan với phần lớn mọi người (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Nếu bạn là community builder, bạn cũng rơi vào hai bẫy phổ biến. Bẫy thứ nhất: bạn tập trung quá nhiều vào "nền móng" (foundation) tới mức bỏ lỡ "biên giới mới" (frontier), tức là quá chú tâm vào nhóm khách trung thành mà quên thu hút những kiểu khách hàng khác, và không acquire. Bẫy thứ hai: bạn tập cho khách hàng quen với việc nhận nhiều hơn mà trả ít hơn. Vì quá muốn làm hài lòng nhóm khách trung thành, bạn bắt đầu cho họ ngày càng nhiều, và đang tập cho nhóm khách tốt của mình kỳ vọng nhiều hơn với giá ít hơn (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Theo anh, sáu cái bẫy này rất phổ biến trong các archetype. Là một profitable growth architect nghĩa là tránh được những cái bẫy đó; nói theo cách của anh, bạn đồng thời là disruptor, moneymaker và community builder cùng lúc. Câu hỏi khi ấy là làm sao có archetype đó cùng những chiến lược đúng để vận hành doanh nghiệp (video đăng ngày 27/07/2025).

Sáu cái bẫy Madhavan kể, hai bẫy cho mỗi archetype; theo anh, profitable growth architect là người tránh được cả sáu (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 5. Beautifully simple pricing: acid test và value story

Lenny tóm lại: vậy đó là những điều không nên làm. Anh nhắc rằng Madhavan có chín chiến lược cho cách tiếp cận pricing, monetization, scaling và innovation, và nhờ anh chia sẻ hai hay ba chiến lược, có thể là những cái anh thích (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói anh sẽ mở một vài chiến lược, và cái đầu tiên anh chọn là cái anh và nhóm gọi là beautifully simple pricing. Theo anh, trong những ngày đầu, việc có một pricing thật sự đơn giản, không tạo quá nhiều ma sát trong cuộc nói chuyện bán hàng, quan trọng hơn rất nhiều (video đăng ngày 27/07/2025).

Phép thử acid test anh gợi ý làm ngay sáng thứ Hai: lấy vài khách hàng tiềm năng hoặc khách hàng đầu tiên, nhờ họ diễn đạt lại chiến lược pricing của bạn. Nếu họ phải đi bán thay bạn, họ sẽ mô tả chiến lược pricing thế nào? Nếu họ không đặt được nó vào ngữ cảnh một cách đơn giản và giải thích được, thì bạn không có một chiến lược pricing đơn giản. Đơn giản vậy thôi (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Có một chiến lược pricing đơn giản còn có nghĩa là pricing phải kể được một câu chuyện giá trị (value story): bạn phải đặt giá vào ngữ cảnh của giá trị mình mang lại. Ví dụ hay mà anh đưa ra là Superhuman (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Lúc mới bắt đầu, họ cạnh tranh với các product email miễn phí, trong khi họ đưa ra một trải nghiệm email premium. Vậy định giá thế nào? Madhavan nghĩ team Superhuman, với Rahul và những người khác, đã làm khá tốt. Họ đưa ra mức 30 đô một tháng, khá đơn giản. Nhưng cách họ kể câu chuyện là: bạn trả một đô mỗi ngày để lấy lại bốn tiếng làm việc hiệu quả mỗi tuần. Và bỗng nhiên mức giá trông không còn quá đáng. Theo lời anh, đó như là giá của một ly latte, trong một tuần, để lấy lại bốn tiếng; tại sao lại không làm?

Đặt giá vào ngữ cảnh và kể value story không chỉ áp dụng cho product premium. Một ví dụ khác anh nêu là Subway với "$5 footlong": đó là một cách khác để kể chuyện bằng giá, rằng với 5 đô bạn nhận lại rất nhiều giá trị (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Vậy beautifully simple pricing thật ra nghĩa là đưa ra một chiến lược pricing đơn giản mà khách hàng hiểu ngay, và pricing của bạn đang kể một câu chuyện giá trị. Để có được điều đó, anh và nhóm có một checklist 10 điều cần xem để chắc chắn pricing của bạn beautifully simple.

Value story Madhavan dùng làm ví dụ: Superhuman đặt mức 30 đô một tháng vào ngữ cảnh "một đô mỗi ngày để lấy lại bốn tiếng mỗi tuần" (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 6. Chín chiến lược, và mastering negotiations bắt đầu từ gives and gets

Lenny hỏi: khi đi qua các chiến lược này, lời khuyên của Madhavan là thử tất cả, làm càng nhiều chiến lược càng tốt, hay chọn vài cái hợp với mình, hay chỉ một là đủ (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói có chín chiến lược, được sắp thành những chiến lược áp dụng trong giai đoạn startup, tức là khi bạn vừa bắt đầu, và những chiến lược áp dụng trong giai đoạn scale-up. Có bốn chiến lược cho giai đoạn startup và năm cho giai đoạn scale-up, nên khá dễ quản lý. Anh cho rằng cả bốn đều áp dụng trong giai đoạn startup và cả năm đều áp dụng trong giai đoạn scale-up, nhưng không phải là bạn phải tập trung vào chín thứ ngay từ ngày đầu (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny hỏi lại: vậy chiến lược đầu tiên vừa rồi thuộc giai đoạn startup? Madhavan xác nhận beautifully simple pricing thuộc giai đoạn startup (video đăng ngày 27/07/2025).

Còn trong giai đoạn scale-up, Madhavan nghĩ một trong những chiến lược quan trọng là làm chủ đàm phán (master negotiations), thật sự giỏi lên trong đàm phán, nhất là khi bạn ở trong bối cảnh B2B. Vì sao? Vì bạn phải nói được về giá trị và đặt giá vào ngữ cảnh dựa trên những cuộc nói chuyện như vậy. Theo anh, làm chủ đàm phán quy về ba thứ: làm chủ gives and gets, giỏi value selling, và thứ ba là có những chiến lược đàm phán đúng (video đăng ngày 27/07/2025).

Anh mở từng phần. Vì sao give và get quan trọng? Vì trong đàm phán, thông thường bạn là người cho: bạn nhượng bộ, người kia đòi. Nếu bạn không lấy lại được gì, bạn đang ngầm báo cho người kia rằng họ có thể tiếp tục "đánh" bạn và bạn sẽ phải tiếp tục cho. Còn nếu bạn cho đi một thứ nhưng đòi lại một thứ để đổi, bạn đang mang sự chân thực vào cuộc đàm phán, vì việc cho đi có ý nghĩa với bạn. Bạn đòi lại một thứ, và điều đó làm cuộc đàm phán hiệu quả hơn hẳn (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh kể anh và nhóm có nói về 10 "get" hàng đầu trong B2B và 10 "get" hàng đầu trong B2C. Một trong những get anh thích trong B2B là cái anh gọi là tiến hành một value audit. Nghĩa là nếu bạn nhượng bộ một điều gì, hãy đòi một value audit để đổi lại: cứ sáu tháng, một team nội bộ phía khách hàng được giao đánh giá giá trị product của bạn, để nó trở thành business case của chính họ, và bạn cùng họ tạo ra nó, xem rốt cuộc product đã tạo ra bao nhiêu giá trị (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Theo anh, điều này rất tốt, vì nếu họ tham gia, bạn có pricing power rất lớn cho những lần đàm phán lại, bởi đó là business case của họ. Họ là người bảo vệ nó trong nội bộ, và bạn gần như đang làm cho product của mình rất khó rời bỏ (sticky). Đó là một get khá vô hại, nhưng có thể rất mạnh cho những cuộc đàm phán về sau. Vậy giỏi gives and gets là cực kỳ quan trọng (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ba phần của mastering negotiations theo Madhavan, và ví dụ get anh thích trong B2B: đổi một nhượng bộ lấy value audit định kỳ sáu tháng (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 7. Value selling: tạo nhu cầu, affirmation loop và ROI model

