Startup Secrets: business model đột phá

1. Mục tiêu của buổi tối và bốn vị khách

Đây là một buổi trong chuỗi Startup Secrets của Harvard Innovation Labs (Harvard i-lab), do Michael Skok dẫn; trên các slide của anh, dòng đầu trang ghi tên Michael J Skok cạnh dòng Harvard innovation lab và chữ Startup Secrets (theo tiêu đề và slide trong video đăng ngày 01/02/2014). Anh mở đầu bằng việc nói buổi tối nay khép lại loạt buổi học của học kỳ, và các buổi đó hội tụ ở một điểm: phải tìm ra cách thật sự làm một doanh nghiệp có lãi hoặc bền vững. Nhiều người trong phòng có những dự án phi lợi nhuận (not-for-profit), nên tối nay cũng có một ví dụ phi lợi nhuận, và anh rất vui khi có Jason tới kể về chuyện đó.

Điều anh muốn chắc chắn, theo lời anh (video đăng ngày 01/02/2014), là trước khi bạn đi quá xa, quá nhanh trên con đường đưa sản phẩm ra thị trường, bạn phải nghĩ xem bằng cách nào mình thật sự tạo ra giá trị, bằng cách nào mình đưa giá trị đó tới khách hàng, và bằng cách nào mình thu giữ (harness) nó sao cho doanh nghiệp thật sự bền vững. Đó là chủ đề của buổi tối.

Nhưng trước đó, như mọi lần, anh nói giá trị không nằm ở việc anh đứng nói. Việc của anh là dựng khung (framework) để các diễn giả khách mời tối nay nói. Anh giới thiệu nhanh từng người (theo lời giới thiệu trong video đăng ngày 01/02/2014) và mời họ sẵn sàng đứng lên: Dennis Morgan, CFO của Acquia; Max, từ Formlabs; Jason Rolland, từ Diagnostics for All; và Lauren Kelly, từ OPEX Engine. Anh nói ở nhiều thời điểm trong buổi tối, anh sẽ giới thiệu họ làm gì, nên ai chưa nắm được họ là ai thì cũng đừng lo, họ sẽ được giới thiệu kèm bối cảnh.

Ở mức đơn giản nhất, chương trình tối nay là giúp mọi người nghĩ xem làm sao tìm ra một business model mang tính đột phá (disruptive business model). Một lý do khiến việc này quan trọng như vậy, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là những gì bạn làm thường sẽ không được định giá đầy đủ cho tới khi bạn làm được điều đó. Nên hãy nghĩ xem giá trị mà bạn xây dựng sẽ được đón nhận ra sao, theo cách giúp bạn xây được một công ty. Việc đó đòi hỏi phải tìm ra cái mà anh gọi ở đây là core differentiation (sự khác biệt cốt lõi) của bạn, rồi hai khái niệm then chốt quanh nó: làm sao nhân nó lên (multiply) và làm sao tạo đòn bẩy (lever) cho nó bằng đổi mới, trong cách bạn làm ra sản phẩm hoặc trong cách bạn đưa nó ra thị trường.

Rồi anh đi thẳng vào vấn đề. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), business model thường là chuyện bạn kiếm tiền bằng cách nào. Và ngay cả khi bạn là một tổ chức phi lợi nhuận, điều then chốt là bạn phải tìm ra ba thành phần của business model: bạn tạo ra giá trị thế nào, bạn đưa giá trị đó tới khách hàng thế nào, và bạn thu giữ nó thế nào.

2. Business model là một thứ gây đột phá, và cơn bão hoàn hảo của startup

Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đây thật sự là một cơ hội then chốt để lùi lại một bước và tự hỏi: mình có thể làm gì ở mặt này mà không chỉ là bắt chước (me too), mà còn mang tính đột phá? Với anh, điều đó nghĩa là những thứ như: đâu là các cách quan trọng để rút ngắn thời gian ra thị trường (time to market), để thị trường chấp nhận sản phẩm (market adoption) dễ hơn, và để mọi thứ bền vững (sustainability). Với một entrepreneur, đây là những chuyện then chốt. Vì nếu bạn làm ra một sản phẩm xuất sắc nhưng nó không được chấp nhận dễ dàng và tốn quá nhiều tiền để đưa tới khách hàng, bạn sẽ rất nhanh nản với những thách thức mà dĩ nhiên bạn muốn vượt qua: làm sao có phản hồi của khách hàng nhanh, làm sao tạo đà trên thị trường để xây được một vị thế mà bạn giữ được lâu.

Nối các điểm lại cho bạn với tư cách founder, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), việc này cốt lõi tới mức nếu bạn làm sai, bạn sẽ tiêu nhiều tiền hơn. Hiển nhiên bạn sẽ cần nhiều tiền mặt hơn. Phần sở hữu, hay phần cổ phần tiềm năng của bạn trong công ty, sẽ giảm xuống, và nó cũng làm giảm những thứ như định giá (valuation) của công ty. Ngược lại, nếu bạn làm đúng business model, nó có thể tạo ra giá trị đáng kể cho doanh nghiệp, và bạn có thể được định giá cao hơn chỉ nhờ cách bạn đưa sản phẩm ra thị trường và cách bạn nghĩ về business model.

