# Xây ideal customer profile cho một startup B2B SaaS: buổi coaching trực tiếp với Mia Negru

[Mia Negru](https://homus.dev/speakers/mia-negru) · [The Messy Growth Show](https://homus.dev/orgs/the-messy-growth-show), [Christian](https://homus.dev/speakers/christian) · [The Messy Growth Show](https://homus.dev/orgs/the-messy-growth-show), [Søren](https://homus.dev/speakers/sren) · [The Messy Growth Show](https://homus.dev/orgs/the-messy-growth-show)

> Hai host coaching Mia Negru (2030 Builders) chọn ICP, nêu pain, impact, desired outcome, tìm người giữ ngân sách và dựng elevator pitch.

Topics: Ideal Customer Profile, Startups, GTM

Canonical: https://homus.dev/talks/the-importance-of-customer-profiling-in-b2b-saas-with-mia-negru

## 1. Mở đầu: Mia Negru, 2030 Builders và chức danh CRO

Video mở bằng một câu của Søren, một trong hai host: có quá nhiều ideal customer khác nhau và quá nhiều dịch vụ trong cùng một offering thì mọi thứ phức tạp lên khủng khiếp, vì chúng nhân lên với nhau. Hệ quả là việc gì bạn cũng làm mà không việc nào đi đủ sâu để thật sự hiểu mình có đang có traction không, có đang tốt lên không. Bạn chỉ đang dàn mỏng mình ra cho nhiều thứ (video đăng ngày 18/05/2023).

![Thẻ tiêu đề The Messy Growth Show trên nền tím có biểu đồ nến màu hồng](https://homus.dev/photos/VyquATY6Vas-0023.jpg)

Thẻ tiêu đề của chương trình: chữ "The Messy Growth Show" và dòng "Growth untangled" trên nền tím, phía dưới là một biểu đồ nến màu hồng.

Sau đó Christian, host còn lại, giới thiệu chương trình. The Messy Growth Show là một podcast đi sâu vào những câu chuyện tăng trưởng B2B. Theo lời anh, chương trình muốn bóc trần con đường tới thành công một cách thô, thật và thường là bừa bộn, vì tăng trưởng không phải lúc nào cũng gọn gàng, ngăn nắp. Hai host là Søren và chính Christian, ngồi xuống với những người lãnh đạo hàng đầu để khai thác những chiến lược đã được chứng minh giúp tăng tốc doanh nghiệp. Anh kết lời giới thiệu bằng câu "Your roadmap to success starts here" (video đăng ngày 18/05/2023).

Christian chào Mia. Anh nói (video đăng ngày 18/05/2023) đây là một tập đặc biệt của chương trình, vì hai host sẽ hướng dẫn trực tiếp (live guidance) cho chị để giúp chị scale công ty. Đây là việc họ chưa từng làm trước đó, nhưng họ thấy trường hợp của chị khá thú vị, nên rất hào hứng mời chị vào cuộc gọi này.

![Gallery ba người: Mia Negru bên trái, hai host ở bên phải](https://homus.dev/photos/VyquATY6Vas-0103.jpg)

Cuộc trò chuyện diễn ra trực tuyến theo dạng gallery: Mia Negru ở ô lớn bên trái đang mỉm cười lúc mở đầu, hai host Søren và Christian ở hai ô bên phải.

Mia cảm ơn Christian và Søren đã mời chị. Chị nói không có vấn đề gì, vì chúng ta đều đang ứng biến chuyện phát triển kinh doanh (business development) trên những trường hợp mình biết, và chị rất mong chờ buổi này. Chị là Mia Negru, co-founder của 2030 Builders. Theo lời chị trong video đăng ngày 18/05/2023, 2030 Builders là một nền tảng giúp đẩy nhanh quá trình chuyển đổi xanh (green transformation) trong các công ty bằng cách kích hoạt nguồn vốn con người (human capital). Nói ngắn gọn, nền tảng thật sự kéo nhân viên bên trong tổ chức cùng tham gia thực hiện chiến lược bền vững (sustainability strategy) của công ty, bằng cách cung cấp cho họ đúng công cụ và hạ tầng để làm việc đó. Phần mô tả video cũng giới thiệu chị là một trong những người đứng sau 2030 Builders, công ty đi đầu về đổi mới bền vững (theo mô tả video đăng ngày 18/05/2023).

Là co-founder, chị đồng thời phụ trách sales và marketing. Chị mang một chức danh mà chị gọi là cái tên kỳ lạ: CRO. Nhiều khi chính chị phải giải thích với mọi người rằng chữ R ở đây là relationship, không hẳn là revenue, vì doanh thu mấy năm qua khá khó đạt được. Một phần là do, theo chị, ai cũng đã đi qua những điều kiện kinh tế rất khó khăn với đại dịch và cả khủng hoảng năng lượng. Thêm vào đó, khi bạn chỉ là một startup trong giai đoạn go-to-market, bạn đang cố thâm nhập vào những công ty hay những persona đang bị đóng băng ngân sách (video đăng ngày 18/05/2023).

Một host nhận xét nghe như những thách thức thật sự. Søren nói (video đăng ngày 18/05/2023) anh mừng vì chị đã làm rõ chuyện chữ CRO, vì trong marketing người ta cũng dùng CRO để chỉ conversion rate optimization. Một host chen vào: hoặc chief revenue. Søren nói sự nhầm lẫn giờ đã trọn vẹn, Mia đồng ý, và Søren chốt lại: vậy chị là chief relationship officer. Mia xác nhận.

## 2. Khung của buổi coaching: pain, impact, desired outcome, giải pháp và value

Søren trình bày kế hoạch cho buổi trò chuyện. Hai host định đi qua định nghĩa của Mia về khách hàng trong mơ (dream customer), hay ideal customer profile. Sau đó sẽ quay lại bàn xem, bên trong những tổ chức thuộc ideal customer profile đó, ai là người ra quyết định (decision maker) mà chị nên tập trung vào (video đăng ngày 18/05/2023).

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), khi ai đó phải mua sản phẩm của bạn, họ phải có một pain, một vấn đề, một thách thức. Có pain là tốt, nhưng nếu pain không đủ lớn thì chẳng có lý do gì để hành động. Hai host gọi độ lớn đó là impact. Vậy câu hỏi là: pain là gì? Impact, kích thước của pain nếu nó không được giải quyết, là bao nhiêu? Và desired outcome mà họ thật sự tìm kiếm là gì, họ muốn đạt tới tình huống nào? Bởi nếu họ hiểu desired outcome của mình, họ có thể liên hệ nó với dịch vụ và giải pháp bạn đang cung cấp, thứ tư trong chuỗi.

Khung mà Søren đặt ra cho buổi coaching (video đăng ngày 18/05/2023): pain, impact của pain, desired outcome, rồi tới giải pháp, và phần cuối là value.

Pain, impact của pain, desired outcome, rồi tới giải pháp của bạn. Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), đó là thứ cần hiểu, vì nếu khách hàng bắt đầu hiểu được chuỗi này thì họ có khả năng mua tốt hơn. Nếu không hiểu, họ sẽ gặp khó khăn rất lớn trong việc mua và trong việc lập luận, bên trong tổ chức của mình, với các bên liên quan (stakeholder) và đồng nghiệp, về lý do vì sao nên đầu tư tiền vào đây. Và phần lớn khách hàng không rõ ràng lắm về chuyện này.

Vì vậy, theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), việc của bạn cũng là giải thích pain là gì và việc không giải quyết nó có ý nghĩa thế nào với tổ chức của họ. Cuối cùng mới bàn tới giải pháp của bạn, vì giải pháp gắn với phần sau cùng: value, bạn mang lại giá trị gì. Nếu impact của pain đủ lớn, và tổng chi phí, gồm cả chi phí nội bộ lẫn chi phí cho giải pháp của bạn, thấp hơn impact đó, hoặc thời gian hoàn vốn (payback) rất ngắn, thì người ta sẽ bớt choáng trước khoản đầu tư cần bỏ ra để thuê bạn hay dùng nền tảng của bạn. Đó là một kiểu biện minh: nó giải thích vì sao đáng trả khoản tiền này. Anh nói đó là những gì cả nhóm sẽ đi qua hôm nay.

Mia nói chị thấy đây là một bài tập rất hay, và chị nghĩ nó khá khó. Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), ngồi ở vị trí founder của một startup mà phải tự tìm ra tất cả những điều này là khó, nếu bạn không có một kiểu coaching nào đó để hiểu cần hỏi những câu hỏi gì và đặt câu hỏi ra sao.

## 3. Nhiều demo mà ít chuyển đổi, và những persona đã thử

Mia kể chị đã làm rất nhiều demo trong thời kỳ đại dịch, và cuối cùng rút ra kết luận rằng không nhiều demo trong số đó chuyển đổi thành khách hàng. Phần lớn là người ta tò mò muốn biết ngoài kia có gì, muốn tìm chút cảm hứng. Và chị đã làm đúng điều không nên làm: chị chỉ pitch, nói rằng chị thấy những gì nhóm đang làm tuyệt vời ra sao, kiểu "dĩ nhiên anh chị cũng đồng ý với tôi rằng mọi nhân viên của anh chị đều cần được gắn kết vào việc này" (video đăng ngày 18/05/2023).

Chị và nhóm ở 2030 Builders đã thử làm bài tập này một chút trong nội bộ, nhưng không có câu trả lời, vì những câu hỏi kiểu này phải hỏi khách hàng. Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), vì thế việc có coaching là rất, rất quan trọng: để hiểu cách đặt câu hỏi, trình tự đặt câu hỏi ra sao, làm sao bám đúng trọng tâm, biết quay lại và đào tiếp, để cho khách hàng thời gian suy ngẫm.

Christian tóm lại: hỏi đúng người những câu hỏi đúng. Anh nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023) rằng đôi khi chúng ta bỏ sót, phớt lờ hoặc quên mất có lẽ tới một nửa số người tham gia vào quá trình mua. Rồi bạn rơi vào tình huống thương vụ không thể đi tiếp, vì bạn quên mời đội pháp lý hay CFO vào cuộc.