Phần thứ hai của mastering negotiations là giỏi value selling. Theo Madhavan, để giỏi value selling bạn phải làm ba việc: thứ nhất, tạo ra nhu cầu (create the needs); thứ hai, tạo ra các affirmation loop; thứ ba, xây một ROI model tốt (video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nói về từng việc. Tạo nhu cầu rất quan trọng, vì nhiều founder tới gặp khách và cố hiểu nhu cầu của khách là gì. Đó là một cách nhìn. Nhưng bạn phải tạo ra được nhu cầu, chứ không chỉ khám phá ra nó. Ví dụ anh đưa ra: giả sử bạn làm một AI product về marketing automation, giúp tiết kiệm khoảng ba tuần công việc vốn phải làm để đưa dữ liệu lên một dashboard cho các marketing manager phân tích. Cách tạo nhu cầu là hỏi về quy trình hiện tại và nói: "Vậy để tôi hiểu đúng, toàn bộ việc này tốn của anh chị ba tuần để gom dữ liệu lại cho có những dashboard có ý nghĩa, để các marketing manager hành động. Nếu nó có ngay lập tức thì sao?" Thế là bạn vừa tạo ra một nhu cầu. Hãy ở trong tư duy tạo nhu cầu, thay vì chỉ khám phá nó (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Việc thứ hai là tạo affirmation loop, và theo anh điều này thật sự quan trọng. Anh đã thấy nhiều founder bước vào đàm phán, quá hăm hở nói về product của mình, cứ nói mãi về product mà không có một sự xác nhận nào từ phía bên kia. Bạn phải dừng lại và tạo ra những vòng xác nhận. Những câu kiểu: "Vậy tới giờ anh chị đã xem hết những thứ này. Nó sẽ diễn ra thế nào trong công ty anh chị? Anh chị có thấy nó có giá trị không? Anh chị thích điều gì ở dashboard này?" Khi bạn hỏi những câu như vậy và khách hàng nói lại giá trị họ thấy trong product của bạn, bạn đang tạo ra affirmation loop. Chúng cực kỳ hữu ích khi rốt cuộc bạn bắt đầu bán product, vì nếu họ đã đồng ý rằng có giá trị đang được tạo ra, thì cuộc thảo luận thương mại cũng tốt hơn (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Việc thứ ba là xây một ROI model tốt. Madhavan thấy nhiều founder làm một POC, và khi POC xong, họ mới mang tới một ROI model để cố bảo vệ một mức giá. Theo anh, lúc đó bạn đã thua rồi. Chẳng ai tin một ROI model bạn vừa tự nấu ra. Ai cũng sẽ chất vấn bạn về các giả định. Cách đúng để nghĩ về ROI model là cùng khách hàng tạo ra nó ngay từ ngày đầu, nghĩa là thống nhất và kiểm chứng các giả định và đầu vào. Ví dụ: "Quy trình này hôm nay mất bao lâu? Có bao nhiêu kỹ sư?" Bạn đặt những câu hỏi mà câu trả lời đều là đầu vào của một ROI model. Nếu đã làm quy trình đó và khách hàng đồng ý mọi đầu vào, họ rất khó phản bác đầu ra của ROI model (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Vậy một POC phải được đóng khung như sau: mục đích của POC là xây một business case, và "chúng ta sẽ cùng khách hàng tạo một ROI model", thay vì để nó là một bài kiểm tra công nghệ, product và chức năng rồi bạn mới mang ROI model tới (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ba việc của value selling theo Madhavan, cùng lời cảnh báo của anh về việc chỉ mang ROI model tới khi POC đã xong (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 8. Ba nhóm giá trị trong một ROI model

Madhavan nói khi xây một ROI model, có nhiều nhóm để tập trung, nhưng có ba nhóm rất quan trọng (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Nhóm thứ nhất: những khoản lợi tăng thêm (incremental gains) bạn mang lại, dựa trên các KPI và chỉ số mà khách hàng đang theo dõi. Đó có thể là doanh thu tăng thêm, giảm churn. Đây là những tác động tức thì, hữu hình, rõ ràng lên mảng kinh doanh, dựa trên product bạn mang tới (video đăng ngày 27/07/2025).

Nhóm thứ hai là tiết kiệm chi phí. Bạn có giảm headcount không? Có giảm chi phí license không? Những khoản tiết kiệm hữu hình là gì (video đăng ngày 27/07/2025)?

Nhóm thứ ba, nhóm hay bị bỏ qua, là opportunity cost. Ví dụ, nếu bạn tiết kiệm cho một team 10 giờ, họ làm gì với 10 giờ đó? Cái đó cũng định lượng được. Theo anh, khi ghép cả ba lại, bạn bắt đầu xây được một ROI model đàng hoàng, dùng được trong value selling để bảo vệ đúng mức giá (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ba nhóm Madhavan nói là rất quan trọng khi xây ROI model; nhóm thứ ba, opportunity cost, theo anh hay bị bỏ qua (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 9. Mang theo các option: 100K cộng 10% hay 500K cố định

Madhavan nhắc lại ba bước của mastering negotiations: thứ nhất là gives and gets, thứ hai là giỏi lên trong value selling, và thứ ba là thật sự giỏi lên trong chính việc đàm phán, dùng những chiến lược nào. Anh nói có vài chiến lược mà anh và nhóm thấy thật sự hiệu quả (video đăng ngày 27/07/2025).

Chiến lược đầu tiên là đi đàm phán với các option. Rất nhiều founder vội vàng mang tới một product và một mức giá, kiểu "đây là product 100K, đó là cái chúng tôi muốn bán". Chắc chắn điều sẽ xảy ra là trọng tâm ngay lập tức của cuộc nói chuyện sẽ là giá, và bạn chỉ còn nói về giá. Nhưng nếu bạn có các option trên bàn, ví dụ kiểu good, better, best, một product 100K, một option 200K và một option 300K, thì bạn không chỉ nói về giá mà đang nói về giá trị. Vì nếu khách hàng để ý ngân sách, họ sẽ nói: "Tôi thích mức 100K, nhưng tôi lại thích chức năng trong product 200K của anh." Lúc đó câu hỏi ngay lập tức của bạn là: anh chị thích chức năng nào? Vì sao nó có lợi cho anh chị? Bạn kéo cuộc nói chuyện về lại giá trị thay vì chỉ nói chuyện giá. Theo anh, với những cuộc nói chuyện như vậy, bạn có khả năng chốt ở một điểm tốt hơn nhiều so với chỉ đưa ra một product và một mức giá (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Đưa ra các option cũng không nhất thiết phải là những product khác nhau. Nó còn có thể là một lựa chọn về pricing model. Madhavan đưa ra một mẹo đơn giản mà người nghe có thể thử ngay sáng thứ Hai (video đăng ngày 27/07/2025). Anh kể đang nói chuyện với một founder, người nói: "Tôi nghĩ ngân sách khoảng 100K, đó là điều tôi tin từ phía người có tiếng nói chính. Nhưng product của tôi mang lại giá trị khủng khiếp. Tôi thậm chí có thể tính, giả sử, 500K cho product này, nhưng tôi không đủ can đảm đi đòi mức 500K, vì tôi biết ngân sách là 100K. Tôi nên làm gì?"

Với những tình huống như vậy, theo Madhavan, hãy mang theo các option trong chính pricing model. Anh và nhóm đã hướng dẫn founder đó đi vào với hai lựa chọn: 100K cộng 10% trên mọi giá trị tăng thêm mà bạn mang lại, hoặc 500K cố định. Theo anh, đây là một tình huống rất tốt trong đàm phán. Nếu bạn nhạy cảm về giá, bạn tập trung vào 100K: đó là một khoản phí nhỏ để bắt đầu. Nhưng cuộc nói chuyện sẽ dồn về câu hỏi: 10% đó là gì? Đo giá trị thế nào? Đó là một cuộc nói chuyện rất đáng có, vì giờ bạn đang nói về cách bạn tạo thêm giá trị, giá trị sinh ra ở đâu, bạn lấy phần nào (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Và bạn sẽ thấy một trong hai tình huống. Hoặc khách hàng nói: "Tuyệt, anh đang đặt cược phần của mình (skin in the game), chọn 100K và 10% đi." Hoặc, trong 80% các tình huống, là người mua bạn có thể muốn tránh outcome-based pricing, nhưng lúc đó bạn không còn bị ám ảnh bởi con số 500K nữa: đó là khoản premium bạn trả cho sự chắc chắn. Không ai tập trung vào con số 500K, vì có option 100K trên bàn. Và bạn vừa đưa ra con số 500K, vừa có được can đảm để làm điều đó. Trong tình huống cụ thể này, con số 500K được đàm phán xuống 400K, và họ đã nhân bốn giá trị deal so với chỗ lẽ ra họ đạt được. Vậy theo anh, có option trên bàn khi đàm phán là rất quan trọng (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Câu chuyện Madhavan kể về một founder: đi vào với hai option trong pricing model thay vì một mức giá, và deal chốt ở 400K, gấp bốn lần con số ngân sách ban đầu (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 10. Anchoring, tapering concessions, và vì sao đàm phán là chuyện monetization

Madhavan kể thêm vài tactic anh và nhóm trình bày trong cuốn sách. Anchoring là quan trọng: nếu bạn bắt đầu ở mức cao, bạn cũng sẽ kết thúc ở mức cao hơn. Rồi tapering concessions: bạn nhượng bộ như thế nào (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025)?

Theo anh, những người đàm phán tệ sẽ bắt đầu bằng một nhượng bộ nhỏ rồi cho thêm một chút mỗi khi bị đòi. Bạn có thể giảm 5%, và người bên procurement nói: chưa đủ. "Được, tôi giảm thêm 10%." Chưa đủ. "Tôi giảm 15%." Bạn đang báo gì cho người kia? Bạn đang báo rằng "anh cứ tiếp tục ép tôi, và anh sẽ được giảm thêm". Còn những người đàm phán giỏi sẽ nhượng bộ theo kiểu thu nhỏ dần. Họ nói: tôi có thể giảm 15%. "Tôi cần thêm." Tôi giảm thêm năm. "Tôi cần thêm." Tôi giảm thêm hai. Bạn tự động báo cho người kia rằng cuộc đàm phán đang đi tới hồi kết. Vậy cách bạn thu nhỏ dần nhượng bộ cũng trở nên quan trọng (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Hai cách nhượng bộ trong ví dụ của Madhavan: tăng dần 5%, 10%, 15% so với thu nhỏ dần 15%, năm, hai (theo video đăng ngày 27/07/2025).