Anh nói có một phần tài liệu anh làm cùng Goldman Sachs về chuyện này, mà tối nay anh không đi vào chi tiết, nhưng nó chỉ ra rằng những công ty làm đúng business model có thể có định giá cao hơn theo đúng nghĩa đen từ 5 tới 10 lần so với những công ty làm sai (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Anh bảo mọi người nghĩ về chuyện đó một giây: bạn làm đủ mọi thứ tuyệt vời để tạo ra value proposition của mình, rồi bằng cách nào đó có ai đó làm business model khôn hơn bạn, và họ đáng giá gấp 10 lần bạn. Chuyện đó xảy ra thế nào? Theo anh, nó xảy ra thật, xảy ra liên tục. Và đó là lý do buổi này quan trọng như vậy, và là buổi anh muốn mọi người bắt đầu nghĩ về nó.

Thế giới startup thì khác, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Nên anh muốn mọi người nghĩ về chủ đề này tối nay theo những cách khác với cách bạn sẽ tiếp cận nếu bạn là một công ty lớn. Công ty lớn có ràng buộc, và trong nhiều trường hợp họ có khách hàng, và dù muốn hay không, khách hàng là một giới hạn cho những gì họ có thể làm. Nhưng là một startup, bạn không có gì như vậy. Bạn hoàn toàn không bị ràng buộc theo đúng nghĩa đen. Bạn không bị ràng buộc bởi bất kỳ cách làm nào trong quá khứ. Nên bạn có thể nghĩ hoàn toàn ra ngoài khuôn khổ về việc mình có thể làm gì để tạo khác biệt cho business model.

Anh thích nghĩ về chuyện này như một thứ gồm ba phần, có thể nhiều phần hơn, nhưng đặc biệt là ba phần. Bạn có một business model đột phá, nhưng hiển nhiên bạn cũng hy vọng tạo ra một thứ gọi là đổi mới không liên tục (discontinuous innovation), dù đó là sản phẩm hay dịch vụ của bạn. Và ở phần go-to-market, nếu bạn phân khúc được để nhắm vào một khoảng trống mới (white space), theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), bạn thật sự có một cơn bão hoàn hảo (perfect storm). Vì lúc đó rất khó cho ai đó đuổi theo bạn: bạn đang phá vỡ cả cách bạn đưa một thứ tới khách hàng lẫn thứ bạn đưa tới, và bạn làm việc đó ở một không gian chưa ai chiếm. Đó là lý do anh gọi nó là cơn bão của startup, cơn bão hoàn hảo của startup (perfect startup storm).

Nhưng nó cũng không đứng một mình, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Ví dụ, nếu bạn xây được một business model xuất sắc nhưng chưa tìm ra cách xác định đúng phân khúc và cách đưa nó ra thị trường để dẫn đầu phân khúc đó, thì tự thân nó sẽ không đứng vững. Nó là một mảnh của bức tranh ghép. Hãy nghĩ về nó như một chiếc ghế ba chân, và đây là một trong các chân then chốt.

Rồi anh nói một điều mà theo lời anh, hiếm khi mọi người nghe anh nhấn mạnh tới vậy. Phần lớn thời gian, anh nghe người ta nói: tôi có một sản phẩm hay dịch vụ đột phá hoàn toàn, và họ thậm chí không nghĩ tới hai chân kia. Họ tin rằng cái bẫy chuột tốt hơn (better mousetrap) sẽ khiến người ta tự tìm tới cửa nhà mình. Anh không những không nghĩ điều đó đúng, mà còn nói rằng rất nhiều doanh nghiệp tốt nhất đang được xây dựng lúc đó thậm chí không có cái chân đổi mới sản phẩm ấy. Sản phẩm và dịch vụ của họ thật ra cũng giống loại của người khác, nhưng họ có một business model đột phá từ gốc, và chính điều đó thay đổi cuộc chơi (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014).

Để chứng minh, anh nhắc tới Red Hat, mà anh gọi là "một công ty nhỏ": theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), Red Hat đã lấy một sản phẩm về cơ bản là hàng phổ thông (commodity), thật ra là một sản phẩm miễn phí tên là Linux, và xây nên một doanh nghiệp mà lúc đó được định giá mười tỷ đô la. Ở một mức độ nào đó, theo anh, có rất ít điều thật sự đổi mới ở Linux, theo nghĩa nó chỉ là một hệ điều hành nữa. Trong nhiều trường hợp nó còn đi sau rất xa các hệ điều hành mà nó cạnh tranh vào thời đó, như Solaris của Sun. Nhưng thứ tạo khác biệt là business model của họ, và đó là thứ cho phép họ chen chân vào thị trường. Đó là lý do anh muốn mọi người chú ý tới chuyện này.

3. Viết lại luật chơi, và câu chuyện Symantec cho không phần mềm diệt virus

Vậy business model của bạn có thể thay đổi cuộc chơi theo đúng nghĩa đen như Red Hat đã làm không, có thể viết lại luật chơi và nói "chúng tôi sẽ cho không một thứ" để tạo ra một innovator's dilemma (thế lưỡng nan của người đổi mới) không? Anh nói Clayton Christensen đã giải thích rất hay hội chứng innovator's dilemma nên anh không đi sâu, nhưng cốt lõi của nó, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là bạn tạo ra một thứ làm gián đoạn cách kinh doanh thông thường của người ta và mở ra một con đường mà họ không thể đi theo. Và khi nghĩ về business model, có rất nhiều cách để làm điều đó. Như anh đã nói, anh tin nó có thể đột phá ít nhất ngang với công nghệ của bạn, và trong nhiều trường hợp còn đột phá hơn.