Mia đồng ý, và nói chị và nhóm cũng đã gặp đúng rào cản đó. Ban đầu chị và nhóm làm thử nghiệm để xem persona là ai: ai sẽ mua thứ nhóm muốn bán, ai sẽ mua employee engagement và sustainability. Chị và nhóm thử tiếp cận các sustainability manager. Chủ yếu là ở cấp manager. Chị có vài cuộc trò chuyện với các VP, nhưng không nhiều, vì họ quá bận. Chị nghĩ khi đó cũng chưa có nhiều vị trí VP ở mảng này, dù bây giờ, tính đến video đăng ngày 18/05/2023, số vị trí đó đang tăng dần.

Chị và nhóm thử tiếp cận HR, bộ phận nhân sự, nhưng không có nhiều sự tham gia. Chị và nhóm thử tiếp cận bộ phận truyền thông (communication), vì nghĩ rằng ở các tập đoàn lớn, truyền thông và gắn kết về chủ đề này là trách nhiệm của bộ phận truyền thông. Cũng không có nhiều phản hồi. Chị và nhóm nhận ra có lẽ, với bộ phận truyền thông, 2030 Builders thậm chí đang cạnh tranh với chính việc họ phải làm trong nội bộ, và họ không muốn có thêm một công cụ chỉ để đưa thông tin ra về những gì công ty muốn làm về sustainability và những gì mọi người muốn làm (theo Mia, video đăng ngày 18/05/2023).

## 4. Ngân sách nằm ở đâu, và nền tảng của 2030 Builders làm gì

Qua các thử nghiệm đó, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), mức gắn kết (engagement) lớn nhất chắc chắn đến từ các vị trí sustainability. Nên chị và nhóm kết luận: đây là người mình cần tìm tới. Nhưng sau rất nhiều demo mà không có gì xảy ra, không ai mua, không ai đi tiếp sang bước sau, chị và nhóm mới hiểu ra rằng những người này thật ra không có ngân sách. Họ không có ngân sách để chi. Ngân sách nằm ở chỗ khác.

Chị nói ngân sách nằm ở đâu vẫn còn là một điều bí ẩn. Và chị nghĩ nó đang dịch chuyển một chút trong năm 2023, với các quy định mới từ Liên minh châu Âu, theo đó báo cáo bền vững (sustainability reporting) sẽ được đưa vào báo cáo tài chính. Trong trường hợp này, chị nghĩ phần lớn sẽ đi theo hướng phối hợp, cộng tác giữa vị trí sustainability và CFO (theo Mia, video đăng ngày 18/05/2023).

Christian muốn làm rõ (video đăng ngày 18/05/2023): nền tảng của chị giúp các công ty kéo các team lại với nhau, để nhân viên cùng góp phần giảm phát thải nói chung, nhờ đó công ty thật sự xanh hơn. Còn các yêu cầu báo cáo kia thì không phải thứ chị làm; đó giống như hình phạt, hay cái phần công khai mà doanh nghiệp buộc phải tuân thủ, đúng không?

Mia trả lời rằng nhóm hoạt động trên mọi cấp độ của sustainability (video đăng ngày 18/05/2023). Sustainability có ba trụ cột: xã hội, kinh tế và môi trường. Môi trường là trụ cột cấp bách nhất, vì đây là trụ cột người ta nói tới nhiều nhất. Chị ví giải pháp của nhóm như một liều thuốc cho chỗ công ty thấy mình có vấn đề: nếu công ty làm chưa tốt về phát thải, nhóm có thể giúp gắn kết nhân viên. Mọi thứ xoay quanh việc thay đổi bên trong tổ chức: chuyển văn hóa từ chỗ mọi người biết về sustainability sang chỗ mọi người làm sustainability, vì ai cũng có một phần đóng góp vào những gì công ty muốn làm về sustainability.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023): sustainability có ba trụ cột, và qua nền tảng, công ty chia chiến lược cùng mục tiêu của mình xuống từng phòng ban, mỗi phòng ban một góc nhìn riêng.

Có những team, ví dụ HR, sẽ quan tâm nhiều hơn tới diversity và inclusion. Trong khi đó, procurement sẽ quan tâm nhiều hơn tới chuyện nhà cung cấp xanh tới đâu, phát thải của họ thế nào, công ty lấy nguyên vật liệu ra sao, vân vân. Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), qua giải pháp của nhóm, công ty có thể chia chiến lược và các mục tiêu sustainability của mình xuống từng phòng ban (cascade), và nối những gì muốn làm với giáo dục. Nền tảng có phần học cá nhân như e-learning, và có cả các buổi đào tạo cộng tác (collaborative training) mà nhóm triển khai, để mọi người thật sự hiểu một chủ đề sustainability, dù là CO2, giảm rác thải, giảm tiêu thụ nước, tái chế hay gì khác, gắn với vai trò công việc cụ thể của mình ra sao.

Vì vậy, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhóm không đưa ra một thứ áp dụng chung cho tất cả (one size fits all), mà là nội dung được tùy chỉnh, nội dung khiến mỗi nhân viên suy ngẫm rồi hành động. Kiểu như: "Chuyện này thì liên quan gì tới tôi? Tôi làm sales, tôi đâu có làm mấy việc này." Rồi bạn hiểu ra công việc của mình, những hoạt động mình làm trong công việc, đang tác động tiêu cực ra sao tới những con số mà công ty phải báo cáo.

Qua nền tảng, theo lời chị (video đăng ngày 18/05/2023), bạn có thể xuất (export) những hành động mà mọi người thực hiện và đo chúng, để nói được: năm nay chúng ta đã giảm được chừng này, đã làm chừng này với nhân viên, đã làm những hoạt động xã hội này, những khóa đào tạo này, những hoạt động về quyền con người này, và đã giảm chừng này CO2, lấy ví dụ như vậy. Chị gọi đó là kích hoạt và huy động (activation and mobilization).

## 5. Đo hành động, peer pressure tích cực và triết lý "one thing"

Một host tóm lại (video đăng ngày 18/05/2023): vậy là chị giúp họ làm rõ mục tiêu nhanh hơn và huy động mọi người nhanh hơn, vì chị cung cấp phần giáo dục và sự hiểu biết về những mục tiêu mà họ đã quyết định. Với tư cách một cá nhân, anh bắt nhịp nhanh hơn, vì anh tiếp cận được đào tạo và hiểu mình có thể tạo tác động thế nào. Mia xác nhận. Host nói tiếp: nó trở nên vui hơn một chút, vì giờ khi đo tiến độ, người ta không còn bực bội vì không biết phải làm gì và việc gì quan trọng nhất, bởi nền tảng của chị đã giúp hiểu rõ.

Mia đồng ý và nói thêm rằng nhóm cũng đo lường (video đăng ngày 18/05/2023): nền tảng cho nhân viên cơ hội thực hiện hành động. Cùng lúc đó, chị lấy ví dụ, khi Søren học xong một buổi đào tạo và nói "tôi sẽ đưa ra ví dụ này, rất đúng ở Đan Mạch: hãy đạp xe đi làm, tôi có thể đạp xe đi làm thay vì đi ô tô", rồi anh đưa hành động đó lên, nó trở thành nguồn cảm hứng cho người khác: "ồ, mình cũng làm được việc này". Thế là mọi người cam kết và hoàn thành hành động. Nền tảng cũng trở thành nơi mọi người hỗ trợ nhau (peer support) và tạo áp lực đồng trang lứa (peer pressure) để cùng làm được nhiều hơn, mỗi ngày làm thêm nhiều hơn.

Søren gọi đó là peer pressure tích cực (positive peer pressure) (video đăng ngày 18/05/2023).

Rồi Søren báo trước một điều: khi đi qua buổi hôm nay, Mia sẽ cảm thấy một chút FOMO, nỗi sợ bỏ lỡ, vì anh và Christian là những người tin mạnh vào "the one thing", một thứ duy nhất, một chỉ số duy nhất. Theo anh (video đăng ngày 18/05/2023), mục đích là làm mọi thứ đơn giản hơn khi bạn khởi nghiệp, vì quá nhiều ideal customer khác nhau và quá nhiều dịch vụ trong offering sẽ làm mọi thứ phức tạp lên khủng khiếp, bởi chúng nhân lên với nhau. Hệ quả là việc gì bạn cũng làm mà không việc nào đi đủ sâu để thật sự hiểu mình có đang có traction không, có đang tốt lên không; bạn chỉ đang dàn mỏng mình ra.

Lý do Søren và Christian tin vào "the one thing" (video đăng ngày 18/05/2023): nhiều ICP và nhiều dịch vụ nhân lên với nhau, nên không việc nào đi đủ sâu để thấy traction.

Nên hôm nay, anh nói, cả nhóm sẽ nói rất nhiều về con số một. Anh bắt đầu với ideal customer profile của Mia: chị đang cân nhắc những gì? Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), khi nói ideal customer profile, nó có thể là loại ngành, quy mô doanh nghiệp, thái độ hay mức độ gần gũi với việc giảm CO2 hay bất kỳ khía cạnh sustainability nào, có thể là địa lý, có thể là bất cứ thứ gì. Anh mời chị kể những cân nhắc của mình.

## 6. Ideal customer profile: quy mô công ty và ngành

Mia kể chị và nhóm cũng đã thử nghiệm phần này, qua các công cụ cold outreach (video đăng ngày 18/05/2023). Chị và nhóm thử cả các persona lẫn quy mô công ty xem nhóm khách nào cởi mở hơn với những gì 2030 Builders làm. Kết quả là chị và nhóm nhận được nhiều phản hồi tích cực hơn từ các công ty có từ 5.000 tới 35.000 nhân viên. Chị nói đó là khoảng đã được thu hẹp.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), có thể mở rộng hơn một chút: nhóm đã thử ngay trên mức 1.000 nhân viên. Trên 1.000 là những công ty không dễ tự làm việc này trong nội bộ, kiểu "mình chỉ cần một người điều phối workshop, gom vài tờ giấy post-it, thế là biết phải làm gì". Vậy là khoảng 1.000 tới 50.000, hoặc 5.000 tới 35.000 nhân viên cho phản hồi tốt nhất.

Hai khoảng quy mô Mia nêu từ các thử nghiệm cold outreach của nhóm (video đăng ngày 18/05/2023): 5.000 tới 35.000 nhân viên cho phản hồi tích cực hơn, khoảng rộng hơn là 1.000 tới 50.000.