Khi ghép cả ba lại, làm chủ gives and gets, giỏi lên ở value selling và dùng đúng chiến lược đàm phán, bạn có thể lấy trọn giá trị từ mọi deal. Theo anh, điều đó có lẽ quan trọng hơn nhiều khi bạn ở giai đoạn scale-up (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói đây là lời khuyên rất hay, và anh thích việc đây chỉ là một chương nhỏ trong cuốn sách, trong khi nó có thể quyết định công ty sống hay chết. Anh thấy thú vị khi có cả một phần về đàm phán trong một cuốn sách về scaling innovation và tăng trưởng công ty. Anh hỏi: có phải giả định ở đây là pricing và monetization chịu tác động rất lớn từ việc bạn đàm phán giỏi tới đâu, vì nó thay đổi toàn bộ cấu trúc giá và số tiền bạn kiếm được? Có phải đó là lý do anh dồn nhiều công sức vào phần này (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói đúng vậy. Trong bối cảnh B2B, bạn có thể đặt mọi pricing bạn muốn, nghĩ ra những pricing model tuyệt vời, nhưng ít nhất là tới hôm nay, vẫn là một con người nói chuyện với một con người, cố đàm phán. Nên nếu bạn không đặt được những gì mình đưa lên bàn vào ngữ cảnh, không biết đàm phán quanh giá trị, không biết đặt giá vào ngữ cảnh, bạn đang để lại rất nhiều tiền trên bàn. Với anh và nhóm, đàm phán là thêm một chủ đề monetization nữa, nơi bạn nghĩ về nó như việc lấy trọn giá trị từ mọi deal. Và đây không chỉ là các tactic đàm phán kiểu "để sếp ở nhà rồi tự đàm phán" hay những thứ tương tự. Đây là những chiến lược đàm phán thật, bắt rễ từ value selling, gives and gets và tập trung lấy trọn giá trị từ mọi deal (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 11. Một option giá cao để có can đảm, và những chiến lược khác

Lenny nói điều này rất hữu ích. Ý tưởng đưa ra một option thứ ba giá cao hơn, giả sử 500.000 đô, rất thú vị với anh, vì lời khuyên anh thường nghe là cứ đưa ra con số gấp đôi con số mình hay đưa, cứ đặt nó ra đó cho chắc, mà việc đó thật sự đáng sợ, kiểu đòi "50.000 đô thì sao?". Còn đây là một cách ít đáng sợ hơn nhiều: "Được, nhưng chúng tôi cũng có option 500.000 đô này, đây là những gì anh chị nhận được." Rồi họ có thể nói "ồ, đó đúng là thứ chúng tôi muốn", và bạn kiểu "ồ, nó hiệu quả thật" (Lenny nói, video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan đáp: đúng vậy, đó là một mẹo rất đơn giản để có can đảm. Có tiếng nói: "That is so cool." Rồi: "Good price point." Lenny nói tiếp: "Wow", điều này tuyệt thật, nó giống như một "golden nugget within golden nuggets" (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói Madhavan có chín chiến lược và hai người mới đi qua hai. Anh đề nghị không đi sâu vào, mà chỉ kể thêm vài cái để mọi người biết còn có thể học được gì nữa (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan kể (video đăng ngày 27/07/2025): anh và nhóm nói về cách land and expand, tức là cách thiết kế product free tốt của bạn sao cho vừa land vừa expand. Anh và nhóm cũng nói về những thứ như có chiến lược packaging đúng, cách chặn churn trước khi nó xảy ra, cách tăng giá hiệu quả, vì tới một lúc nào đó trong hành trình scale-up bạn phải tăng giá, nhưng làm sao làm điều đó một cách có ý nghĩa? Vậy là có nhiều chiến lược khác nhau áp dụng cho cả giai đoạn startup lẫn scale-up, và khi kết hợp lại, tất cả giúp bạn định hình và kiến trúc hướng tới tăng trưởng có lợi nhuận.

## 12. AI pricing khác thế nào

Lenny nói "Awesome", và chuyển sang nói về AI một lúc. Theo anh, rất nhiều phần trong cuốn sách nói về việc AI pricing rất khác với các chiến lược pricing truyền thống trước đây, và có vẻ như ngày nay công ty nào cũng muốn là một công ty AI, nên anh nghĩ điều này sẽ áp dụng cho rất nhiều người. Anh hỏi: AI pricing khác thế nào (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói AI pricing rất khác với "thế hệ" công ty trước. Vì sao? Vì các AI founder phải xử lý monetization từ rất sớm, ngay ngày đầu, ở giai đoạn seed, pre-seed, điều có lẽ không phải là trọng tâm của các công ty SaaS trước đây (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Vì sao lại như vậy? Theo anh có hai lý do. Một, lần đầu tiên có động lực chi phí (cost dynamics) phải xử lý, nên bạn phải nghĩ về monetization từ ngày đầu. Nhưng còn một lý do quan trọng hơn: value capture. Với AI product, bạn đang mang lại rất nhiều giá trị, và nếu không nắm lấy giá trị đó từ ngày đầu, bạn đang tập cho khách hàng quen với việc nhận nhiều hơn mà trả ít hơn. Ví dụ: nếu bạn đang xây một agentic AI product chạm vào ngân sách nhân công (labor budget), thì ngân sách nhân công lớn gấp 10 lần ngân sách phần mềm. Nên nếu dùng mọi playbook cũ, bạn lại đang under-monetize ngay từ ngày đầu và tập cho khách quen với việc nhận nhiều hơn mà trả ít hơn. Vậy làm sao đưa ra những model nền tảng (foundational models) cho phép bạn nắm được giá trị mình mang lại (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025)?

Vì sao điều này trở nên quan trọng? Vì với AI, theo anh, rốt cuộc founder có thể thật sự giải quyết bài toán attribution của các thế hệ trước. Ví dụ với Slack, bạn có thể nói năng suất tăng, hiệu quả có xảy ra, nhưng bạn không đo được, không theo dõi được, không quy được nó về cho Slack. Có lẽ đó là lý do họ ở một pricing model seat-based. Còn trong những tình huống ngày nay, bạn thấy các công ty nói rằng ở một công ty trong Fortune 100, họ đã tăng throughput thêm 10%, giảm phế phẩm (scrap) 5%. Và khi bạn rơi vào tình huống AI đang tạo ra giá trị cốt lõi và giá trị đó quy được cho AI, bạn có rất nhiều pricing power (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nói có hai câu hỏi anh và nhóm hay nghe từ các AI founder (video đăng ngày 27/07/2025). Câu thứ nhất là làm sao đặt đúng pricing model, tức là tính tiền như thế nào. Câu này trở nên quan trọng hơn nhiều so với việc tính bao nhiêu, vì business model bên dưới đã thay đổi: phần mềm đã chuyển từ chỗ trả tiền để được truy cập (pay for access) sang chỗ giờ bạn trả tiền cho công việc được giao xong (work delivered). Nên monetization model trở thành then chốt. Câu thứ hai là làm sao xử lý các POC, các cuộc thảo luận thương mại ở giai đoạn sớm, vì người mua phía bên kia cũng muốn thấy giá trị trước khi bước vào một cuộc thảo luận thương mại. Hai chủ đề này trở nên rất quan trọng, và anh và nhóm đã trình bày nhiều về chúng trong cuốn sách.

Hai lý do Madhavan nêu cho việc AI founder phải xử lý monetization từ ngày đầu, và sự dịch chuyển của business model mà anh mô tả (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 13. POC là để tạo business case, và nên charge một cách thông minh

Lenny muốn nói về phần POC, vì anh nghĩ đây là chuyện rất nhiều người phải xử lý, rồi sau đó nói về ma trận two by two trong cuốn sách, thứ anh sẽ chiếu lên. Anh mời Madhavan bắt đầu với POC (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói khi nói về POC, nhiều founder nghĩ POC là bằng chứng về chức năng kỹ thuật, xem product có thật sự chạy được trong môi trường của khách hàng hay không. Họ đặt kỳ vọng theo kiểu: "Chúng tôi sẽ đưa product vào và xem nó có thật sự chạy không." Rồi họ có lẽ sẽ hỏi: có nên tính tiền cho POC hay không? Anh nói sẽ mở chuyện đó ngay sau đây, nên hay không nên. Nhưng theo anh, cách đóng khung ấy hoàn toàn sai (video đăng ngày 27/07/2025).