Anh dừng lại một chút và bảo mọi người nghĩ: bạn muốn bước vào một sân chơi nơi bạn phải chơi theo cả đống luật mà bạn chưa từng nghe tới, do đối thủ đặt ra cho bạn, và bạn phải vừa chạy vừa tìm xem những nước đi nào hiệu quả? Hay bạn muốn bước ra đó và xoay toàn bộ sân chơi lại, định hướng lại nó, tự đặt ra luật của mình, rồi để đối thủ bước vào và tự tìm cách chơi theo luật của bạn? Hiển nhiên, theo anh, bạn sẽ muốn cách thứ hai. Đó là điều anh đang nói: lùi lại một bước và tự hỏi làm sao bạn có thể viết lại, hay tạo ra theo đúng nghĩa đen, một trò chơi hoàn toàn mới mà mọi người khác phải tới và học cách chơi theo luật của bạn. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), business model là như vậy.

Anh nói mình đã quá già để làm gì khác ngoài việc kể lịch sử của chính mình, và anh sẽ tự lộ tuổi rất nhanh bằng một câu chuyện từ hơn 20 năm trước. Thật ra, lần đầu anh kể ví dụ này thì đúng dịp kỷ niệm 20 năm của Symantec, và một nhóm người đã tụ họp lại, lôi ra vài kỷ vật là những sản phẩm anh và nhóm từng bán hồi đó. Trước khi đi tiếp, anh hỏi có ai còn biết Symantec là ai không. Thấy nhiều người giơ tay, anh nói "Oh, good", vậy có lẽ anh và nhóm đã tạo ra một công ty khá bền: theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), đó là một công ty nhiều tỷ đô la vào lúc ấy.

Nhưng hồi đó, để mọi người hình dung, doanh thu của anh và nhóm ở Symantec còn dưới 50 triệu đô, thật ra thấp hơn nhiều, anh nghĩ chỉ khoảng 20, 30 triệu đô (theo lời anh, video đăng ngày 01/02/2014). Anh và nhóm có một sản phẩm là phần mềm diệt virus bán chạy nhất cho Macintosh, và cả nhóm rất phấn khích về nó, nghĩ nó thật tuyệt. Hồi đó, khi công ty còn dưới 50 triệu đô, nếu bạn làm được 5 triệu đô doanh thu từ một sản phẩm nào đó thì bạn nghĩ nó lớn. Anh bảo mọi người tin anh đi, hồi đó anh và nhóm nghĩ mình là "the bee's knees", nghĩ mình đã đột phá rồi.

Nhưng một chuyện buồn cười đã xảy ra, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Anh và nhóm nhận ra mình thật ra đang thấy cây mà không thấy rừng: thị trường thật nằm ở PC, vì hệ điều hành đó dễ bị tấn công hơn nhiều. Nên khi virus bắt đầu xuất hiện trên PC, tất nhiên anh và nhóm nói phải ra một sản phẩm diệt virus, và đã làm. Anh kể với những ai biết chuyện: hồi đó anh và nhóm cũng mua lại một công ty tên là Peter Norton, và hoá ra đó là một việc rất then chốt với công ty. Anh và nhóm đổi thương hiệu từ Symantec sang Norton, vì hồi đó Peter Norton nổi tiếng hơn với những thứ như các tiện ích (utilities). Để lại lộ tuổi mọi người, anh hỏi có bao nhiêu người từng dùng một sản phẩm của Peter Norton, có ai còn biết đó là gì không. Thấy có vài người, rồi khá nhiều người, anh nói nó từng được dùng cho những việc như khôi phục ổ đĩa và sao lưu. Đổi thương hiệu là phần dễ, và chắc chắn nó có giúp.

Nhưng thứ thật sự thay đổi thì thú vị hơn nhiều: đó là business model (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Nhìn ngược lại từ bây giờ thì chuyện này sẽ có vẻ hiển nhiên. Nhưng vào thời đó, chưa ai từng nghĩ tới chuyện cho không phần mềm. Đơn giản là chưa có thứ đó. Chưa có mô hình freemium. Chưa có web, nên cho không phần mềm thật ra tốn tiền của bạn: bạn phải sản xuất ra thứ đó và gửi nó tới tay người dùng. Có chi phí thật trong đó, nhưng đó là điều nhóm của anh quyết định làm.

Thật ra nội bộ đã tranh luận rất nhiều (theo lời anh, video đăng ngày 01/02/2014). Có đủ loại thách thức: có nên làm việc đó ở Anh, nơi anh và nhóm đặt trụ sở, hay ở Mỹ, nên thử nghiệm ở đâu? Và chuyện gì xảy ra nếu ai cũng quyết định rằng đây thật sự là một xu hướng mới và cả nhóm không thể kiếm ra tiền? Anh nói lúc đó thật đáng sợ.

Nhưng dù sao anh và nhóm cũng quyết định làm. Và cả nhóm biến nó về cơ bản thành một con ngựa thành Troy (Trojan horse). Anh và nhóm nói: chúng tôi sẽ cho không phần mềm diệt virus, vì đoán xem? Giá trị nằm ở đâu? Anh bảo mọi người nghĩ một giây: giá trị nằm ở bản thân phần mềm, hay ở khả năng quét và bắt được virus? Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), nó nằm ở định nghĩa của virus (virus definition). Và chuyện thật sự đang diễn ra lúc đó là virus mới xuất hiện ngày càng nhiều, nhiều, nhiều nữa. Nên bằng cách cho không con ngựa thành Troy và nói "không, không, bạn trả tiền thuê bao (subscription) khi virus mới xuất hiện", anh và nhóm bắt đầu thu được giá trị thật.

Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), việc đó đảo lộn hoàn toàn cả ngành. Nó là một bước ngoặt với Symantec, nó thay đổi luật chơi của mọi người. Vào thời điểm đó, anh và nhóm đã viết lại một cách hiệu quả cách mình cạnh tranh. Anh và nhóm có một đối thủ tên là Central Point, và về cơ bản đã khiến đối thủ đó phải đóng cửa. Anh nói người ta có thể bàn đủ thứ về những gì đã định hình các công ty, nhưng đó là một khoảnh khắc định đoạt cho thứ mà lúc ấy đã là một công ty nhiều tỷ đô. Anh không nói nó là khoảnh khắc duy nhất, vì có cả một núi việc thực thi và nhiều thứ khác, nhưng nó là một khoảnh khắc then chốt, và nó chẳng liên quan gì tới công nghệ, bằng không. Đó là lý do chuyện này quan trọng như vậy.

Về kết quả, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), sự đơn giản của điều anh đang nói cũng kéo bottom line đi tới một business model có lãi và dự đoán được. Vì giờ đây, thay vì lo mỗi tháng bán được bao nhiêu đơn vị phần mềm, anh và nhóm phát phần mềm đi xa và rộng nhất có thể. Anh và nhóm không quan tâm phân phối bằng cách nào. Tất cả những gì cả nhóm cần lo là xoay vòng các định nghĩa virus nhanh tới mức nào. Và cả nhóm biết rằng khi virus xuất hiện ngày càng nhanh, về cơ bản mình sẽ có một dịch vụ thuê bao hằng tháng. Và đoán xem? Người ta không muốn tắt phần mềm diệt virus, nhất là hồi đó, vì virus khá nguy hiểm. Nên anh và nhóm có một mô hình doanh thu định kỳ hằng tháng (monthly recurring revenue) rất dễ dự đoán. Quay lại chuyện giá trị, điều đó trở nên rất có giá.

Anh nói Lauren sẽ nói về chuyện này ở phần sau, nhưng theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), doanh nghiệp của bạn càng dự đoán được thì càng có giá trị. Đơn giản vậy thôi.

4. Symantec, phần tiếp theo: bán "data security" thay vì bán tính năng

Rồi có một phần tiếp theo, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Mọi người trong công ty bắt đầu bàn: này, cái chuyện business model này khá hay đấy. Anh nói thật ra hồi đó anh và nhóm không dùng những từ như vậy, vì anh chưa từng tới Harvard, anh chưa đủ khôn. Cả nhóm nói những thứ như: làm sao để có thêm doanh thu từ khách hàng của mình? Rồi anh và nhóm đã làm một việc thật sự thú vị. Cả nhóm nói: biết không, khách hàng không thật sự mua phần mềm diệt virus. Thứ họ thật sự mua là sự bảo vệ cho dữ liệu của họ. Vậy sao chúng ta không nói về điều đó?

Rồi anh và nhóm đăng quảng cáo nguyên trang (theo lời anh, video đăng ngày 01/02/2014). Anh nói hồi đó anh chưa phải nhà đầu tư. Và hội đồng quản trị (board) của anh lên cơn đau tim khi anh nói sẽ đăng quảng cáo nguyên trang trên những tờ như Wall Street Journal và Financial Times. Board hỏi: anh nói thật à? Làm sao chúng ta đủ tiền làm việc đó? Nhưng anh và nhóm cần làm. Cả nhóm lên cả radio, TV và đủ thứ khác để thay đổi cuộc chơi, để nói về thứ khách hàng quan tâm, là data security (an toàn dữ liệu). Và cả nhóm chọn vị thế dẫn dắt tư tưởng (thought leadership) thay vì vị thế cạnh tranh tính năng (feature).

Vì hoá ra, anh nói, 20 năm sau thì kể chuyện này được, chứ hồi đó thì xấu hổ: phần mềm diệt virus của anh và nhóm không giỏi lắm. Hoá ra có một người nhỏ bé tên là Dr Solomon ở Anh làm việc này tốt hơn, với khoảng một phần mười số người, và phần mềm diệt virus của ông ấy thật ra tốt hơn của anh và nhóm (theo lời Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Kiểu như: ối, chúng ta làm gì đây? Nên thay vì lao vào một cuộc chiến tính năng với ông ấy, anh và nhóm biến chuyện này thành: không, chúng tôi là công ty bảo vệ dữ liệu tốt nhất. Và điều cả nhóm thật sự làm là khiến khách hàng tin rằng Symantec có một bộ sản phẩm (suite) hoàn chỉnh, làm mọi thứ từ bảo vệ dữ liệu khỏi virus, tới sao lưu (backup), tới khôi phục dữ liệu, đủ thứ. Nên cuộc chơi trở thành một thứ lớn hơn nhiều, thứ thật sự là một lợi ích kinh doanh.