Về ngành, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), đó là các công ty manufacturing, và chị cũng muốn nói thêm là các công ty có giải pháp B2B: những công ty đang chịu áp lực từ chính khách hàng của mình phải tuân thủ (compliant) và giảm phát thải, vì phát thải của họ ảnh hưởng tới dấu chân carbon (footprint) của những khách hàng lớn hơn. Chị nghĩ đây thật sự là điểm ngọt (sweet spot) cho nhóm.

Có thể là manufacturing, nhưng theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), thách thức với manufacturing là họ có rất nhiều lao động khối "cổ xanh" (blue collar), trong khi sản phẩm của nhóm được dùng qua tương tác trên thiết bị: bạn cần có smartphone, cần tiếp cận được một màn hình. Vì thế, khối "cổ trắng" (white collar) sẽ là những người dễ tiếp cận nền tảng và nhận được lợi ích từ nó nhất.

Một host nhận xét đó là một thách thức thú vị. Một host hỏi tiếp (video đăng ngày 18/05/2023): chị có nhắc tới compliance, vậy hiện giờ, những yêu cầu pháp lý (legislative requirement) đó là gì, và ngành nào bị ảnh hưởng? Ai phải tuân thủ ngay hôm nay?

## 7. Những yêu cầu compliance mới của Liên minh châu Âu

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023): bắt đầu từ năm 2023, mọi công ty niêm yết trên sàn chứng khoán và có trên 500 nhân viên sẽ phải báo cáo theo quy định mà chị gọi là "corporate sustainability reporting due diligence directive". Đó là những chuẩn mới của Liên minh châu Âu, và chị nói nó ảnh hưởng tới khoảng 50.000 công ty ở cấp Liên minh châu Âu.

Một host hỏi họ phải báo cáo những gì. Mia giải thích (video đăng ngày 18/05/2023): trong báo cáo tài chính, họ phải báo cáo tác động tiêu cực của mình lên môi trường là gì, họ thực hiện những hành động nào để xử lý các tác động tiêu cực đó, tác động tiêu cực của họ lên các vấn đề xã hội là gì, họ đặt ra những cơ chế quản trị (governance) như cơ chế báo cáo ra sao. Và ban lãnh đạo có, không hẳn là cơ chế tố giác (whistleblowing), nhưng là một cơ chế để nhân viên báo lên nếu có gì sai, ví dụ liên quan tới quyền con người, hay không.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), các công ty phải báo cáo khoảng 1.100 điểm dữ liệu (data point) và khoảng 87 gạch đầu dòng, chị gọi là 87 "hướng" nếu có thể nói vậy: họ làm gì về nước, làm gì về ô nhiễm, làm gì về đa dạng sinh học, làm gì về điều này điều kia. Dù làm hay không làm, họ đều phải báo cáo.

Những gì Mia nói các công ty phải báo cáo theo chuẩn mới của EU (video đăng ngày 18/05/2023), với các con số chị đưa ra.

Thêm vào đó, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), có một phần lớn mà họ phải xem xét: tác động, rủi ro và cơ hội (impact, risks and opportunities), nhất là bây giờ còn cả rủi ro tài chính. Ví dụ, nếu họ lấy nguồn hàng từ một châu lục khác thì có thể gặp vấn đề. Hay nếu họ lấy dầu cọ từ vùng Amazon, nơi có bất ổn, hoặc họ đang tác động tiêu cực tới môi trường ở đó, tác động tới xã hội, tới các cộng đồng địa phương, theo hướng tiêu cực, hoặc tích cực vì tạo việc làm cho họ. Mọi thứ trên toàn chuỗi giá trị (value chain), cách họ sản xuất hàng hóa và dịch vụ, họ đều phải phân tích, làm đánh giá tác động (impact assessment), và hoàn toàn minh bạch về những gì họ đang làm liên quan tới các vấn đề đó.

Søren hỏi phần này có phải được gọi là Transparency Act không. Mia nói chắc chắn đó là chuyện minh bạch, "we are requiring transparency", và còn phải xem sẽ có thêm bao nhiêu nữa (video đăng ngày 18/05/2023).

Một host tổng hợp (video đăng ngày 18/05/2023): nhìn vào các yêu cầu compliance này, về mảng xã hội thì là câu hỏi "anh có mua sản phẩm có dùng lao động trẻ em không?". Mia xác nhận. Host kể tiếp mảng xã hội, rồi tiêu thụ nước, ô nhiễm. Có tiếng xen vào: đó là các mảng môi trường. Host nói thêm: và nhiều phần khác. Một host nói những yêu cầu này tác động tới manufacturing, ngành mà chị đã xác định là ideal customer của mình.

Mia nói nó tác động tới tất cả mọi người, vì các công ty cần chứng minh họ đang chi tiền thế nào (video đăng ngày 18/05/2023). Søren đáp anh hiểu, nhưng nếu xem ngành nào bị tác động bởi tất cả hay phần lớn các yêu cầu này, thì manufacturing bị tác động khá nhiều. Mia đồng ý.

## 8. Manufacturing làm ICP, và nền tảng cho doanh nghiệp "thứ để báo cáo"

Søren nói điều đó làm mọi thứ phức tạp hơn một chút với manufacturing, và có lẽ đây là một phân khúc thật sự cần sự giúp đỡ của chị để có traction và sự rõ ràng. Mia đồng ý. Søren kết luận (video đăng ngày 18/05/2023): đó là một ý hay, manufacturing có lý để trở thành ideal customer profile, vì tất cả những yêu cầu compliance áp lên ngành này.

Christian muốn làm rõ: chị không giải quyết phần compliance đó bằng giải pháp hiện tại của nhóm (tính đến video đăng ngày 18/05/2023), đúng không? Mia hỏi lại: phần compliance? Christian nói rõ: chị không giải quyết phần compliance về báo cáo. Anh hiểu rồi, như chị nói, chị là liều thuốc giúp họ làm tốt hơn, giảm phát thải và không mất việc làm.

Mia trả lời rằng nền tảng mang lại cho họ thứ để báo cáo (video đăng ngày 18/05/2023). Vấn đề là, khi làm đánh giá và phát hiện ra "à, chúng ta có vấn đề với cách sản xuất ghế", ví dụ vậy, một công ty sản xuất nội thất, thì sẽ có vài người phải suy nghĩ: làm sao giải quyết chuyện này, làm sao cải thiện để tuân thủ? Theo chị, điều xảy ra ở phần lớn các công ty là có hai, ba người ngồi đó quyết định cần làm gì, rồi truyền đạt xuống cho cấp dưới kiểu "từ hôm nay các bạn dùng sản phẩm này thay vì sản phẩm kia".

Còn với sản phẩm của 2030 Builders, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), bạn cho mọi người cơ hội hiểu vì sao chúng ta còn phải nghĩ về chuyện này. Khi sản xuất ghế thì cần nghĩ gì? Cần nghĩ dùng vật liệu gì, lấy nguồn vật liệu ra sao, vận chuyển thế nào, tái chế thế nào, vân vân. Khi để mọi người cùng tham gia hiểu vì sao phải xem xét chuyện này và vì sao sustainability quan trọng, bạn sẽ thật sự có được giải pháp. Từ một team, chẳng hạn 10, 12 người, bạn sẽ có những giải pháp gắn với toàn bộ chuỗi giá trị.

Rồi nền tảng đưa cho người chịu trách nhiệm compliance, sustainability manager, hay bất kỳ manager nào phải báo cáo, một bức tranh kiểu: "Đây là các hành động. Đây là những ý tưởng nhân viên của chúng ta đưa ra hồi đầu năm. Chúng ta bắt đầu hành động trên những ý tưởng tác động lớn nhất, những ý tưởng mà chúng ta hiểu sẽ cho return on investment cao nhất. Và giờ chúng ta có thứ để báo cáo: trong năm nay, chúng ta đã làm được chừng này liên quan tới CO2, tới tất cả những thứ đó." Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nền tảng là thứ hỗ trợ, cho họ cơ hội có cái để báo cáo.

Một host nói đã hiểu, thấy hợp lý, và cảm ơn chị đã làm rõ.

## 9. Pain: rủi ro thương hiệu, đội sales, quản lý cấp trung và nhân tài

Søren nói từ đây có thể bàn xem persona hay decision maker nên là ai. Nhưng có lẽ, theo anh (video đăng ngày 18/05/2023), nên bắt đầu nói về những pain mà tổ chức đang gặp trước khi quyết định cần tiếp cận decision maker nào. Vì Mia đã ngụ ý từ đầu rằng ban đầu chị muốn nói chuyện với những người muốn nói chuyện với chị, những người có chung mối quan tâm về sustainability, nhưng họ lại không nhất thiết có ngân sách. Nên giờ hãy lùi lại một bước và nhìn vào những pain mà các yêu cầu compliance này tạo ra: chúng gây ra pain gì trong thế giới manufacturing?

Mia nói những gì chị thấy được là nói chung, nếu sustainability không được hiểu hay không được hành động, thì nó gây ra những pain gì. Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), một trong những pain rõ ràng nhất hiện giờ liên quan tới thương hiệu (branding). Sustainability vẫn đang nằm trong vùng branding bên trong các tổ chức, nơi họ cần làm gì đó hay khoe điều gì đó để trông đẹp mắt với cổ đông, trên mạng xã hội, với khách hàng, vân vân. Nhưng không làm gì vào lúc này lại trở nên rất rủi ro, vì người ta nghe rất nhiều về greenwashing và các vụ bê bối.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), giờ ở một số nước đã có luật, và có những đề xuất luật để đưa các công ty ra tòa. Chị không nêu tên, nhưng kể có một công ty thời trang bị đưa ra tòa vì đưa ra những tuyên bố không có thật, không đúng sự thật, không dựa trên dữ kiện thực tế. Vì vậy rủi ro thương hiệu khá cao.

Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), rủi ro thương hiệu còn đến từ chỗ các đội sales, marketing hay các đội thương mại (commercial team) đi gặp khách mà không thật sự hiểu công ty đang làm gì về sustainability. Chị dựng một tình huống: một nhân viên sales đang cố bán, chẳng hạn máy móc, cho một công ty khác, và nói "giờ chúng tôi bền vững hơn rồi, chúng tôi đang cắt giảm CO2, chúng tôi đã giảm 20% CO2". Khách hàng hỏi: "Vậy các anh làm thế nào? Có dùng offset không?" Người bán bị khựng lại, vì không hiểu câu hỏi đó nghĩa là gì, và đáp: "Tôi không biết, đội sustainability của chúng tôi lo việc đó." Thế là khách hàng phía bên kia nói: "Có lẽ đây là greenwashing. Nếu các anh làm vậy thì tôi không đồng ý, nó không giúp gì cho chúng tôi. Nếu không phải vậy, tôi cần biết các anh đang làm gì, vì chúng tôi cần sự minh bạch từ phía các anh."

Vì vậy, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), các đội thương mại đang đánh mất cơ hội tạo thêm doanh thu, vì họ không thật sự hiểu cách nói về sustainability và về những hành động sustainability mà công ty đang làm, và họ không bảo vệ được điều đó trước mặt khách hàng.

Chị đi xuống thêm một bậc, từ rủi ro thương hiệu tới chuyện khi những người này không hiểu điều gì đang diễn ra: các manager phải quản lý team. Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), hiện có những công ty gắn phần thưởng tài chính với lượng phát thải CO2 của các manager hoặc của các team. Nên những manager cấp trung này mới là người chịu áp lực lớn nhất, vì họ là người phải quay về với team và nói: "Các bạn, sustainability quan trọng lắm." Team hỏi: "Sustainability là gì?" "Ừ thì nhiều thứ lắm, phức tạp lắm, tôi cũng không biết, tôi phải giải thích cho các bạn, nhưng thôi cứ đừng lái xe đi làm nữa. Năm nay làm giúp tôi việc này."

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), khi bạn không chăm lo để nhân viên được nâng cấp kỹ năng (upskill), để hiểu rằng đây là những kỹ năng mới gắn với bất kỳ công việc nào, dù bạn là marketer, làm HR, là project manager, là procurement officer hay gì đi nữa, bạn cần hiểu sustainability và vì sao nó quan trọng với công ty mình. Khi những người này bị bỏ mặc trong mù mờ, họ mất động lực.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), một số người còn chịu áp lực từ gia đình. Chị lấy ví dụ những người như Søren, hay như Christian, người có con, rồi nói thêm có lẽ Christian không đặt nặng chuyện lo âu về khí hậu lắm. Nhưng nếu bạn có con thuộc "thế hệ Greta", lớn hay nhỏ, bạn sẽ bị áp lực từ gia đình: "Bố mẹ đang làm gì? Bố mẹ làm gì trong công việc? Bố mẹ có chịu trách nhiệm về chuyện này không? Bố mẹ làm sao để chắc chắn chúng con sẽ sống trong một thế giới tốt đẹp?" Bạn cảm thấy áp lực từ nhà, rồi quay lại chỗ làm và nghĩ: "Hình như công ty mình đang làm gì đó. Mình thấy có báo cáo sustainability, mình đọc được vài thứ ở đây, nhưng không hiểu chính xác nó là gì, không hiểu chúng ta đang làm gì, nhưng chắc là có làm vì mình có nghe nói. Có một newsletter bảo chúng ta sẽ đổi đội xe sang xe điện. Nên chắc là chúng ta đang làm tốt, chắc vậy. Mình không chắc nữa."

Những pain Mia kể khi sustainability không được hiểu và không được hành động (video đăng ngày 18/05/2023), theo thứ tự chị đi từ thương hiệu xuống từng tầng trong tổ chức.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), thế là bạn mất nhân tài. Chị và nhóm đã thấy một sự dịch chuyển lớn về nhân tài. Và đó là chuyện thu hút nhân tài, không chỉ giữ chân, mà cả thu hút, khi người ta tự hỏi: công ty này có đang làm đúng về sustainability hay không? Chị nói đó là ba điều, chưa kể những điều khác.

## 10. CFO, chi phí chuyển đổi và ví dụ chạy động cơ máy bay

Mia nói chị nghĩ bây giờ cần đổi cách nói, vì nhiều khả năng các quyết định này sẽ phải được CFO duyệt (video đăng ngày 18/05/2023). CFO cần hiểu làm sao tiết kiệm tiền và làm ra tiền nhờ sustainability. Chị biết một số chi phí chuyển đổi sẽ cao: đổi đội xe sẽ tốn kém, chuyển sang điện xanh sẽ tốn kém, thay máy móc để vận hành tốt hơn sẽ tốn kém, chi phí mua nguyên vật liệu sẽ cao hơn nếu bạn muốn đổi sang nhà cung cấp tuân thủ quy định. Nhưng theo chị, nó sẽ đáng, vì khi đã hiểu sustainability, mọi người cũng hiểu cách áp dụng nó để giảm chi phí.

Chị đưa một ví dụ, và nói sẽ dừng sau ví dụ này vì biết mình đang đi hơi xa. Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhân viên ở một công ty sản xuất máy bay phát hiện ra rằng nếu chạy động cơ 5 phút trước khi chạy thử nghiệm, thay vì 30 phút, họ có thể cắt được 25 phút phát thải CO2, ô nhiễm và tiền điện.

Ví dụ Mia kể (video đăng ngày 18/05/2023): nhân viên sản xuất máy bay chạy động cơ 5 phút thay vì 30 phút trước khi thử nghiệm.

Chỉ 25 phút của một quy trình, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhưng là do một nhân viên nghĩ ra, vì một sustainability manager không thể hiểu hết mọi điểm trong các quy trình mà công ty có thể cải thiện. Về lâu dài, nó tạo khác biệt lớn. Nếu bắt đầu tính với năm lần một ngày, giả sử năm ngày một tuần, cứ thế nhân lên, bạn có một tác động được nhân lên nhiều lần, và điều đó cũng hợp lý về mặt tài chính cho công ty.

Søren xin nhắc lại những gì chị vừa nói. Anh nói, có lẽ chỉ là anh thôi, nhưng branding thì không làm đau. Mia hỏi lại: ý anh là không có quảng bá nào là xấu, quảng bá thì vẫn là quảng bá? Søren nói đó là một pain buồn cười, vì nếu chỉ nói "branding" thì nó thật sự mơ hồ (video đăng ngày 18/05/2023).

Anh nói anh thích những gợi ý chị đưa ra, và nhắc lại theo cách của mình (video đăng ngày 18/05/2023). Dĩ nhiên sẽ có những hệ quả pháp lý, chi phí pháp lý và các vụ kiện tụng mà công ty chưa dự trù ngân sách, và chúng sẽ ăn vào lợi nhuận ròng (bottom line), vào khả năng sinh lời. Sẽ có mất doanh số: những khách hàng coi trọng việc bạn tuân thủ và chứng minh được mình tuân thủ, và đó sẽ là doanh thu bị mất vì lý do này. Nên có lẽ nên tìm hiểu xem con số đó là bao nhiêu.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), ước lượng chi phí và hệ quả pháp lý thì dễ hơn, còn tính ra impact thật sự của việc mất doanh số khi không kịp bắt nhịp với compliance thì phức tạp hơn. Và điều đó dĩ nhiên phụ thuộc vào giá của thiết bị hay sản phẩm mà nhà sản xuất đó bán ra.

## 11. Từ pain sang impact: chi phí pháp lý, mất doanh số, đầu tư sai, cơ hội bỏ lỡ

Søren lấy ví dụ (video đăng ngày 18/05/2023): với một nhà sản xuất bán máy móc giá 2 triệu đô, một thương vụ bị mất có thể là con số rất lớn. Mia đồng ý đó là những khoản lớn. Søren tiếp: vậy là có mất doanh số và mất khả năng sinh lời.

Nhưng còn điều này, theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023): các công ty, các nhà sản xuất liên tục đầu tư vào máy móc mới, quy trình mới, công nghệ mới. Nếu họ vô tình, không hề hay biết, đầu tư vào máy móc hay thứ gì đó cũng không tuân thủ quy định thì sao? Chuyện quay về procurement và hoạt động đầu tư của chính công ty mà chị đang nói chuyện: những khoản đầu tư lớn có thể bị đặt sai chỗ và phải làm lại.

Rồi còn những cơ hội bị bỏ lỡ. Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), chị đã nói rằng khi đi vào việc này và cam kết với quy trình, người ta nhận ra mình có thể tiết kiệm thời gian, quy trình, công suất sử dụng. Nên một khoản chi phí khác là cơ hội tăng hiệu quả bị bỏ lỡ, cơ hội giảm chi phí bị bỏ lỡ.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), khi tính các con số này, bạn không cần phải chính xác theo kiểu thực nghiệm. Bạn có thể lấy ví dụ từ một trường hợp và khái quát lên mà không gắn logo của công ty đã gặp chuyện đó. Giống như khi Deloitte làm việc này: họ lấy một ngành, rồi tổng hợp những gì họ biết từ nhiều khách hàng trong ngành đó. Bạn có thể làm như vậy, không cần nêu cụ thể khách hàng nào. Anh nói anh thật ra khuyên không nên làm theo kiểu nêu cụ thể đó, nhưng bạn có thể đứng từ góc nhìn ideal customer profile của mình và nói: "Chúng tôi đã thấy những ví dụ về chi phí hay cơ hội bị bỏ lỡ như thế này."

Những loại impact mà Søren liệt kê, cùng nhân viên nghỉ việc do Christian thêm vào (video đăng ngày 18/05/2023); hai host gợi ý ước lượng từng loại thành tiền.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), bởi vì bây giờ không chỉ định nghĩa được pain, mà còn định nghĩa được impact. Và đó là lý do anh nói branding hơi buồn cười: impact lên branding là gì? Bạn sẽ phải nhìn vào tất cả những thứ vừa bàn.

Christian thêm một loại nữa (video đăng ngày 18/05/2023): còn có chuyện nhân viên nghỉ việc (employee churn), những nhân viên mất động lực. Đó cũng là một khoản chi phí rất lớn, thêm một mục vào danh sách impact.