POC phải được đóng khung là toàn bộ mục tiêu của POC là tạo ra một business case, chấm hết. Nó không phải để chứng minh product phù hợp về chức năng trong môi trường của khách hàng hay khả năng tích hợp. Tất cả những thứ đó là hệ quả của business case. Nếu đóng khung như vậy, bạn có thể nói: "Đây là một pilot 30 ngày để cùng tạo ra một ROI model và xây một business case cùng với người dùng của anh chị. Nếu cuối 30 ngày chúng ta thấy giá trị dựa trên business case, chúng ta có thể đi tới thảo luận thương mại." Bằng cách đó, bạn thật ra chưa nói gì về giá. Bạn chỉ tập trung vào việc cùng khách tạo ra một business case, và dựa trên business case đó, bạn có thể đi tới một thỏa thuận thương mại đàng hoàng. Nếu họ thấy giá trị, họ sẽ trả tiền cho nó (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Câu hỏi anh hay được hỏi là: có nên tính tiền cho POC không? Câu trả lời của anh là có, nhưng một cách thông minh. Vì sao phải tính tiền? Vì như thế bạn bắt đầu tách riêng được những người chỉ "đá thử lốp xe" (tire kickers) với những người mua nghiêm túc. Nó trở thành một cơ chế lead qualification. Nếu không có nó, bạn sẽ thu hút đủ loại người mua tò mò: họ chỉ tò mò về AI, muốn xem nó có chạy không. Họ sẽ nói "vâng, tôi sẽ tham gia POC", họ sẽ mất với bạn 30, 60, 90 ngày, đốt rất nhiều nguồn lực, và không bao giờ mua. Bạn vừa phí thời gian, mà thời gian thì quý. Có một mức giá cho POC báo hiệu rằng cả hai bên đều nghiêm túc. Nên bạn nên tính tiền (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Nhưng tính thế nào? Bạn phải tính một cách thông minh, nghĩa là phải chắc chắn rằng giá POC không phản ánh deal thương mại thật. Giả sử bạn nói POC giá 10K cho một pilot 30 ngày. Nếu bạn không nói rõ rằng nó không giống cuộc thảo luận thương mại, bạn vừa đặt một cái neo: "à, đây là deal 120K một năm nếu POC chạy được". Nên bạn phải nói rõ 10K chỉ là để xây business case; thảo luận thương mại sẽ đến sau đó, và 10K không phải là chỉ dấu cho cuộc thảo luận thương mại thật (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Cách đóng khung POC Madhavan khuyên: mục tiêu là business case, có tính tiền để lọc người mua nghiêm túc, nhưng giá POC không được thành cái neo cho deal thật (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 14. Khi buyer đòi giá: khung ROI, khoảng ngân sách và những early win

Madhavan nói người mua phía bên kia vẫn có thể ép bạn: "Mọi thứ đều hay, nhưng tôi cần một mức giá hoặc một con số ngân sách, không thì tôi sẽ không đi tiếp." Theo anh, có hai cách để né những câu hỏi như vậy (video đăng ngày 27/07/2025).

Cách thứ nhất là đặt giá vào ngữ cảnh của giá trị. Nếu bị ép hỏi giá, bạn có thể nói kiểu: "Với những khách hàng như anh chị, trong những tình huống rất giống, chúng tôi đã mở khóa được ít nhất 10 triệu. Và pricing của chúng tôi là một trên mười khi tính theo ROI." Vậy là về cơ bản bạn đã nói rằng cần một triệu đô để bắt đầu, nhưng bạn không thật sự nói ra. Bạn chỉ nói đó là 10 triệu và bạn lấy một phần mười để đổi lại. Bạn đã cho người mua một chỉ dấu, nhưng đóng khung nó theo cách có thể biện minh được: ROI một trên mười. Đó là một cách (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Họ vẫn có thể nói: "Hay đấy, nhưng tôi cần một con số ngân sách." Khi đó, thay vì đưa họ một con số kiểu "có thể là một option 200K", thì đừng làm vậy. Theo anh, đó là điều tệ hại nhất bạn có thể nói. Hãy đưa họ một khoảng. Bạn có thể nói: "Mức giá cuối cùng sẽ nằm đâu đó từ 500K tới một triệu. Và dựa trên business case chúng ta sẽ cùng tạo, chúng ta có thể chọn một điểm trong khoảng đó, tương xứng với giá trị chúng tôi mang lại." Vậy là bạn đưa ra các khoảng ngân sách. Đó là cách khác để xử lý POC (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nói cách bạn xử lý những thắng lợi đầu tiên (early wins), bạn chọn ai, là rất quan trọng khi bạn xây công ty AI ở quy mô lớn và với tốc độ nhanh, vì nó quyết định số phận của cả phần tương lai còn lại. Chọn những early win đó là rất, rất quan trọng: có những người mua nghiêm túc, lọc lead, có quy trình POC đúng, và nghĩ về POC, thẳng thắn mà nói, không chỉ là cố xem product có chạy và có mang lại giá trị không. Đó là một cơ hội tuyệt vời để làm một thử nghiệm thương mại kiểu test and learn, chơi với nó cho vui, và thử xem bạn mang lại được gì về giá trị và bạn có thể lấy phần nào (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny tóm lại (video đăng ngày 27/07/2025): bài học cốt lõi ở đây là với các công ty AI, bạn không còn có thể chỉ tăng trưởng rồi tính chuyện monetization sau. Lời khuyên của Madhavan là bạn bắt đầu với cái gì thì bạn sẽ kết thúc với cái đó. Và rất dễ under-monetize, vì người ta không nhận ra rằng giờ họ đang giúp tiết kiệm lực lượng lao động thật, chứ không chỉ là phần mềm SaaS giúp người ta hiệu quả hơn một chút.

Madhavan đồng ý hoàn toàn. Anh tin chắc rằng những người thắng trong AI sẽ phải làm chủ monetization, và phải làm chủ nó ngay từ ngày đầu. Khi anh và nhóm nói chuyện với các founder giai đoạn sớm, đây là chủ đề khiến nhiều người mất ngủ. Theo anh, việc này đã trở nên rất quan trọng với các công ty AI (video đăng ngày 27/07/2025).

Hai cách Madhavan gợi ý khi người mua đòi giá hoặc ngân sách trong lúc làm POC (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 15. Các IDE startup và mức 20 đô một tháng

Lenny hỏi: anh có thấy các IDE startup đang phổ biến, Lenny nói sẽ không nêu tên, đã under-monetize và sẽ gặp rắc rối về sau không (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói chắc chắn một vài trong số đó đã under-monetize. Theo anh, họ có lẽ sẽ cạn dần, vì họ có thể cho thấy, giả sử, tăng trưởng doanh thu rất nhanh, nhưng đó có phải là doanh thu bền không? Người ta có thật sự ở lại không? Có churn không? Có rất nhiều khía cạnh của việc đạt tăng trưởng có lợi nhuận: không chỉ tăng trưởng nhanh, mà còn tăng trưởng có lợi nhuận và có một doanh nghiệp bền. Nên một vài trong số đó, có, và anh không nêu tên. Theo anh, đó là lý do phải cân nhắc kỹ market share và wallet share (ý kiến của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Có tiếng nói: "Well, those are different." Lenny nói: anh nghĩ điều Madhavan đang nói là retention có thể không chạy với một vài công ty trong số đó. Nhưng mặt khác, chúng rất rẻ, kiểu 20 đô một tháng để giúp kỹ sư của bạn có thể năng suất gấp 10 lần. Lenny hỏi: đó có phải là một deal quá hời không? Anh có nghĩ họ đáng lẽ phải định giá cao hơn nhiều không (câu hỏi của Lenny, video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói chắc chắn rồi. Nếu bạn mang lại rất nhiều giá trị mà bắt đầu tập cho khách quen với 20 đô một tháng, và đã neo mình vào một mức giá thấp, thì anh nghĩ có những công ty đã thật sự làm vậy. Và họ cố gỡ lại bằng những product phức tạp hơn, giá cao hơn hoặc cao hơn nhiều. Đó là một cách gỡ tình huống đó. Theo anh, đó thật sự là một sự đánh đổi giữa có thêm khách hàng và kiếm tiền cùng lúc, và đó là cả ý chính của cuốn sách: market share và wallet share, làm sao thống trị cả hai. Nếu họ cân nhắc cả hai và có tầm nhìn không chỉ tăng market share mà còn có một chiến lược rõ ràng để land and expand và tăng wallet share, thì những chiến lược đó có thể thành công với những loại công ty như vậy. Còn nếu bạn chỉ tung ra một product 20 đô với hy vọng tăng tốc market share, thì bạn gặp rắc rối (ý kiến của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 16. Ma trận two by two: attribution và autonomy

Lenny nói đây là một lối chuyển rất hay sang ma trận two by two, thứ đi sâu hơn nhiều vào chuyện này. Theo anh, nói "đây là điều bạn không nên làm" thì dễ; còn đây là lời khuyên về điều thật sự nên làm. Anh chiếu lên màn hình ma trận two by two trong cuốn sách cho người xem trên YouTube, và nói về cơ bản đây là cách tìm ra pricing model tốt nhất có thể và chỗ bạn có nhiều quyền lực nhất (video đăng ngày 27/07/2025).