Kết quả của tất cả những điều đó rất thú vị, và anh có thể nói rất cụ thể (theo số của Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014): trước đây anh và nhóm bán trung bình một sản phẩm rưỡi cho mỗi khách hàng, hay tính trên mỗi seat, tính trên tất cả các sản phẩm của Symantec, sao lưu và mọi công cụ khác. Nhờ chiến dịch này, con số đó lên 2.6x. Anh nói ngày nay người ta gọi chuyện này là upsell. Anh và nhóm có upsell 2.6x trên mỗi khách hàng so với 1.5. Một con số rất lớn. Nó có nghĩa là doanh thu của Symantec đi từ một thứ rất khó dự đoán, kiểu phải bán từng sản phẩm một rồi cố bán thêm phần bổ sung (add-on), sang một mô hình dựa trên thuê bao cực kỳ dễ dự đoán, nơi anh và nhóm bán được nhiều hơn 2.6x.

Anh bảo mọi người hình dung điều đó đã làm gì với công ty: anh và nhóm lên sàn (IPO) nhờ nó. Đó là bottom line. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), đây là loại chuyện thay đổi cuộc chơi của các công ty. Anh biết câu chuyện đã 20 năm, nhưng anh nói nó vẫn đúng ở thời điểm đó. Và điều thú vị là ngày nay người ta nói về những thứ này bằng những từ cụ thể hơn như retention (giữ chân khách hàng) và upsell, nhưng các nguyên tắc nền tảng vẫn là một. Anh nói Lauren sẽ quay lại để đưa ra vài ví dụ thực tế hơn.

Anh hỏi mọi người (video đăng ngày 01/02/2014) đã bắt đầu tin hơn vào chuyện business model chưa, đã thấy nó thật sự quan trọng chưa. Anh thấy vài cái gật đầu, còn những người khác thì đang thưởng thức bữa tối. Tốt. Anh còn một ví dụ nữa, và nó chẳng liên quan gì tới sản phẩm.

5. European Software Publishing: một business model không dính gì tới công nghệ

Hoá ra, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), chính cách dựng Symantec ở châu Âu cũng là một business model khác. Nó nằm trong một công ty anh lập ra tên là European Software Publishing. Ý tưởng là anh và nhóm sẽ tạo ra một mô hình ngoài bảng cân đối kế toán (off-balance sheet) để đưa các công ty ra thị trường. Trên slide của ví dụ này có hai dòng: "Off balance sheet Publisher of U.S. products", kèm đầu tư vào quản lý, bán hàng, marketing, hỗ trợ, dịch thuật và bản địa hoá; và "Acquired back by U.S. corp when profitable", kèm pooling of interest, non dilutive và growing earnings (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Ý tưởng là thế này, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Bản thân Symantec đã rất thành công ở Mỹ, nhưng nhiều lần đưa sản phẩm vào châu Âu qua các nhà phân phối (distributor). Và nhà phân phối làm đúng như tên gọi: họ phân phối hàng, nhưng họ không bản địa hoá, không dịch, không hỗ trợ, và về cơ bản không tạo ra một sự hiện diện hữu hình cho những khách hàng lớn, ví dụ như British Petroleum và những công ty khác, những nơi cần cảm thấy yên tâm rằng có một công ty thật ở đó.

Vấn đề là nếu bạn là Symantec, và theo anh bạn chỉ là một công ty khoảng 20, 30 triệu đô đang chuẩn bị lên sàn, thì đi lập một tổ chức ở châu Âu rất tốn kém (theo lời anh, video đăng ngày 01/02/2014). Nó tốn cả thời gian, công sức, sức quản lý lẫn tiền thật, và nó cũng ảnh hưởng lên P&L (báo cáo lãi lỗ) của bạn. Nên nó không phải việc dễ khi bạn đang cố làm cho công ty có lãi, điều mà hồi đó bạn phải làm được trước khi lên sàn.

Nên điều anh và nhóm làm là nói: biết không, chúng tôi sẽ làm tất cả việc này ngoài bảng cân đối kế toán cho các anh. Anh nói anh và nhóm đặt ra vài điều khoản thú vị. Anh lưu ý ngày nay không thể làm hết những thứ này nữa, luật thuế đã thay đổi (theo anh, video đăng ngày 01/02/2014). Nhưng anh và nhóm làm cho nó có thể thành một pooling of interest, thứ về cơ bản là một lợi thế về thuế. Không pha loãng cổ phần (nondilutive). Nên khi các anh mua lại chúng tôi, khi chúng tôi đã dựng xong Symantec ở bên đó, các anh mua lại chúng tôi, và việc đó làm tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu (accretive to your earnings per share). Nên các anh có thể tăng lợi nhuận. Ai cũng thắng.

Và đó đúng là điều đã xảy ra, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Anh kể có hai cuốn "kinh thánh" khổng lồ nằm trên kệ của anh, chính là bộ hồ sơ của thương vụ. Anh thừa nhận mình không thích phần việc pháp lý đã đổ vào đó. Nhưng kết quả là một chiến thắng lớn cho cả hai bên. Khách hàng có được hỗ trợ sản phẩm và dịch vụ tại chỗ tốt hơn nhờ việc dựng nó lên. Bên phát hành, tức chính Symantec, được đẩy nhanh tới chỗ có lãi và tăng trưởng trên thị trường. Và cuối cùng, các nhà đầu tư mà anh mời vào đã có lợi nhuận gấp 97 lần (97x) trên khoản đầu tư của họ. Vậy mà nó vẫn làm tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu cho Symantec.

Nên chuyện này chẳng liên quan gì tới công nghệ, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Theo đúng nghĩa đen, anh không định giá bất kỳ phần nào của doanh nghiệp đó dựa trên công nghệ. Tất cả dựa trên việc nghĩ ra một business model chạy được. Một business model không công nghệ, hoàn toàn đột phá, đạt được lợi thế quy mô (economies of scale), một lợi ích về thuế, và thật ra là dời chi phí theo thời gian (time-shifted expenses), đã tạo ra hàng triệu đô giá trị, một khoản lợi nhuận 97x.