Søren kể cách hai host thường làm (video đăng ngày 18/05/2023): lấy từng mục một, cố ước lượng kích thước của impact theo chi phí, và giải thích impact đó xảy ra như thế nào. Mia khen đó là một bài tập rất hay. Søren nói lý do là những người đang tìm giải pháp, trong hầu hết trường hợp, có thể không nhận thức được những điều này. Mia đồng ý là có lẽ vậy. Søren nói họ đã nghe về một số, nhưng không phải tất cả, và họ đã nghe về pain, nhưng chưa nghe về kích thước của impact. Mia xác nhận.

## 12. Đi tìm ngân sách, gom ngân sách, và câu hỏi về desired outcome

Søren nói tiếp (video đăng ngày 18/05/2023): điều tiếp theo là trong cuộc trò chuyện với một prospect về chủ đề này, dù bạn nói chuyện với ai, nếu đó là một sustainability manager, họ sẽ không trả lời được impact của những điều này. Có lẽ là không. Và đó là một trong những lý do bạn hỏi những câu hỏi này. Vì nếu sustainability manager nói "tôi không biết", câu tiếp theo của bạn sẽ là: "Vậy trong số đồng nghiệp của anh chị, chúng ta cần nói chuyện với ai để tìm ra?" Và lúc này bạn đang trong quá trình đi tìm ngân sách, vì ai có pain lớn nhất sẽ là người phải mở ví.

Có tiếng đồng tình rằng điều đó hợp lý. Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), đó cũng là một ý hay, vì có thể một người, chẳng hạn plant manager, có một pain lớn ở đây, nhưng còn phòng sales thì sao, còn CEO và CFO thì sao? Giờ bạn có thể gom ngân sách lại với nhau quanh một mục tiêu chung. Anh nói điều đó quan trọng: thay vì mỗi phòng ban tự tìm giải pháp riêng, hãy đi theo hướng toàn công ty để tìm một giải pháp chung. Mia đồng ý.

Ý của Søren (video đăng ngày 18/05/2023): hỏi xem ai trả lời được câu hỏi về impact để tìm ra ngân sách, rồi gom ngân sách của nhiều phòng ban có pain quanh một giải pháp chung.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), thay vì làm từng mảnh rời rạc ở từng phòng ban, thông điệp là: chúng tôi ở đây để giải quyết vấn đề của công ty X, công ty của anh chị. Cần mời ai tham gia?

Christian nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023): làm vậy, bạn cũng tránh được rủi ro đi khá xa trong quá trình bán hàng rồi bất ngờ có một người, vốn có ý kiến về mảng này, nắm một phần của pain, bước vào và nói: "Không không, tôi đã nói chuyện với một nhà cung cấp khác rồi." Thế là bạn quay về con số không. Mia đồng ý, đó là phí thời gian. Christian gọi đó là một rủi ro rất lớn trong sales.

Søren nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023): các pain, cùng impact của chúng, rất nên được giải thích trên website của bạn, vì đó là phần nhận thức mà người ta cần khi đang nghiên cứu giải pháp, đang tìm hiểu vấn đề là gì, đang tự học về những gì bạn sẽ nói khi họ liên hệ với bạn.

Rồi anh chuyển sang bước tiếp theo của khung (video đăng ngày 18/05/2023). Nếu việc này tốn một khoản chi phí pháp lý nhất định, nếu nó gây mất doanh số, nếu nó dẫn tới những khoản đầu tư sai vào công nghệ, thiết bị, nhà cung cấp hay gì khác, hoặc nếu có những cơ hội tối ưu và tăng hiệu quả bị bỏ lỡ, thì desired outcome trông như thế nào? Chúng ta muốn ở đâu, thế giới đó trông ra sao với chúng ta? Cuối cùng họ muốn điều gì?

Mia trả lời (video đăng ngày 18/05/2023): họ muốn chắc chắn chuyện này không xảy ra, muốn chắc chắn mình đưa ra quyết định đúng.

## 13. Desired outcome từng bước, demo theo khách hàng và objection

Søren nói (video đăng ngày 18/05/2023): lý tưởng là cuối cùng họ muốn mọi thứ được sửa xong. Họ muốn tuân thủ về ô nhiễm, tiêu thụ nước, lao động trẻ em, đủ cả. Nhưng ở vị trí một khách hàng, đó là tình huống thế nào? Có thể đó là được nhìn nhận như người đi đầu ủng hộ (advocate) cho tất cả những điều này. Có thể đó trở thành một phần của diện mạo mạng lưới nhà cung cấp của họ: "chúng tôi rất muốn có những nhà cung cấp như thế này". Có thể đó là cách họ hình dung về công ty mình. Có thể họ hình dung một quy trình công nghệ sản xuất gần như không gây ô nhiễm và tiêu thụ rất ít nước. Hoặc họ hình dung mình quản lý và xử lý ô nhiễm ra sao. Desired outcome đó trông như thế nào?

Mia nói, về mặt compliance, chị nghĩ bắt đầu từ năm sau hay hai năm nữa, các công ty lớn cũng sẽ phải chịu trách nhiệm về việc nhà cung cấp của mình tuân thủ (video đăng ngày 18/05/2023). Nên theo chị, ý tưởng cung cấp đủ nhận thức, đủ giáo dục cho nhân viên để họ đưa ra quyết định đúng là bước đầu tiên.

Nhưng theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nếu quá trình không được duy trì tiếp... và ở đây có thể sẽ gặp một objection: "Chúng tôi đang đào tạo bằng learning management system nội bộ, gửi cho mọi người và nói chúng tôi muốn thế này, thế này, thế này." Nhưng anh chị có thật sự nghe được họ nghĩ gì, họ nói gì, rào cản nào khiến họ không làm nhiều hơn không? Anh chị có theo dõi được các bước tiếp theo không, có thấy được điều gì đã thật sự xảy ra, từ những gì cần làm tới việc đạt mục tiêu không?

Søren nói đó là một ý hay về desired outcome, vì nó đi từng bước (video đăng ngày 18/05/2023): trước tiên chúng ta muốn sửa cái này, rồi muốn sửa cái kia, và cuối cùng sẽ đạt được điều này. Mia xác nhận. Theo Søren, bạn cho họ thấy đây là thứ họ thật sự nên tìm kiếm về mặt desired outcome, và đừng nhầm với một buổi trình bày sản phẩm. Đó không phải mục đích; đó là nơi họ muốn tới. Vì sau đó bạn mới cho họ thấy bạn giúp họ tới đó thế nào. Mia đồng ý, và một host nói thêm: đó mới là buổi trình bày sản phẩm.

Phép so sánh của Søren (video đăng ngày 18/05/2023): thay vì đưa khách đi tham quan cả thành phố, chỉ đưa họ tới phần thành phố họ muốn xem.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), nếu bạn hiểu, với mỗi prospect đang nói chuyện, pain nào lớn hơn pain nào, và có những pain có lẽ không đáng kể với họ, thì bạn có thể tập trung vào pain của họ, tập trung vào desired outcome đó, và làm một buổi demo riêng cho khách hàng thay vì một buổi trình bày sản phẩm. Mia đồng ý. Giờ bạn chỉ demo đúng thứ giải quyết pain của họ. Thay vì đưa họ đi một vòng tham quan cả thành phố, bạn chỉ đưa họ tới phần thành phố đó, vì đó là chỗ họ muốn xem. Mia nói điều đó rất đúng.

Christian nói tiếp (video đăng ngày 18/05/2023): khi làm vậy, dĩ nhiên sau khi cho họ xem, bạn hỏi họ xem họ có hình dung mình dùng nó không. Vì lúc đó họ sẽ bắt đầu đưa ra objection, theo một trong hai kiểu: hoặc "không, cái này không hợp với tôi vì thế này thế kia", hoặc "có, cái này sẽ tuyệt vì thế này thế kia". Bạn có được cả ưu lẫn nhược điểm từ phía họ, và đó là "đạn dược" bạn dùng sau này trong quá trình bán hàng. Khi họ nói "à, dù sao thì cũng chưa phải lúc", chuyện vẫn hay xảy ra, bạn có thể đáp: "Nhưng như vậy anh chị sẽ bỏ lỡ tất cả những lợi ích mà chính anh chị đã mô tả."

Søren nối tiếp (video đăng ngày 18/05/2023): và impact vẫn sẽ còn đó. Họ vẫn sẽ có những pain này, vẫn sẽ có những vụ kiện tụng, vẫn sẽ mất doanh số. Nhưng đây là cách để biết họ có định làm gì hay không. Và anh hy vọng giờ đã rõ hơn cách chị thể hiện value của mình.

Mia nói chị nghĩ phần lớn là chuyện có một cấu trúc để qualify (video đăng ngày 18/05/2023): thật sự hiểu cách tốt nhất để hỏi những câu hỏi này, bám trọng tâm, biết tiếp nhận phản hồi và ý kiến đầu vào, và thật sự hiểu được, kiểu "giờ thì rõ rồi, tôi hình dung được anh chị đang ở đâu trên thang mức độ quan trọng với anh chị", chẳng hạn với năm điểm này, trên thang từ một tới mười.

## 14. Objection "chúng tôi đã có LMS", mindset trước behavior, và hai phép so sánh

Søren nói Christian vừa nhắc tới objection, và hỏi Mia đang gặp những objection nào. Mia kể (video đăng ngày 18/05/2023) phần lớn objection chị và nhóm gặp tới giờ là người ta muốn dùng learning management system (LMS) nội bộ của họ. Một phần cũng do cách chị trình bày sản phẩm rất tập trung vào phần học. Trong khi chị nghĩ value proposition lớn nhất của nền tảng là có một nơi để theo dõi tiến trình của mọi người, từ nhận thức (awareness) tới ủng hộ tích cực (advocacy), và cho họ cơ hội quay lại một chỗ để làm thêm nhiều việc về sustainability.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), khi bạn làm một khóa e-learning, thường khá chung chung trong tổ chức, các tổ chức sẽ mất hàng tháng để tìm ra nội dung muốn đưa vào. Nhóm thì đã có sẵn nội dung, rất dễ tùy chỉnh. Nhưng thật ra nhóm làm phần đó nhanh vì muốn đưa mọi người sang bước tiếp theo: thật sự hiểu điều gì đang ngăn họ làm nhiều hơn, điều gì thúc đẩy họ làm nhiều hơn.