![Slide Choosing the Right AI Pricing Archetype: ma trận bốn ô với trục Autonomy và Attribution, logo các công ty trong từng ô](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-3923.jpg)

Ma trận Lenny chiếu lên, tiêu đề "Choosing the Right AI Pricing Archetype": trục dọc Autonomy, trục ngang Attribution, từ Low tới High. Ô dưới trái "Seat-Based / Subscription" ("Set it and forget it": Slack, Figma, Grammarly); ô dưới phải "Hybrid Pricing Model" ("Base fee + Consumption": Cursor, Canva, Clay); ô trên trái "Usage-Based Pricing Model" ("Pay for what you consume": Twilio, AWS, OpenAI); ô trên phải "Outcome-Based Pricing Model" ("Win-Win model": Sierra, Fin, Chargeflow) (slide trong video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói khi nói về các công ty AI và monetization model, anh và nhóm hay bị hỏi: tôi nên usage-based? Nên outcome? Nên làm kiểu copilot? Hay tôi nên nghĩ về pricing model của mình thế nào? Nên anh và nhóm nghĩ ra framework này, một framework tương đối đơn giản, thẳng thắn nhưng rất mạnh. Có hai trục: một là attribution, trục kia là autonomy. Khi bạn có attribution cao và autonomy cao, đó là lúc bạn có pricing power cao, và anh sẽ quay lại chuyện đó sau (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ô đầu tiên là ô dưới bên trái: attribution thấp, autonomy thấp. Theo anh, trong tình huống đó, pricing archetype phù hợp nhất là seat-based hoặc subscription model, vì chẳng làm được gì nhiều: bạn không quy được nhiều giá trị cho những gì mình mang lại, và bạn đang ở chế độ copilot chứ không phải chế độ tự hành. Nên seat-based pricing là hợp lý. Nhưng nếu ở ô đó, điều cần nghĩ ngay là làm sao xây thêm attribution và dịch sang phải, để có thêm pricing power (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ô dưới bên phải là những công ty đã làm được điều đó: họ chứng minh được nhiều attribution hơn cho những gì mình mang lại, nhưng vẫn chưa ở chế độ tự hành hoàn toàn, tức là vẫn có con người trong vòng lặp. Lấy ví dụ Cursor: theo Madhavan, nó chắc chắn cải thiện năng suất, bạn có thể rút ngắn thời gian viết code; attribution rõ ràng, nhưng nó vẫn ở chế độ copilot. Trong những tình huống như vậy, theo anh hybrid pricing model là lựa chọn tốt nhất: bạn vẫn có một seat-based model cho trường hợp dùng kiểu copilot, nhưng xếp thêm một consumption model, kiểu có một số AI credit hoặc token nhất định để phủ phần usage. Dùng càng nhiều thì bạn trả càng nhiều cho phần consumption. Đó là một mô hình hybrid chạy được ở ô này (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ô trên bên trái là những product rất tự hành nhưng không mạnh về attribution. Theo anh, đây chủ yếu là các product kiểu backend hay hạ tầng, cốt lõi để vận hành doanh nghiệp, có thể tự hành, nhưng không tác động trực tiếp lên các KPI doanh nghiệp đang theo dõi, nên không chứng minh được attribution một cách hiệu quả. Trong tình huống đó, bạn nên ở mô hình trả cho những gì mình dùng, một usage-based model. Seat-based không hợp lý vì nó tự hành, không có con người trong vòng lặp. Đó là lý do bạn ở usage-based model: càng dùng nhiều thì càng bị tính nhiều, và usage trở thành đại diện (proxy) cho giá trị bạn mang lại (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Ô bạn thật sự muốn ở là ô vàng, ô trên bên phải: outcome-based pricing model, nơi bạn có autonomy tuyệt vời và attribution tuyệt vời. Theo anh, đây là chỗ AI có thể thật sự "kỳ diệu". Nghĩa là bạn không chỉ tính tiền cho công việc được giao xong, mà tính tiền cho công việc được AI làm xong mà không có con người trong vòng lặp. Ví dụ kinh điển anh đưa ra là Fin của Intercom: họ tính tiền dựa trên một AI resolution. Nếu AI giải quyết được ticket hoàn toàn độc lập, không có con người trong vòng lặp, họ tính tiền; nếu cần con người can thiệp, họ không tính. Nên họ nghiêng về outcome-based model (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Hoặc những công ty như Chargeflow sẽ tính tới 25% trên một khoản chargeback mà họ thu hồi được, vì đó là những khoản tiết kiệm cốt lõi mà AI của bạn mang lại. Nó quy được rõ ràng, tự hành cao, nên bạn có thể bắt đầu dịch về phía outcome-based pricing model (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Bốn ô theo lời Madhavan và hướng anh khuyên đi: xây thêm attribution để dịch sang phải, thêm autonomy để đi lên, về phía ô outcome-based (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 17. Ô outcome-based và bức tranh AI pricing lúc ghi hình

Madhavan nói nếu nhìn vào trạng thái của AI lúc này, tính tới ngày ghi podcast này, model phổ biến nhất là hybrid pricing model (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Điều này cũng được dự đoán trước, vì playbook SaaS trước đây thường là seat-based model, nhưng giờ tất cả đã chuyển sang ít nhất là hybrid để đưa AI credit, usage và những thứ tương tự vào.

Theo anh, khoảng 5% công ty có lẽ đang ở một outcome-based pricing model thật sự, tính tới thời điểm đó. Nhưng những công ty đó, một vài công ty giỏi nhất trong số họ, thu về được 25 tới 50% giá trị mà họ mang lại. Trong tình huống SaaS kinh điển, người ta từng nói nếu tính được 10 tới 20% giá trị thì đã là tuyệt vời. Nhưng trong AI, bạn có thể tính 25 tới 50%, vì nó tự hành: bạn làm việc đó bằng AI, không có con người trong vòng lặp, bạn tạo ra giá trị tăng thêm cho các chỉ số kinh doanh, bạn tạo ra những khoản tiết kiệm chi phí cứng cũng như opportunity cost, và bạn biện minh được tất cả, vì nó quy được. Nên bạn có thể lấy 25 tới 50% những gì mình mang lại (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nói có nhiều benchmark và nghiên cứu cho thấy, và đây cũng là niềm tin của anh, rằng trong ba năm tới con số 5% đó sẽ lên 25% (dự đoán của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Điều đó thật sự có nghĩa là nếu muốn thắng trong AI, hãy tìm cách đi tới ô đó, vì đó là ô "kỳ diệu". Nếu bạn thật sự định giá được dựa trên outcome, bạn đã đạt được và mở khóa một giá trị rất lớn.

Những con số Madhavan đưa ra về phần giá trị một công ty có thể thu về, và dự đoán của anh cho tỷ lệ công ty ở ô outcome-based (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 18. Dùng two by two thế nào: archetype và con đường tới outcome-based

Lenny nói "Wow", anh muốn dừng lại một chút: điều này thật tuyệt. Anh cảm ơn Madhavan, và nói anh thích việc, một lần nữa, Madhavan đã dành nhiều năm, nhiều thập kỷ nghiên cứu chuyện này, rồi tới đây kể cho mọi người tất cả câu trả lời về những gì nên làm. Theo anh, điều đó thật khó tin (video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nhắc cho những ai không xem trên YouTube: những công ty Madhavan đặt trong ô vàng, outcome-based pricing, là Sierra, Fin và Chargeflow (theo slide trong video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny hỏi: vậy cách dùng ma trận two by two này là xác định model của mình, kiểu "mình giống Cursor, mình sẽ vào ô này", hay là "làm sao đi tới outcome-based bằng mọi giá, đó là nơi mình phải tới" (câu hỏi của Lenny, video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói đó là một câu hỏi hay. Việc đầu tiên là xác định archetype đúng của bạn dựa trên vị trí hiện tại; theo anh, đó là điều quan trọng nhất. Nếu bạn cố lao vào một outcome-based pricing model mà không chứng minh được attribution, bạn sẽ thất bại. Nên việc thật sự là tìm ra archetype đúng dựa trên những gì mình đang làm hôm nay, nhưng cũng dùng ma trận two by two để vẽ ra một tầm nhìn đi tới outcome-based: mình có thể tới gần đó không, hay có thể thuần túy là một outcome-based model không? Làm sao tiến hóa tới đó? Điều đó có nghĩa là: làm sao xây chức năng trong product để thể hiện attribution? Làm sao xây những agentic workforce để đưa con người ra khỏi vòng lặp và tự hành hơn? Và cân nhắc kỹ tầm nhìn, chiến lược để định hướng mình về phía các outcome-based pricing model (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Khi nghĩ về việc tăng attribution, theo anh, trước hết là hiểu KPI của khách hàng là gì. Họ theo dõi hiệu quả kinh doanh thế nào? Bạn có tác động được không? Bạn có thể "productize" những thứ trong product để cho thấy bạn đang tác động tích cực lên những KPI đó không? Bạn có thể xây dashboard để thể hiện value attribution không? Bạn có thể làm những value audit đã nói ở trên một cách định kỳ, để cho thấy bạn mang lại rất nhiều giá trị và giá trị đó quy được cho bạn không? Vậy là việc tạo ra những cơ chế attribution như thế trở nên quan trọng, và cả phần tự hành, dựa trên việc xây thêm những agentic workforce có thể chạy ở chế độ tự hành. Nên hãy chọn archetype đúng và lập kế hoạch đi tới càng gần outcome-based pricing model càng tốt. Đó là cách anh dùng ma trận two by two (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Theo anh, bạn còn thấy điều này đang xảy ra với một số ngành. Nếu nghĩ về coding như một hạng mục tổng thể: hồi trước với GitHub, mọi người đều bắt đầu với seat-based model. Giờ họ đã chuyển sang hybrid pricing model với Cursor và mọi người khác. Nhưng bước đi tự nhiên sẽ là dịch về phía outcome-based pricing model, nơi một agent có thể viết code mọi thứ cùng lúc, debug nó, và bạn gần như đang thuê một AI developer hay một người làm QA bằng AI. Điều đó tiến gần hơn tới một outcome-based model vì nó quy được và tự hành. Vậy chọn archetype đúng rồi tìm ra con đường của mình là cách then chốt để đọc ma trận two by two này (ý kiến của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nhắc tới agent và nói: đó là chỗ có tiền, theo những gì Madhavan đang nói với mọi người (video đăng ngày 27/07/2025). Có tiếng đáp: "Yeah." Có tiếng nói tiếp: đó sẽ là thời đại của Matrix, quá nhiều agent, "Agent Smith" ở khắp nơi, và chuyện đó đã không kết thúc tốt đẹp lắm.