Điều anh vừa nói, anh hy vọng giờ mọi người đã có bằng chứng: đôi khi bạn thậm chí không cần một đột phá công nghệ để tạo ra giá trị khổng lồ trên thị trường. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), bạn chỉ cần nghĩ xem mình đang cố làm gì, làm sao làm việc đó theo cách đột phá, và làm sao điều đó có ý nghĩa với doanh nghiệp của bạn. Rồi anh nói: đủ chuyện cổ tích của anh rồi, giờ mang vài thứ thực tế và vui vào.

6. Các mô hình mẫu: Zipcar, flash sale, Mint, Acquia, Groupon, Spotify

Anh hỏi có bao nhiêu người đã dùng Zipcar, và thấy rất nhiều người giơ tay. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), những người trong phòng là khởi đầu của một phong trào lớn đang diễn ra, mang tính thế hệ. Anh nói anh rất thích điều đó, con gái anh cũng thuộc thế hệ này. Có lẽ nhiều người trong phòng thậm chí không nghĩ tới chuyện mua ô tô. Mua ô tô, thật là một ý tưởng điên rồ: bạn chỉ dùng nó một lúc thôi, sao không chia sẻ nó? Mô hình sở hữu chung (shared ownership) này, cũng đang thâm nhập vào những thứ như Airbnb, hay cái mà anh gọi là nền kinh tế cộng đồng (communal economy), là một phong trào rất lớn.

Anh đưa tay ra hiệu: theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), mức thâm nhập của nó lúc đó cỡ "này", so với tiềm năng cỡ "này" trong tất cả các sản phẩm và dịch vụ mà người ta dùng trên thế giới. Tiềm năng rất lớn, dù là văn phòng dùng chung, ô tô dùng chung hay tài nguyên dùng chung. Anh nghĩ người ta sẽ còn thấy những đột phá khổng lồ ở mảng này.

Tiếp theo là flash sale. Anh hỏi có bao nhiêu người từng dùng một trang flash sale, rồi hỏi một người trong số đó vì sao dùng, cơ sở đằng sau là gì, anh nói không phải để làm khó người đó, chỉ vì người đó đã dùng. Một người trong khán phòng trả lời (video đăng ngày 01/02/2014): chỉ là giảm giá rất tốt. Anh nhắc lại "giảm giá rất tốt", rồi hỏi tiếp người đó đã bao giờ nghĩ về chuyện đang diễn ra trong business model đằng sau nó chưa, và nhờ đưa micro lại gần để mọi người nghe được. Người đó nói: rõ ràng đó là một khoản đầu tư của các doanh nghiệp này để bạn quay lại sau lần giảm giá đầu tiên, nên họ tìm người quay lại; nhưng theo những gì người đó đọc về business model của Groupon, nó có vẻ không hiệu quả với nhiều doanh nghiệp, nên phải cẩn thận với nó.

Anh nói rõ ràng họ đang ở Harvard vì nhận được những câu trả lời thông minh, và người đó hoàn toàn đúng. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), trong nhiều trường hợp đây thật ra là một mô hình tạo khách hàng tiềm năng (lead gen). Bạn đưa người ta tới trang của mình. Bạn có thể lỗ ở món đầu tiên bán cho họ, nhưng bạn đã thu hút, và mua được, một khách hàng cho tiềm năng upsell hoặc bán thêm cho họ những thứ mới. Nó có thể chạy rất tốt, hoặc có thể thất bại nếu bạn không tìm ra cách duy trì một bộ ưu đãi bền vững thật sự kiếm ra tiền cho bạn. Nên phải rất cẩn thận với nó. Anh cảm ơn người trả lời.

Một ví dụ nữa thật sự vui, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là Mint. Ở Mint, bạn không được yêu cầu trả đồng nào. Bạn không trả tiền cho thứ mà trước đây là Quicken, bạn có nó miễn phí. Vậy nó làm gì? Khá hiển nhiên: nó là lead gen. Không ai nghĩ nó sẽ thành công, nhưng nó thật ra là một doanh nghiệp cực kỳ thành công, và đã gây đột phá rất lớn với Intuit. Thật ra cuối cùng Intuit đã phải mua lại nó. Nên một lần nữa, không có thay đổi công nghệ nào ở đây, chỉ là một thay đổi business model.

Rồi anh nói may là tối nay có Acquia ở đây. Anh nói về một chuyện vừa xảy ra hôm qua, hay hai hôm trước, anh không chắc; mọi người vừa ở Vegas, không phải chỉ để đánh bạc, mà để dự hội nghị Amazon Web Services; rồi anh chốt là tối thứ Ba. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), Acquia vừa được ghi danh là công ty tư nhân tăng trưởng nhanh nhất nước Mỹ trong danh sách Fast 500, năm thứ hai liên tiếp, vì năm trước họ đã tới đây nói về chuyện đó. Và một lần nữa, đây là một công ty không thu được đồng nào từ sản phẩm lõi của mình, Drupal. Drupal miễn phí. Nên anh bảo khi Dennis lên đây, hãy hỏi anh ấy: các anh làm thế nào? Vì có những điều cực kỳ quan trọng họ đã làm trong business model đó.