Các tổ chức thì nói: "Không, chúng tôi có LMS rồi." Còn về truyền thông thì: "Chúng tôi sẽ gửi một newsletter." Mia hỏi lại: bao nhiêu người mở newsletter đó, và bao nhiêu người thật sự hành động theo lời kêu gọi (call to action) trong newsletter? Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), điều người ta chưa hiểu về sustainability là nó thật ra là một sự thay đổi mô thức (paradigm shift).

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhiều công ty muốn thay đổi hành vi của nhân viên, vì dĩ nhiên khi thấy ai đó làm điều gì không bền vững ngoài xã hội, người ta sẽ nói "ồ, anh ta làm cho công ty này", và dán nhãn lên chuyện đó. Nên các công ty tới và nói "chúng tôi muốn nhân viên cư xử bền vững hơn". Và chị hỏi lại: vậy anh chị thúc đẩy hành vi bằng cách nào? Vì đó thật ra là mục tiêu cuối cùng: khiến mọi người thay đổi cách họ làm việc, vì đó là điều mà sự thay đổi mô thức của sustainability đòi hỏi.

Lập luận của Mia (video đăng ngày 18/05/2023): bước đầu để thay đổi hành vi là thay đổi mindset, và phải nối sustainability với lý do bên trong của mỗi người.

Nhưng theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nếu không hiểu rằng bước đầu tiên để thay đổi hành vi thật ra là thay đổi mindset, thay đổi cách mọi người nhìn vấn đề, thì sẽ không tới được hành vi. Có rất nhiều app ngoài kia bắt bạn mang theo túi vải tái sử dụng thay vì mua túi nhựa, bạn làm vậy trong bảy ngày, rồi người ta mong đó sẽ thành hành vi bạn giữ suốt đời. Vấn đề là nếu không nối sustainability với lý do bên trong (internal why), bạn sẽ không tới được mindset và không tới được hành vi. Người ta có thể làm vài ngày vì có app và thấy vui, nhưng về lâu dài nó không bền, vì nó không dựa trên bản chất con người và cách con người hành động.

Søren muốn đưa ra một phép so sánh trong manufacturing (video đăng ngày 18/05/2023). Khi tuyển những người vận hành máy, thợ lắp ráp mới, vân vân, việc họ bắt nhịp nhanh tới đâu và được trao thông tin cần để làm việc không phải do họ tự quyết. Điều đó phải xảy ra trong một khung thời gian nhất định, vì giờ họ cần làm ra năng suất, giao những linh kiện máy và sản phẩm mà công ty có thể bán. Nhưng không hiểu sao, theo anh, chúng ta chưa có cách tiếp cận đó với sales, và cũng chưa có với sustainability. Chúng ta chấp nhận rằng đó là thứ người ta tự rơi vào, tự thích, và nó cần phải được ưa chuộng, phải tạo cảm giác dễ chịu.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), không phải vậy: việc này có tác động khá nghiêm trọng tới doanh nghiệp, tất cả đều đi thẳng vào lợi nhuận ròng, và cần phải sửa. Vậy quy trình trông như thế nào? Đó là lý do bạn cần lên đủ cao trong tổ chức, tới chỗ có ai đó coi đây là một sáng kiến (initiative) của mình và kỳ vọng thấy kết quả, thấy tiến triển.

Mia nói chị muốn nói thêm, vì Søren đang chạm tới một điểm quan trọng. Theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), sustainability trở thành một phần quan trọng của chiến lược công ty, chiến lược tăng trưởng; công ty tuyên bố như vậy, đưa vào đủ thứ. Nhưng lại kỳ vọng những người thực hiện chiến lược sustainability làm việc đó vì đam mê. Chị so sánh: giống như nói "các bạn, chúng ta sẽ không thuê công ty vệ sinh làm sạch văn phòng, vì chúng tôi nghĩ nếu các bạn đam mê làm việc trong một văn phòng sạch, các bạn sẽ tự dọn. Các bạn sẽ bỏ ra một giờ làm việc, hay làm thêm giờ, để dọn văn phòng, vì các bạn quá đam mê sự sạch sẽ và ngăn nắp." Theo chị, đó chính xác là điều đang xảy ra với sustainability: "Sustainability rất quan trọng với chúng tôi, nhưng các bạn hãy làm vì đam mê, trong thời gian rảnh, như tình nguyện viên, và vẫn hoàn thành mọi việc khác."

## 15. Maersk, công ty lớn tự làm, secret sauce và phép so sánh với fintech

Søren nói giờ quay lại ICP, vì đây là một phần lý do (video đăng ngày 18/05/2023). Anh nói nếu anh có thứ gì liên quan tới vận tải có thể làm thế giới hiệu quả hơn, về truyền thông hay sustainability, anh chắc chắn sẽ nhấc máy gọi cho Maersk, vì họ "put money where their mouth is", nói đi đôi với bỏ tiền. Họ đầu tư vào các công ty, đầu tư vào công nghệ để rồi tới lúc tàu trên biển không còn dùng dầu bunker, loại nhiên liệu họ đang dùng; đầu tư vào truyền thông để điều phối tàu hiệu quả hơn và biết tàu đang ở đâu, vân vân. Họ bỏ tiền đúng như lời nói.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), họ còn giao người phụ trách. Đó không phải chuyện sở thích. Đó là những người đã làm ra kết quả, các lãnh đạo cấp cao, vân vân, đứng ra dẫn dắt các sáng kiến này, vì họ đầu tư để tạo ra tác động.

Mia kể (video đăng ngày 18/05/2023) chị tin rằng các công ty lớn này, và nhân tiện nói tới, nhóm đã gặp một công ty dược lớn của Đan Mạch, tìm tới để xem nhóm làm thế nào, nhưng rồi lại muốn tự phát triển trong nội bộ. Họ có đội IT, có rất nhiều chuyên gia, và họ nghĩ "chúng tôi sẽ tự làm".

Chị kể một buổi demo với một công ty tuyển dụng và sắp xếp nhân sự toàn cầu (chị nói có lẽ không nêu tên được). Một VP Communication vào buổi demo cùng một Sustainability ESG Manager và nói: "Anh chị biết không, chúng tôi có đủ mọi công cụ cần thiết, có mọi thứ ngay trong nội bộ. Chúng tôi sẽ không mua. Nhưng lý do tôi ở đây là vì tôi muốn hiểu các anh chị làm như thế nào." Mia đáp: "Nếu anh chị muốn xem chúng tôi làm thế nào thì anh chị sẽ phải trả tiền cho việc đó" (video đăng ngày 18/05/2023).

Còn với một số công ty khác, như công ty dược lớn kia, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhóm thật sự muốn mang tới và nói: "Chúng tôi đã xây dựng competency framework này, có đủ các khóa học anh chị cần để đưa các manager bắt nhịp và dùng nó." Họ quan tâm muốn hiểu một competency framework sẽ trông thế nào cho việc onboarding nhân viên mới tuyển. Nhóm tới và giải thích cách làm qua cả quy trình. Sau đó thì nhận được câu "đồng nghiệp của tôi sẽ liên hệ lại", "tôi đã gửi cái này cho đồng nghiệp". Điều đã xảy ra là họ chỉ muốn xem nhóm nghĩ điều gì là quan trọng, nhóm đang xem xét những gì, và nhiều khả năng họ sẽ chọn tự làm trong nội bộ.

Một host nói chị đã bị "khai thác chất xám" (brain-picked) (video đăng ngày 18/05/2023). Mia đồng ý. Christian nói họ chỉ lấy kiến thức của chị. Một host nói chị đang thiếu một "secret sauce". Christian nói đó là một phần anh nghe ra: những thứ họ không thể dễ dàng sao chép; đào tạo thì dễ sao chép. Mia nói nhóm đang làm việc đó. Một host nói anh hoàn toàn hiểu.

Theo Christian (video đăng ngày 18/05/2023), những công ty SaaS giỏi nhất có một tính năng mà nếu khách hàng muốn tự làm giải pháp đó, họ sẽ phải mất nhiều năm để tìm ra cách, hoặc họ không có bộ kỹ năng đó; anh lấy ví dụ kiểu "chúng tôi thêm AI vào lịch làm việc của nhân viên".

Søren nói có lẽ fintech là một phép so sánh tốt với mảng của Mia (video đăng ngày 18/05/2023). Các ngân hàng không cần tất cả những app đang mọc lên; họ có thể tự làm. Vấn đề là họ không có kỹ năng, và chắc chắn không có đủ nguồn lực để có thể tự phát triển tất cả những doanh nghiệp fintech đã bùng nổ trong những năm qua. Thêm nữa, một phần đáng kể trong số đó sẽ chết vì không khả thi. Còn những cái sống sót thì làm sao ngân hàng biết trước được? Trong bối cảnh tương tự, điều đó nghĩa là ngân hàng đã đổ cả đống tiền vào những thứ không thành. Và cái nào sẽ sống sót?

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), những fintech giỏi nhất còn khiến ngân hàng phụ thuộc vào họ, vì họ bổ sung dữ liệu: không chỉ dùng dữ liệu của ngân hàng, mà thêm dữ liệu ngân hàng không có. Mia đồng ý và nói nhóm cũng làm điều đó. Søren hỏi: vậy phép so sánh ở đây là gì? Chị thêm phần đào tạo, nhưng có lẽ thứ đó dễ có được, anh không biết có phải vậy không. Họ có cập nhật nó không? Họ có lấy từ đúng nguồn không? Ai dám nói dự án sustainability của họ sẽ thành công? Việc họ nói mình có thể tự làm mọi thứ trong nội bộ có nghĩa là họ hiểu cần gì để một dự án sustainability thành công không?

Mia nói chị nghĩ ở thời điểm này họ chỉ đang sao chép những gì đã thành công ở nơi khác (video đăng ngày 18/05/2023).

## 16. Cạnh tranh với chính công việc của người mua, và tiêu chí qualify

Một host hỏi (video đăng ngày 18/05/2023): liệu họ có thật sự coi nó là thứ cạnh tranh với chính công việc của mình không? Christian giải thích: nếu việc của họ là làm đúng những việc này, mà họ lại mua giải pháp của chị, thì sẽ không còn mấy lý do cần tới họ. Một host nói anh cảm nhận được rủi ro đó trong những gì họ đang hỏi.