![Slide ma trận Choosing the Right AI Pricing Archetype, góc phải có hai ô camera nhỏ của Lenny đang cười và Madhavan](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-4803.jpg)

Ma trận "Choosing the Right AI Pricing Archetype" vẫn trên màn hình ở đoạn hai người nói về agent rồi tới Canva; Canva nằm ở ô "Hybrid Pricing Model" với dòng "User + AI credits", và hai ô camera nhỏ của Lenny và Madhavan ở góc phải (slide trong video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói vậy điều anh đang nghe là: nếu anh là Canva, thì Canva trong model của Madhavan nằm ở ô dưới bên phải, hybrid pricing model, họ có một khoản phí nền và một khoản phí consumption. Điều Madhavan sẽ làm nếu đang giúp Canva là: có thể xây gì để tạo thêm autonomy, một phiên bản Canva tự hành? Và không phải là bạn bắt buộc làm điều đó; chỉ là bạn có thêm pricing power nếu tìm ra được gì đó ở đó (Lenny đọc ma trận, video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói đúng vậy. Một ví dụ tốt cho chuyện đó là product Fin của Intercom, vì theo truyền thống, tất cả những công ty kiểu đó từng định giá theo agent: có bao nhiêu nhân viên chăm sóc khách hàng đang thật sự dùng product. Nó từng là seat-based, nhưng họ đã xây Fin, một giải pháp hoàn toàn bằng AI cho các ticket hỗ trợ như vậy, và điều đó giúp họ dịch sang ô outcome-based pricing model (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 19. Fin, 99 cent và design partner

Lenny nói "Amazing", rồi tóm lại: giả sử bạn là một AI founder hôm nay, đang nghĩ về chiến lược pricing, chiến lược monetization dài hạn. Lời khuyên của Madhavan là làm việc với các design partner, tạo những POC trong đó bạn cùng họ làm ROI model, để lý tưởng là tìm ra một chiến lược outcome-based pricing nào đó. Lenny hỏi tóm như vậy có ổn không, và Madhavan sẽ thêm gì (Lenny tóm lại, video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói đúng vậy. Ít nhất là phải đặt được business case vào ngữ cảnh. Kể cả khi bạn không chuyển sang outcome-based pricing model, hãy rõ ràng về outcome bạn đang tạo ra cho khách hàng thông qua business case đó, điều sẽ giúp bạn tính một mức giá công bằng để đổi lấy outcome đó. Và nếu khách hàng đồng ý với business case, bạn có thể lấy một phần của nó (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny kể về Fin: anh mới biết, trước đó anh không biết điều này, rằng Fin tính 99 cent cho mỗi ticket hỗ trợ mà họ giải quyết được (theo Lenny, video đăng ngày 27/07/2025). Có tiếng nói thêm: "Through AI" (bằng AI). Rồi một người trong hai nói: "Exactly. If it needs a human intervention, then they don't charge for it", nếu cần con người can thiệp thì họ không tính tiền.

Lenny nói: "Yeah", và đó là một câu chuyện thật đơn giản. Madhavan nói đúng, đó là hai chương trong một: beautifully simple pricing và một outcome-based pricing model (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Có tiếng nói tiếp: điều thú vị là lúc đầu họ từng là pricing model bị ghét nhất. Lenny kể anh từng làm một survey trên Twitter, kiểu "bạn trả nhiều tiền nhất cho product nào?", và câu trả lời lúc nào cũng là Intercom. Ai cũng ghét pricing của họ, và họ đã tìm ra một giải pháp (theo Lenny, video đăng ngày 27/07/2025). Madhavan nói anh nghĩ họ đã tìm ra một giải pháp tuyệt vời.

Cách tính tiền của Fin như Lenny và Madhavan kể: tiền đi theo outcome, một AI resolution, chứ không theo số nhân viên dùng product (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 20. Packaging khi scale, nhịp xem lại pricing và price increase

Lenny hỏi còn điều gì khác theo hướng này mà Madhavan nghĩ các công ty, nhất là các công ty AI, nên cân nhắc khi nghĩ về pricing, mà anh muốn chia sẻ trước khi hai người chuyển sang chuyện khác không (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nghĩ hai người đã đi qua phần lớn các chủ đề: như đã nói, đó là cân nhắc kỹ chuyện POC, chọn đúng pricing archetype hay pricing model. Những điều đó trở nên rất quan trọng ở giai đoạn đầu. Nhưng khi bạn bắt đầu scale và, giả sử, trở thành một công ty nhiều product, bạn phải bắt đầu tập trung vào câu hỏi: mình nên có chiến lược packaging nào? Là platform cộng add-on? Nên có các phiên bản product kiểu good, better, best? Nên nhắm vào các use case khác nhau, vì giờ AI của mình giải được một use case bảo hiểm và một use case y tế? Nên productize theo từng use case, đó có phải chiến lược packaging của mình không? Hay nên giữ nó hoàn toàn dạng module để người ta tự chọn? Theo anh, những câu hỏi như vậy trở nên quan trọng hơn, và đó là lý do chương nói về "phá tung" (blowing up) packaging từ những ngày đầu và đưa ra chiến lược packaging cho giai đoạn scale-up trở nên rất quan trọng. Anh nghĩ đó là điều tiếp theo sẽ ập tới với các founder: khi họ xây nhiều product, họ phải nghĩ về toàn bộ chuyển động packaging, cross-sell và upsell (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói điều này chạm tới thứ anh định hỏi: thay đổi chiến lược pricing. Đổi cách định giá thường thành công tới mức nào? Anh biết hai người đang nói rằng nếu là công ty AI thì phải làm đúng từ đầu, nhưng theo kinh nghiệm của Madhavan, cần những gì để chuyển đổi cách định giá thành công về sau, nếu người nghe đang nghĩ "chết, mình đã có chiến lược pricing này rồi" (câu hỏi của Lenny, video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói hồi trước anh và nhóm thường nói rằng bạn nên xem lại chiến lược pricing, pricing model tổng thể, mức bạn đang tính, ít nhất hai năm một lần. Với AI, có lẽ khoảng đó đã giảm một nửa, vì quy mô và tốc độ mà các công ty được xây dựng và cạnh tranh (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Nên theo anh, đó là một hành trình liên tục, không phải chuyện bạn giải quyết ở ngày đầu rồi "đặt đó rồi quên đi". Bạn phải cân nhắc từ ngày đầu, nhưng cũng sẵn sàng pivot, lặp lại, và bạn sẽ học dọc đường. Ý chính là nghĩ về pricing như một cơ hội test and learn trong những ngày đầu.

Có những thứ bạn sẽ đổi thường xuyên hơn, và có những thứ có lẽ bạn không muốn đổi quá thường, như pricing model. Trừ khi bạn đã thật sự thay đổi attribution và autonomy của mình, không cần chuyển pricing model; hãy ở trong archetype đó, đừng làm mọi thứ rối lên. Nhưng có những thứ như price point: tôi có nên tăng giá vì đã sáu tháng, một năm rồi không? Theo anh, có, bạn nên, vì trong một năm, giá của mọi thứ bạn tiêu dùng có lẽ tăng khoảng ba tới năm phần trăm. Nhưng làm sao tăng giá và cân nhắc kỹ chuyện đó? Nên cả chương về cách tăng giá một cách thông minh trở nên rất quan trọng trong giai đoạn scale-up (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nghĩ Warren Buffett đã tóm điều này rất hay. Theo lời Madhavan kể lại, Buffett nói định nghĩa thật sự của một công ty là pricing power, và nếu bạn phải có một buổi cầu nguyện (prayer session) trước khi tăng giá 10%, bạn có một doanh nghiệp tệ. Nên bạn phải tăng giá được theo thời gian. Nhưng làm sao làm điều đó một cách chiến lược, để không gây quá nhiều churn mà vẫn chuyển được phần tăng thành một sự trao đổi giá trị? Theo anh, những điều đó trở nên then chốt (video đăng ngày 27/07/2025).

Nhịp xem lại pricing và những thứ nên hay không nên đổi thường xuyên, theo Madhavan (video đăng ngày 27/07/2025).