Về Groupon mà người trả lời vừa nhắc, anh nói đây là một trường hợp thú vị, vì khi lần đầu anh đưa nó lên đây, lúc mới bắt đầu làm các buổi hội thảo này, ai cũng nghĩ Groupon sẽ là thứ lớn nhất từ trước tới nay. Nhưng theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), có một thách thức lớn trong mô hình của Groupon, và buổi tối sẽ nói về nó: làm sao giữ cho nó bền vững để giá trị cốt lõi của bạn thật sự nổi lên? Và chưa rõ Groupon đã giải quyết xong chuyện đó, đó là lý do anh chưa bao giờ đầu tư vào nó.

Nhưng có rất nhiều mô hình đang xuất hiện mà anh nghĩ người ta khá phấn khích, những mô hình chưa được chứng minh nhưng có thể rất đột phá (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Ví dụ, chuyển từ mua sang thuê, như vừa nói ở trên. Sao phải mua bài hát nếu bạn chỉ muốn nghe chúng và thật sự không cần sở hữu chúng? Rõ ràng đó là mô hình của Spotify. Câu hỏi là làm sao nó trở nên bền vững.

Từ tất cả các mô hình này (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014), và cả nhiều mô hình khác mà anh cá là mọi người nghĩ ra được, điều anh muốn mọi người nghĩ là: làm sao bạn có thể đột phá? Bạn sẽ làm gì để thay đổi cuộc chơi?

7. Những câu hỏi mẫu và câu hỏi then chốt: CORE của bạn là gì?

Anh nói anh không thích đưa ra câu trả lời, vì anh không tin là mình có câu trả lời nào. Nhưng anh thích đưa ra câu hỏi để mọi người nghĩ xem mình có thể thay đổi gì trong cách tiếp cận để xây doanh nghiệp. Nên đây là vài câu hỏi mẫu, mà slide gọi là "Business Model - Sample Questions" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Câu đầu tiên: bạn có một quy trình (process) hay một sản phẩm (product)? Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), phần lớn mọi người nghĩ mình có một sản phẩm, nhưng trong một số trường hợp thì không. Anh chắc ai cũng dùng Amazon nên không cần giơ tay, và hỏi: Amazon là một sản phẩm hay một dịch vụ? Câu trả lời là một dịch vụ, khá hiển nhiên. Nhưng có rất nhiều thứ đổ vào để làm cho dịch vụ đó có cảm giác như một sản phẩm không có ma sát (frictionless). Ví dụ, bên trong nó, nút mua một cú click (one-click buy) là một điểm khác biệt then chốt rất lớn, một trong những thứ lớn nhất họ đã thay đổi. Rồi sản phẩm hay dịch vụ tiếp theo họ giới thiệu, thật ra có cả một danh sách nhưng anh chỉ chọn vài cái, rõ ràng là Amazon Prime: một cách rất lớn để giữ sự chú ý của khách hàng. Và nó có vẻ cực kỳ hấp dẫn với khách hàng, nên họ đã tìm ra cách biến nó thành win-win.

Một lần nữa, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), nếu bạn nghĩ được mình là cái nào và phân biệt chúng ra sao, đó là một sự trợ giúp lớn. Đừng mắc kẹt ở phần sản phẩm, vì phần lớn mọi người mắc kẹt ở đó. Phần lớn mọi người, từ rất sớm, nếu họ có một thứ khác biệt dạng đột phá công nghệ, thì cảm thấy phải sản phẩm hoá nó và phải bán nó như một sản phẩm. Anh nói anh sẽ không làm vậy. Anh sẽ hỏi xem lúc đó thứ của bạn là phần mềm hay là dịch vụ, theo kiểu đang nói về Amazon.

Rồi hỏi những câu như: mình có thật sự cần mở (open) hay độc quyền (proprietary)? Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), một lần nữa có xu hướng nói: ôi, tôi phát minh ra cái này, tôi phải sở hữu nó, nó phải độc quyền, tôi phải bảo vệ nó. Có thể. Nhưng nếu bạn thật ra có thể cho không nó, để người khác đóng góp vào giá trị của nó, rồi kiếm tiền từ một thứ khác, như nội dung (content) sinh ra từ nó thì sao?

Anh hỏi: Yelp có phải là một sản phẩm không? Một người trong khán phòng trả lời là dịch vụ. Anh bảo nói thêm đi, vì sao? Người đó nói Yelp không mới, đã có những thứ có trước nó và khá giống. Anh nói: OK, vậy mọi người nghĩ nó là một dịch vụ. Vậy bản chất của nó là gì? Có phải chỉ là họ xử lý truy vấn của bạn để tìm dịch vụ địa phương, hay trong nó còn có gì khác? Có người nói: geofencing. Anh nhắc lại "geofencing", rồi hỏi: trong nó có nội dung không? Thấy nhiều người gật đầu, anh nói đúng, đó là lý do người ta vào đó: người ta vào đó vì nội dung. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), Yelp sẽ vô dụng nếu không có nội dung. Nó có thể đơn giản một cách xuất sắc, nhưng nếu không có nội dung về những gì các cửa hàng địa phương cung cấp và không có điểm đánh giá, bài review từ mọi người, nó sẽ hoàn toàn vô dụng.