Mia đáp: có thể nó bị nhìn nhận như vậy, nếu bạn thật sự đứng ở vai trò gắn kết nhân viên về sustainability, hay ngồi ở phía truyền thông (video đăng ngày 18/05/2023). Theo chị, điều nhóm cần làm rõ hơn trong value proposition là nhóm chỉ là một công cụ để họ triển khai bất kỳ nội dung hay hành động nào họ nghĩ mình muốn triển khai. Hoặc là một công cụ để "nudge" mọi người làm điều họ biết, vì những người này đang ở vị trí biết công ty kỳ vọng gì cần đạt được. Nhóm là người hỗ trợ và tăng tốc (enabler and accelerator) cho công việc của họ.

Nhưng thành thật mà nói, theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), nhóm cũng đã xem xét liệu có thể làm kiểu "sustainability engagement officer as a service", ví dụ cho những công ty nhỏ hơn không đủ khả năng thuê một người làm việc này: sẽ có người ngồi làm đánh giá và báo cáo, còn nhóm làm mọi thứ ở giữa. Nhóm đang đánh giá hướng này, nhưng một lần nữa, chuyện đi về phía doanh nghiệp vừa và nhỏ là ở thời điểm này nhu cầu của họ vẫn đang lớn dần lên, áp lực cũng vậy, và còn phải xem xét ngân sách.

Một host hỏi: ai là người nói "chúng tôi sẽ tự làm"? Chức danh nào nói vậy? Mia kể (video đăng ngày 18/05/2023) có những sustainability manager nói "chúng tôi sẽ tự làm đào tạo trong nội bộ với learning management system, chúng tôi đã có LMS rồi". Và thành thật mà nói, chị thấy hơi buồn khi một người làm sustainability lại không hiểu rằng đây là một quá trình thay đổi, một sự chuyển dịch trong mọi việc bạn làm. Còn lấy dữ liệu từ LMS nói rằng 90% mọi người đã hoàn thành khóa đào tạo, 70% trong số đó đạt trên 80% số điểm, thì anh chị sẽ làm gì với nó? Không làm gì cả. Bạn không hiểu cần gì cho bước tiếp theo.

Søren nói, nối tiếp những gì Christian vừa nói, với anh đây là một tiêu chí qualify rất lớn (video đăng ngày 18/05/2023): nếu họ không có nhận thức và định nghĩa về vai trò cần đứng ra dẫn dắt sáng kiến này, hay dùng công cụ này như một enabler, thì bạn sẽ không bán được. Nên bạn cần tập trung vào những nơi mà trong quá trình qualify, họ có ý tưởng rõ ràng về việc trách nhiệm này sẽ được đặt vào chức danh nào trong công ty.

Mia nói (video đăng ngày 18/05/2023) ngày càng có nhiều transformation manager xuất hiện trong một số tổ chức, một số rất gắn với sustainability, nhưng nó mới chỉ đang nổi lên như một loại công việc.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), sustainability manager có tiếng nói nhưng không giữ ngân sách; tìm người giữ ngân sách bằng cách hỏi ai trả lời được về pain và impact.

Søren nhắc lại rằng như đã nói, cả nhóm sẽ quay lại chuyện decision maker sau khi đi qua các bước này. Theo anh (video đăng ngày 18/05/2023), nghe thì có vẻ các sustainability manager không có ngân sách, nhưng chắc chắn họ là người tạo ý kiến (opinion maker), chắc chắn họ có phần trong quyết định. Có người nói thêm rằng họ là những đại sứ (ambassador), nhưng không có ngân sách; câu trả lời là không. Søren nói ai giữ ngân sách có thể khác nhau tùy tổ chức, và đó là một phần của quá trình discovery khi bạn làm việc với sustainability manager, hay bất kỳ ai đang dẫn dắt việc này ở HR hay truyền thông. Bạn cần tìm ra ngân sách bằng cách hỏi ai có thể trả lời những câu hỏi về pain và impact như đã bàn, vì bạn cần tới được chỗ ngân sách, và chỗ đó không phải sustainability manager. Ai khác có thể là người giữ ngân sách? Ai đang chịu một số pain này, ví dụ chi phí pháp lý?

Mia nói đây cũng là điều nhóm đang cố xác định lúc này: có nên đi về phía CFO không (video đăng ngày 18/05/2023). Nhóm đã có chút thành công với head of marketing hay head của các phòng ban thương mại, những người mà theo chị hiểu cần nâng cấp kỹ năng cho các manager hay lực lượng lao động ở các vị trí thương mại, để họ nói được về những gì công ty đang làm ở cấp độ sustainability.

## 17. Ba "vị vua" trong manufacturing, CFO và con số 2-3%

Søren nói, nếu bàn về manufacturing, anh từng làm trong manufacturing, ở một nhà sản xuất lớn của Đan Mạch (video đăng ngày 18/05/2023). Theo anh, phần lớn công ty có những chức danh tương tự nhau, nhưng mỗi chức danh có mức quyền lực khác nhau tùy ngành, tùy chỗ nào tập trung nhiều tiền và nhiều người nhất.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), trong manufacturing có COO, chief operating officer, hay người quản lý tất cả các nhà máy và sản xuất. Người này là một trong những "vị vua". CFO cũng vậy, vì họ có những khoản đầu tư khổng lồ, có rất nhiều khoản mua sắm dọc quy trình sản xuất trước khi thấy được đồng tiền nào. Nên CFO cực kỳ quan trọng trong việc giữ dòng tiền vận hành. Rồi đến CEO. Ngoài ra còn những người có ảnh hưởng, nhưng anh nói thông thường ba người đó là các "vị vua" trong manufacturing.

Ba "vị vua" trong manufacturing theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), cùng ý của Mia rằng CFO là người ký báo cáo tài chính theo quy định mới.

Một host hỏi lại: CEO, CFO, và người cuối là ai, pháp chế à? Søren nhắc lại: CFO, CEO và giám đốc vận hành. Mia nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023) chị nghĩ với quy định mới, CFO cũng sẽ chịu trách nhiệm, vì CFO là người ký báo cáo tài chính. Một host nói thêm: anh ấy là người phải báo cáo; một host đáp: đúng vậy.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), đó là ba người mà bằng cách nào đó chị cần có một cuộc trao đổi, và có thể dò xem việc này có thật sự nằm trong agenda của họ không, hay nó là vấn đề lớn tới mức nào. Rồi họ sẽ cho chị biết, có thể chỉ chị sang một người khác, nhưng ít nhất giờ chị đã có một đường dây liên lạc với họ. Một host nói thêm: vì lý do ngân sách, và để hiểu việc này sẽ vận hành ra sao về sau.

Søren gợi ý một cách mở lời (video đăng ngày 18/05/2023): "Thưa anh CEO, nếu việc này không có trong agenda của anh thì chúng ta không cần nói chuyện, có thể nói lại sau. Nhưng nếu đây chưa phải là thứ anh sắp thiết lập thành một sáng kiến nền tảng xuyên suốt công ty, và anh muốn biết thêm cách làm điều đó, tôi rất sẵn lòng giúp." Có lẽ đó là chỗ họ cần cảm hứng đầu tiên: một việc như thế này sẽ trông ra sao.

Mia đồng ý và nói đây cũng là một thách thức (video đăng ngày 18/05/2023): khi nói chuyện với CFO, value proposition của sustainability bị nhìn nhận là rất "mềm", nhất là với những CFO cần thấy tiền, tiền, tiền. Nên đây là chỗ nhóm cần ngồi xuống và thật sự dựng nên business case về return on investment: đây là các rủi ro, đây là các cơ hội.

Søren nói (video đăng ngày 18/05/2023): anh và Christian làm marketing và tạo lead cho sales, và CEO nào cũng mong tới ngày thấy toàn bộ tiền marketing mình chi ra thật sự tạo ra doanh số, vì CEO đang muốn nhiều chi tiết hơn những gì đang được cung cấp. Cũng vậy, CEO nào có được cảm hứng hay một bằng chứng khái niệm (proof of concept) về cách thúc đẩy năng suất, hiệu quả và việc tuân thủ về sustainability của công ty, thì "wow". Khi CEO bắt đầu đặt những câu hỏi khác xuống dưới tổ chức về sustainability, điều đó sẽ càng đòi hỏi một cuộc trao đổi với chị và công cụ của chị.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), lý do những người kia nói sẽ tự làm có thể là thế này. Như anh và Christian vẫn nói, ở bất kỳ thời điểm nào, chỉ có 2 tới 3% prospect ngoài kia thật sự đang tìm giải pháp. Tháng sau sẽ là 2 tới 3% khác, rồi tháng sau nữa. Ở bất kỳ thời điểm nào, 2 tới 3% của toàn bộ thị trường có thể tiếp cận (total addressable market) đang tìm giải pháp. Nếu bạn chỉ nói chuyện với 2 tới 3% đó, có lẽ họ đã đi tìm giải pháp, chưa tìm được thứ họ muốn theo cách họ hiểu vấn đề, rồi nói "chúng tôi sẽ tự làm", vì họ đang ở chế độ mua, họ cần làm gì đó ngay.

Quan sát mà Søren nói anh và Christian vẫn dùng (video đăng ngày 18/05/2023): ở mỗi thời điểm chỉ 2 tới 3% thị trường đang tìm giải pháp; hãy tập trung vào 97% những prospect phù hợp còn lại.

Theo Søren (video đăng ngày 18/05/2023), bạn cần bắt đầu tập trung vào 97% những prospect phù hợp còn lại, và giúp họ đi tới một điểm ra quyết định, nơi họ nhận ra "giờ tôi thấy yên tâm rồi, tôi sẽ bỏ ít tiền vào".

Mia nói hoàn toàn hợp lý (video đăng ngày 18/05/2023). Chị nghĩ qualify chắc chắn từng là một vấn đề của nhóm, nhưng chị cũng nghĩ quá trình qualify đang thay đổi ngay lúc này với quy định mới.