## 21. Các axiom: 42, 20/80, price paralysis, stopping churn, land and expand

Lenny nói "Awesome", và nhìn rộng ra một chút: điều anh thích ở cuốn sách là nó được xây quanh những axiom. Madhavan có cả loạt axiom rất khéo, dính vào đầu và giúp bạn nghĩ về pricing. Anh nhờ Madhavan chia sẻ hai hay ba axiom anh thích trong cuốn sách (video đăng ngày 27/07/2025).

Trước khi trả lời, Madhavan gửi lời cảm ơn tới Clay Bavor. Anh kể Clay đã đọc toàn bộ Scaling Innovation và góp ý cho anh, trên một bản in giống bản Lenny đang có. Anh gọi những câu đó là "scaling innovation axioms" xuyên suốt cuốn sách. Mục đích của các axiom là: rốt cuộc, nếu bạn gom hết các axiom lại, in ra và để cạnh bàn làm việc, đó là bản tóm tắt cuốn sách, những câu ngắn gọn mà bạn sẽ nhớ được phải làm gì. Clay nghĩ ra ý tưởng rằng thay vì gọi chung là scaling innovation axioms, hãy đặt tên riêng cho từng axiom. Madhavan thấy đó là một ý tưởng tuyệt vời, nên anh bắt tay nghĩ ra một cái tên riêng cho mỗi axiom, và Clay còn góp vài cái tên (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Một chuyện vui nữa, anh nói có lẽ anh đang "geek out" quá đà: khi đếm số axiom, có đúng 42 axiom, và anh không cố tình bịa ra con số đó. Nếu bạn là fan của Hitchhiker's, bạn biết đó là câu trả lời cho mọi thứ. Đùa thế thôi, anh bắt đầu mở vài axiom (video đăng ngày 27/07/2025).

Axiom đầu tiên anh thích là cái anh gọi là axiom 20/80. Đặc biệt trong các công ty công nghệ, 20% những gì bạn xây ra tạo ra 80% willingness to pay, nhưng trớ trêu là 20% đó thường lại là phần dễ xây nhất. Nên điều founder làm là lấy 20% này, xây nó, đưa ra thị trường gần như miễn phí, rồi đuổi theo cái đuôi của mình để xây 80% thứ chỉ tạo ra 20% willingness to pay. Nếu bạn không cân nhắc kỹ điều đó, bạn đã vô tình "cho không cả trang trại". Nên thật sự hiểu điều gì tạo ra willingness to pay trong product của bạn là then chốt (axiom của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Anh nói người ta gọi nó là MVP, và anh nghĩ nên đổi định nghĩa của MVP: nó không nên là minimum viable product, mà nên là most valuable product. Và hãy cân nhắc kỹ những gì bạn đưa ra ở các product đầu tiên. Theo anh, đó là then chốt. Đó là axiom 20/80 (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Axiom thứ hai có lẽ là axiom price paralysis. Nghĩa của nó là sự ngần ngại tăng giá thường đến từ bên trong và mang tính cảm xúc, chứ không đến từ bên ngoài và mang tính logic. Anh nối lại với câu về buổi cầu nguyện để tăng giá: nếu bạn phải nắm tay nhau cầu nguyện, bạn có một doanh nghiệp tệ. Phần lớn chuyện này là nội tại và cảm xúc, nên việc cân nhắc kỹ khi tăng giá trở nên quan trọng (axiom của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Axiom thứ ba anh thích là chặn churn trước khi nó xảy ra, axiom stopping churn. Để chặn churn, bạn phải thu hút những khách hàng sẽ không rời đi. Nghe có vẻ ngược đời, nhưng theo anh đó là cách tốt nhất để chặn churn. Điều này thật ra nghĩa là gì? Phần lớn công ty cố chặn churn khi ai đó nói "tôi muốn đi". Lúc đó đã quá muộn và bạn đang phản ứng bị động. Cùng lắm bạn tung ra vài ưu đãi, họ ở lại thêm sáu tháng rồi đi, vì họ đã quyết rồi. Cách chặn churn là bắt đầu acquire những khách hàng sẽ không rời đi, và đó là điều quan trọng nhất. Nếu nhìn lại dữ liệu của mình và hỏi: những kiểu khách hàng nào có xu hướng ở lại lâu hơn? Đặc điểm của họ là gì? Làm sao dồn tiền acquisition để có thêm những khách như vậy? Thì bạn chặn được churn trước khi nó xảy ra, và đó là then chốt (axiom của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói thú vị đấy, và anh ngạc nhiên vì Madhavan không nhắc tới axiom anh thích, cái mà anh nghĩ là "nếu bạn land, hãy chắc chắn expand". Theo Lenny, câu đó thật sự dính vào đầu anh, và anh nhờ Madhavan nói về nó (video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói: nếu bạn land, bạn cũng phải chắc chắn mình đang expand, theo nghĩa là nếu bạn cho không cả trang trại ở product cấp nhập môn, bạn chẳng còn nhiều thứ để monetize về sau. Nên hãy cân nhắc kỹ hàng rào quanh product land của bạn: đó có phải là một trải nghiệm free không? Gating là gì? Gating thường dựa trên gì: bạn gating theo tính năng? Bạn có gating cả theo usage không? Và làm sao cân nhắc kỹ để chừa lại thứ cho phần expand (axiom của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025)?

Bốn trong 42 axiom được nhắc trong cuộc trò chuyện: ba axiom Madhavan chọn và axiom Lenny thích (theo video đăng ngày 27/07/2025).

## 22. Bài học cho founder: equal attention, không phải equal effort

Lenny nói "Okay", và nhìn rộng hơn nữa để khép lại: bài học lớn nào Madhavan muốn founder mang về, thứ họ nghĩ là họ hiểu nhưng có lẽ chưa hiểu (video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói điều này quay về chỗ Lenny đã bắt đầu. Theo trực giác, người ta hiểu rằng phải nghĩ về market share và wallet share. Kể cả nếu bạn hỏi, họ sẽ nói "vâng, tôi đang nghĩ về wallet share". Nhưng họ đã thật sự nghĩ về nó ngang nhau, dành sự chú ý ngang nhau chưa? Họ có hoãn một trong hai không? Họ có đang vận hành theo chiến lược một động cơ, một cách có ý thức hay vô thức không? Theo anh, đó là bài học then chốt (video đăng ngày 27/07/2025).

Góc nhìn ngược dòng (contrarian take) của anh là: đừng dồn công sức ngang nhau cho cả hai động cơ cùng một lúc. Ở một số giai đoạn của công ty, bạn có thể cần thiên về thống trị market share; ở một số giai đoạn, bạn có thể cần thiên về thống trị wallet share. Không phải equal effort, mà là equal attention, và thật sự phát triển tư duy của một profitable growth architect đúng nghĩa. Đó là bài học chính anh muốn để lại cho mọi người (lời khuyên của Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Góc nhìn ngược dòng Madhavan để lại: công sức có thể nghiêng về một động cơ tùy giai đoạn, còn sự chú ý thì luôn dành cho cả hai (theo video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny hỏi để mọi người biết phải làm gì khi họ nghĩ "được rồi, mình cần tập trung vào wallet share nhiều hơn": trọng tâm chính có phải là tìm ra một pricing model khớp với pricing power không? Trong "giỏ việc" để đầu tư nhiều hơn vào tư duy wallet share có những gì (câu hỏi của Lenny, video đăng ngày 27/07/2025)?

Madhavan nói thật ra là tất cả những thứ đó: market share, wallet share, acquisition, monetization, retention đều có tương quan với nhau, bạn không thể nghĩ về chúng tách rời. Nên anh sẽ không nói riêng cho wallet share thì phải làm gì. Nếu muốn tăng trưởng cả market share lẫn wallet share, ví dụ, bạn phải có chiến lược land and expand đúng: phần land giúp acquisition, phần expand giúp wallet share. Nếu có một pricing model, thì đó phải là pricing model giúp bạn acquire nhanh hơn vì nó trực quan, nhưng cũng giúp bạn thu hồi giá trị, tức là phần monetization của bạn, và nếu người ta hiểu pricing model của bạn, họ sẽ ở lại. Nên tất cả đi cùng nhau, và anh sẽ không tách riêng tư duy theo hướng này hay hướng kia. Đó là lý do chín chiến lược thật sự mạnh: nếu theo những chiến lược đó, bạn sẽ không rơi vào cái bẫy một động cơ. Theo anh, đó là những chiến lược đã được thử và kiểm chứng về cách xây doanh nghiệp sao cho bạn cân nhắc kỹ và dành sự chú ý ngang nhau cho cả market share lẫn wallet share (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói đó là một câu trả lời rất hợp lý, và hỏi Madhavan còn điều gì muốn chia sẻ hay để lại cho người nghe trước khi tới lightning round "rất thú vị" không. Madhavan nói xây một product tuyệt vời là một chuyện, xây một doanh nghiệp tuyệt vời lại là một chuyện khác. Bạn không thể xây một doanh nghiệp tuyệt vời với một product không mấy tuyệt vời, và cũng không thể làm theo chiều ngược lại. Nên theo anh, đó là nghĩ về pricing sớm, nhất là với các công ty, cân nhắc kỹ về nó, "price before product", rồi nghĩ cách thật sự scale bằng việc phát triển tư duy profitable growth. Tất cả những điều đó trở nên then chốt (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

## 23. Lightning round

Lenny nói hai người đã tới lightning round rất thú vị, và hỏi Madhavan đã sẵn sàng chưa. Câu trả lời là "Let's go. Let's go."