Søren nhắc tới "the last part" (video đăng ngày 18/05/2023): anh nói với Christian rằng một trong những ý chính của Christian là điểm khác biệt (differentiator), chị khác biệt ra sao, và anh nghĩ đó là một chủ đề rất quan trọng lúc này, rồi mời Christian dẫn phần đó. Một host hỏi: điều gì khác biệt so với thứ mà người ta đang đem chị ra so sánh? Vì đó có thể không phải đối thủ cạnh tranh; đó có thể là việc tự làm. Vậy chị đứng ở đâu?

## 18. Khác biệt, bản pitch, nội dung nên viết, và chọn một niche

Mia kể chị và nhóm vừa định viết một bài về chuyện đó (video đăng ngày 18/05/2023), để chỉ rõ nhóm khác các app thay đổi hành vi (behavior app) thế nào, khác learning management system thế nào, khác việc tự làm trong nội bộ bằng cách gửi một newsletter, tổ chức một buổi town hall và gom vài tờ post-it thế nào. Nhóm đang cố làm rõ hơn điều này.

Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), dĩ nhiên secret sauce của nhóm là một phương pháp kích hoạt con người. Nhưng nhóm cần thêm công nghệ phía sau, chẳng hạn một thuật toán. Phương pháp đã có trên giấy, kiểu "đây là các bước cần làm", nhưng nhóm cần bổ sung hỗ trợ công nghệ để mọi thứ nhanh hơn và cho thấy, trực quan hóa được nhiều dữ liệu hơn.

Chị nói điều này nếu có ai quan tâm, vì chị cũng từng nhận được phản hồi từ một người kiểu: "Ở công ty chúng tôi, chúng tôi không quan tâm nhân viên nghĩ gì và cảm thấy gì. Có lẽ cái này dành cho những công ty trưởng thành hơn, đã có sẵn hệ thống. Với chúng tôi, chúng tôi quyết định thế này, rồi mọi người phải làm. Chúng tôi không thu thập phản hồi về cảm nhận và suy nghĩ của mọi người để rồi khơi mào một cuộc cách mạng." Theo Mia (video đăng ngày 18/05/2023), đây là điều nhiều công ty sợ: lỡ nhân viên hiểu về sustainability giỏi tới mức nghĩ "trời ơi, công ty mình chẳng làm gì cả" thì sao. Nhưng nhóm giúp các công ty minh bạch và nói: "Đây là một quá trình chuyển đổi khó khăn mà chúng ta phải đi qua. Bạn thấy chính bạn thay đổi những điều nhỏ cũng khó thế nào. Nên chúng tôi cần bạn là một phần của việc này để hỗ trợ sự chuyển dịch mà chúng ta đang trải qua."

Christian nói (video đăng ngày 18/05/2023): hãy nhanh chóng tìm hiểu xem họ có khớp với ICP của chị về mindset đó không, vì nhân viên là một phần rất quan trọng trong outcome của chị. Rồi anh nói anh vừa thử nghịch một bản pitch cho chị trước khi hết giờ, đại ý: "I help manufacturing companies reduce cost through sustainability compliance by gamification" "something".

Theo lời hai host, bản pitch ghép lại như sau:

```
I help manufacturing companies reduce cost through sustainability compliance by gamification something.
... for a proven process for achieving the sustainability goals.
```

Mia nói thêm "bằng cách gamify...", và thấy thú vị. Một host bổ sung đoạn cuối: "for a proven process for achieving the sustainability goals", một quy trình đã được chứng minh để đạt các mục tiêu sustainability. Mia nói rất hay. Phần mô tả video gọi đây là elevator pitch của 2030 Builders (mô tả video đăng ngày 18/05/2023).

Một host gợi ý (video đăng ngày 18/05/2023): ngoài bài viết chị vừa nhắc, bài khác chị nên viết là cách để thành công trong các dự án sustainability. Quy trình đó trông ra sao? Ai tham gia? Điều gì tạo khác biệt giữa thành công và thất bại?

Christian nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023): anh sẽ không chỉ viết một bài blog về những objection đó, mà sẽ đưa nó vào FAQ hay một chỗ nào đó trên website: "Vì sao tôi không cứ dùng hệ thống e-learning của mình?", xử lý những objection đó ngay tại đó. Mia nói đó thật sự là một ý hay.

Søren gợi ý (video đăng ngày 18/05/2023): hay là phỏng vấn những công ty đã thành công với các dự án sustainability? Đi ra ngoài và nói chuyện với họ. Nếu được phép, quay thành video. Có một podcast hay một kênh video nơi chị bàn cách thành công trong các dự án sustainability. Chị sẽ trở thành chuyên gia.

Mia nói ý đó vốn đã nằm sẵn trong đầu chị, có lẽ chị chỉ cần một cú hích. Nhưng theo chị (video đăng ngày 18/05/2023), thách thức khi là một startup, một người khởi nghiệp, là có quá nhiều việc phải làm và rất ít người để giao việc, nên bạn phải tự lo mọi thứ. Dù vậy, chắc chắn đây là một ưu tiên. Chị rất biết ơn mọi góp ý, cả quá trình hai host coaching, cho chị thêm điều để suy nghĩ, và thật sự cố đào sâu hơn vào những insight chị có được tới giờ, hy vọng một số là đúng, vì một số có lẽ chỉ là giả định. Chị rất thích quá trình này, vừa vui vừa cuốn hút, và cảm giác như hai host nắm tay chị đi tới tận cuối, tới chỗ "đây là bản pitch của chị".

Một host nói đó là một quá trình khó. Christian nói (video đăng ngày 18/05/2023) có rất nhiều người khởi nghiệp lạc lối trong chuyện này, và thành thật mà nói, chính anh cũng từng như vậy: cố nhắm vào mọi thứ trên thị trường, rồi rốt cuộc chẳng trúng ai. Nhưng khi tới được mức này, khi biết mình đang nói chuyện với các công ty manufacturing, bạn có thể đi nhanh hơn nhiều, như Søren đã nói lúc đầu.

Søren nói thêm (video đăng ngày 18/05/2023): khi nói chuyện với một nhà sản xuất khác, bạn dùng được phép so sánh của họ, dùng được pain của họ, impact mà nó gây ra cho họ trong manufacturing, và giao tiếp dễ hơn rất nhiều so với khi phải nói từ góc nhìn pharma rồi lại góc nhìn manufacturing. Lúc đó bạn không còn giao tiếp rõ ràng được nữa, không còn tạo được sự đồng cảm (resonate), và mọi thứ trở nên chung chung. Mia đồng ý. Theo Søren, thế giới rất rộng, không thiếu khách hàng. Chính chị vừa nói có ít nhất 50.000 công ty trong total addressable market, và sẽ còn nhiều hơn. Nên hãy trở thành địa chỉ tìm tới (the go-to) trong một niche nhỏ, nơi rõ ràng tới mức khách hàng nghĩ "mình chẳng cần đi đâu khác, vì chị ấy đang nói về đúng ngành của mình, đúng việc kinh doanh của mình".

![Mia Negru và hai host mỉm cười ở cuối buổi trò chuyện](https://homus.dev/photos/VyquATY6Vas-7143.jpg)

Cuối buổi, Mia (bên trái) và hai host đều đang mỉm cười, vào lúc Mia cảm ơn về buổi coaching và một host hỏi mọi người có thể tìm chị và công ty ở đâu.

Mia nói việc thu hẹp như vậy hoàn toàn hợp lý (video đăng ngày 18/05/2023). Nhóm đã thử một chút việc nhắm tới lookalike audience, hay những công ty giống (lookalike) với các khách hàng nhóm đã có. Nhưng chị không nói được là thông điệp khi đó đủ sắc nét và khác biệt kiểu "chúng tôi đang nói với anh chị, nói với những công ty giống anh chị". Chị nghĩ đó cũng là một điểm cần làm.

Søren nhắc lại chữ "lookalike" và nói (video đăng ngày 18/05/2023): nghe như là những quyết định trước đây đã mang về các khách hàng đó, và giờ chị đang cố mở rộng từ đó, thay vì lùi lại một bước và nói: "Đây là ideal customer profile của tôi. Tôi sẽ không nói chuyện với ai khác ngoài ideal customer." Mia đồng ý, đó đúng là cách nhóm đã làm. Søren nói cách kia nghe như một thuật toán Facebook. Mia nói đó là một thuật toán cold outreach.

Christian nói (video đăng ngày 18/05/2023) đó là những thứ chị có thể bắt đầu làm sau này, khi đã có ICP, đã có traction, đã có thông điệp và mọi thứ; lúc đó chị có thể đi theo hướng đó, chỉ là đổ thêm dầu vào lửa, nhưng chị chưa tới giai đoạn đó.

Mia đồng ý, cảm ơn hai host rất nhiều, nói buổi này thật sự rất bổ ích và chị rất biết ơn sự coaching của họ. Christian hỏi mọi người có thể tìm chị và công ty ở đâu. Mia đọc tên 2030 Builders và nói (video đăng ngày 18/05/2023) rằng nhóm không xây căn hộ, nhà ở, mà xây một tương lai tốt đẹp hơn, vì nhóm hay nhận được những lượt ghé thăm vì nhầm như vậy. Søren hỏi có đường dẫn LinkedIn nào để mọi người tương tác không; Mia nói chị khá tích cực trên LinkedIn.

Các host cảm ơn Mia đã dành thời gian, Christian cảm ơn chị đã chia sẻ và chúc chị may mắn. Mia cảm ơn và chào tạm biệt.

## Nguồn và liên kết

- Tên gốc: The Importance of Customer Profiling in B2B SaaS with Mia Negru
- Sự kiện: [YouTube](https://homus.dev/events/youtube)
- Video gốc: [https://www.youtube.com/watch?v=VyquATY6Vas](https://www.youtube.com/watch?v=VyquATY6Vas)

- Kênh YouTube The Messy Growth Show (Mia Negru, host Christian và Søren): [youtube.com/channel/UCc0Hg1TFGKL_0_1nvHxMpPg](https://www.youtube.com/channel/UCc0Hg1TFGKL_0_1nvHxMpPg)

Nguồn: https://homus.dev/talks/the-importance-of-customer-profiling-in-b2b-saas-with-mia-negru · cập nhật 2026-11-02