![Khung hình chia đôi: Lenny đeo tai nghe đang nói, Madhavan bên phải mỉm cười, hình vẽ que xiên kẹo marshmallow chạy chéo qua khung hình](https://homus.dev/photos/NR85H55eYkM-6134.jpg)

Lúc bước vào lightning round: Lenny (trái, đeo tai nghe) và Madhavan (phải, trước bức tranh sa mạc với cây Joshua), với hình vẽ que xiên kẹo marshmallow chạy chéo qua khung hình (video đăng ngày 27/07/2025).

Câu hỏi đầu tiên: hai hay ba cuốn sách Madhavan hay giới thiệu cho người khác nhất? Cuốn đầu tiên anh nghĩ tới là cuốn anh gọi là Business Model Canvas của Alex Osterwalder, một cuốn kinh điển và là một trong những cuốn anh thích. Anh giới thiệu nó cho nhiều người vì theo anh nó nối rất khéo nhiều điều anh và nhóm cũng đang nói, từ góc nhìn business model mang tính chiến lược hơn. Anh cũng thích cuốn anh gọi là "Thinking Fast, Thinking Slow", cũng là một cuốn kinh điển, vì luôn có yếu tố con người trong mọi chuyện, và hiểu tâm lý khách hàng là quan trọng, dù bạn ở B2C hay B2B. Vì trong B2B, vẫn là những con người nói chuyện với nhau, nên nó vừa là chuyện hành vi vừa là chuyện con số. Anh thích cuốn đó, trong đó có rất nhiều điều đáng giá, và anh hay giới thiệu nó (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Cuốn thứ ba anh hay giới thiệu là Contagious của Jonah Berger (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025). Theo lời anh, Jonah từng học chương trình PhD về marketing ở Stanford, và đã viết cuốn này về cách làm cho thông điệp lan truyền. Ông đã xem những thông điệp lan truyền tốt nhất và rút chúng thành một framework, và nếu làm theo, bạn có thể làm thông điệp của mình lan truyền. Madhavan đã thử dùng vài điều trong đó cho những lần tiếp cận của chính mình, và anh nghĩ đó là một cuốn rất đáng đọc. Có tiếng hỏi: "Have you read it?" Lenny đáp anh chưa đọc, thậm chí chưa từng nghe tới cuốn đó. Có tiếng nói tiếp: vậy là sắp "viral" rồi, đã có playbook, Contagious, đó là tên cuốn sách.

Lenny hỏi có bộ phim hay chương trình TV nào gần đây Madhavan thật sự thích không. Madhavan chọn một bộ phim: Mission: Impossible phần cuối, phần thứ tám của loạt phim. Anh thích cả dòng phim đó, từ phần một tới phần tám. Nhưng điều anh thích ở nó là willingness to pay của anh liên tục tăng theo thời gian. Họ có thể tính anh bao nhiêu tùy ý cho phần thứ tám, có lẽ anh vẫn đi xem vì anh muốn xem. Theo anh, đó là một ví dụ thú vị về một thương hiệu bền, nơi sức mạnh monetization tăng lên theo thời gian. Anh thích bộ phim, nó rất hay (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Madhavan nói thêm: nhân tiện, anh vừa nhận ra MI vừa là viết tắt của Monetizing Innovation vừa là Mission Impossible; có lẽ trong vô thức đó cũng là lý do anh thích nó. Lenny nói: và anh là nhân vật Tom Cruise. Madhavan: "Yeah, exactly." Lenny nói anh thích việc Madhavan có lẽ là người duy nhất trên đời nghĩ về Mission: Impossible qua lăng kính monetization và willingness to pay. Madhavan nói đúng vậy, anh nghĩ có quá nhiều bữa tối mà câu chuyện cũng trôi về pricing và monetization; anh nghĩ nó đã thành cuộc sống của anh. Lenny nói vậy thì cần một phiên bản của bộ phim này, kiểu "Mission Impossible of Madhavan". Madhavan đáp "Sure". Có tiếng nói tiếp: "I'd pay anything for that." (video đăng ngày 27/07/2025)

Câu hỏi tiếp theo: một product Madhavan mới khám phá gần đây và thật sự thích? Anh kể về hai product. Cái đầu tiên là Delphi, thứ anh mô tả là "digital mind representation", bản thể số của một bộ óc. Anh nhắc rằng Lennybot là thứ Lenny làm ra trên đó. Anh thấy product này rất cuốn hút, và anh cũng quý các founder ở đó, Dara và Sam. Anh thật sự tin rằng đó sẽ là tương lai của thought leadership và cách người tiêu dùng tiếp nhận ý tưởng. Anh đã dùng Lennybot và rất thích: nếu anh có thể cùng tạo ra một bài thought leadership bằng cách nói chuyện với Lenny, nhưng không phải Lenny mà là AI của Lenny, một thứ đang sống và thở bằng bộ óc của Lenny, thì thật tuyệt. Anh rất thích hạng mục product này; có rất nhiều use case khác nhau, cả những use case kiểu kéo dài tuổi thọ (longevity extension) và những thứ tương tự. Anh hào hứng với product đó, và theo anh nó rất tuyệt (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Product thứ hai anh nói là rất hữu ích về năng suất: Granola. Anh và nhóm rất thích product đó. Theo anh, khả năng ghi chú trong mọi cuộc họp, sắp xếp chúng, truy vấn lại và những thứ tương tự làm nó thành một product tuyệt vời; anh và nhóm mới bắt đầu thử gần đây và đang rất thích (theo Madhavan, video đăng ngày 27/07/2025).

Lenny nói "Cool", đó là product được nhắc nhiều nhất gần đây (theo Lenny, video đăng ngày 27/07/2025). Có tiếng xen vào: "How cool is that?"

Lenny hỏi Madhavan có câu châm ngôn sống nào hay quay lại và thấy hữu ích trong công việc và cuộc sống không. Madhavan nói châm ngôn của anh là: tạo ra giá trị trong mọi thứ và bất cứ thứ gì bạn chạm vào, mọi thứ khác sẽ theo sau. Lenny nói câu đó chạm tới anh rất sâu (video đăng ngày 27/07/2025).

Ở cuối, Lenny nói: "Madhavan, this was incredible. Thank you so much for being here", cuộc trò chuyện thật tuyệt và cảm ơn Madhavan rất nhiều vì đã tới. Madhavan cảm ơn Lenny rất nhiều và nói đó là một niềm vui. Lenny đáp: "Same. Bye, everyone."

## Nguồn và liên kết

- Tên gốc: Pricing your AI product: Lessons from 400+ companies and 50 unicorns | Madhavan Ramanujam
- Sự kiện: [YouTube](https://homus.dev/events/youtube)
- Video gốc: [https://www.youtube.com/watch?v=NR85H55eYkM](https://www.youtube.com/watch?v=NR85H55eYkM)

- Kênh YouTube Lenny's Podcast (Lenny Rachitsky, khách mời Madhavan Ramanujam): [youtube.com/channel/UC6t1O76G0jYXOAoYCm153dA](https://www.youtube.com/channel/UC6t1O76G0jYXOAoYCm153dA)

- Simon-Kucher, công ty tư vấn nơi Madhavan làm managing partner theo mô tả video đăng ngày 27/07/2025: [simon-kucher.com](https://www.simon-kucher.com/)

- Intercom, công ty làm ra Fin, ví dụ outcome-based pricing Madhavan nêu (theo video đăng ngày 27/07/2025): [intercom.com](https://www.intercom.com/)

- Sierra, một trong ba công ty ở ô outcome-based trên ma trận trong video (theo video đăng ngày 27/07/2025): [sierra.ai](https://sierra.ai/)

- Chargeflow, ví dụ tính tiền theo chargeback thu hồi được mà Madhavan nêu (theo video đăng ngày 27/07/2025): [chargeflow.io](https://www.chargeflow.io/)

- Cursor, ví dụ hybrid pricing Madhavan nêu (theo video đăng ngày 27/07/2025): [cursor.com](https://www.cursor.com/)

- Câu của Warren Buffett về pricing power, trang trích dẫn được ghi trong mô tả video (đọc ngày 03/11/2026): [goodreads.com/quotes/11478913](https://www.goodreads.com/quotes/11478913-if-you-ve-got-the-power-to-raise-prices-without-losing)

- Delphi, product Madhavan chọn trong lightning round (theo video đăng ngày 27/07/2025): [delphi.ai](https://www.delphi.ai/)

- Granola, product thứ hai Madhavan chọn trong lightning round (theo video đăng ngày 27/07/2025): [granola.ai](https://www.granola.ai/)

Nguồn: https://homus.dev/talks/pricing-your-ai-product-lessons-from-400-companies-and-50-unicorns-madhavan-ramanujam · cập nhật 2026-11-03