Vậy sao bạn không tập trung vào đó, tìm cách đi tới cái mà từ đây anh sẽ mô tả là cốt lõi, CORE. Bản chất của điều anh muốn mọi người làm là tự hỏi: mình có thứ gì, và anh nói đây chỉ là một cái tên gọi cho nó, nằm ở cốt lõi giá trị của mình? Và nếu đó là nội dung, thì hãy kiếm tiền từ nội dung. Đừng bị phân tâm vì cố bán sản phẩm hay dịch vụ hay bất cứ thứ gì khác. Hãy tìm ra thứ mình có mà độc nhất, tạo khác biệt được, và mình thật sự xây tiếp lên được. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), CORE là như vậy.

Nên câu hỏi đầu tiên bạn phải có, và theo đúng nghĩa đen anh sẽ yêu cầu một nhóm sáng lập đừng bỏ cuộc cho tới khi đã tranh luận chuyện này tới tận cùng, là: đâu là cốt lõi của thứ của chúng ta, của sản phẩm, dịch vụ hay thứ chúng ta giao cho khách hàng, xuất sắc tới mức chúng ta nghĩ mình có thể bảo vệ nó trước mọi thứ khác, và mọi thứ khác xung quanh nó thì chúng ta sẵn lòng cho không (theo lời khuyên của Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014)?

Và nếu nhìn vào mọi thứ vừa nói, như ví dụ Yelp anh vừa chọn, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), nếu họ biết điều đó ngay từ đầu thì sẽ rất dễ để họ bắt đầu nghĩ xem làm sao tích hợp mọi thứ khác và cho không nó.

8. Facebook, Red Hat, Google Docs đấu Microsoft Office, và Android đấu iPhone

Anh bảo mọi người nghĩ về Facebook một giây. Hãy hình dung nếu Facebook bắt bạn trả tiền thuê bao để lên mạng. Bạn có dùng nó không? Tất nhiên là không. Nhưng họ không quan tâm, vì họ biết ngay từ đầu rằng giá trị thật là mạng lưới (network), theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Và nếu có ai muốn cạnh tranh với Facebook lúc đó, theo anh, ai cũng biết bạn có thể tạo lại Facebook, ít nhất ở mức công nghệ, khá đơn giản: nó là chia sẻ ảnh, là các kết nối và những thứ tương tự, và bạn có thể lấy được nhiều phần trong đó từ mã nguồn mở. Giá trị ở đâu? Giá trị là ở chỗ nếu tôi vào một mạng hoàn toàn mới có tính năng tốt hơn Facebook rất nhiều mà tôi không tìm thấy ai khác trên đó, thì chết. Hoàn toàn vô dụng.

Giá trị là họ dùng mạng lưới, và họ nhận ra điều đó từ sớm, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Đó là lý do nó đột phá như vậy: nó nhanh chóng trở thành một thứ mà ai cũng nhận được giá trị miễn phí, nhưng họ thì kiếm tiền được, rõ ràng từ những hồ sơ người dùng (profile) họ đang xây trên đó, cho những thứ như quảng cáo.

Đó cũng là câu chuyện của Red Hat và Jim Whitehurst, theo lời anh: Red Hat nhận ra giá trị thật xung quanh Linux không phải là phần lõi Linux như một hệ điều hành nữa. Mà là để nó được dùng rộng rãi, nó cần được chứng nhận (certified) cho mọi nền tảng khác nhau và được hỗ trợ theo mọi cách nó có thể được dùng. Và đoán xem? Thứ đó thật sự có giá trị (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Trên slide "Cut to the CORE!" có một dòng Red Hat được khoanh đỏ, ghi "Service, support" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Nên điều then chốt, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là bạn phải nghĩ xem đâu có thể là lợi thế cạnh tranh của mình, đâu là chỗ đối thủ dễ tổn thương nhất, và cố làm cho cả hai thứ đó vận hành như một thanh gươm hai lưỡi: nó phải cắt tới cốt lõi của bạn, và nó phải cắt ngang qua thứ sẽ là sự khác biệt so với đối thủ, cho bạn lợi thế cạnh tranh.

Có rất nhiều ví dụ, nhưng anh làm cho nó sống động bằng ví dụ hiển nhiên là Google, và anh nói sẽ đi qua nó rất nhanh. Vấn đề của Google khi bước vào thị trường khá đơn giản, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Họ muốn tiếp tục thu hút người dùng, và search rõ ràng là một cách họ bắt đầu thắng. Nhưng ở thị trường ứng dụng (apps), họ có một đối thủ khổng lồ, nói điều hiển nhiên là Microsoft. Vậy làm sao bạn thắng nếu bạn có Google Docs, thứ chưa có người dùng nào, và bạn phải cạnh tranh với Microsoft, bên về cơ bản chiếm 90% thị trường? Bạn phải quay lại và hỏi: cốt lõi của mỗi bên là gì?

Anh nói anh không cần lập luận nữa, vì Google thật sự đã làm điều này. Nếu họ quyết định cạnh tranh trực diện, tính năng đấu tính năng, thì họ đã thua. Ai cũng biết vậy, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): Microsoft có thị phần khổng lồ, có hàng chục năm phát triển đổ vào sản phẩm, hàng tỷ lợi nhuận, theo đúng nghĩa đen là hàng tỷ đô la lợi nhuận đến từ bộ phận đó. Vậy bạn làm gì? Bạn nói: khoan đã. Đừng cạnh tranh ở đó. Cứ để Microsoft, chẳng hạn, sở hữu thị trường doanh nghiệp (enterprise). Chúng ta sẽ vào với Google Docs và đi theo thị trường tiêu dùng (consumer). Nên chọn một phân khúc khác. Và đoán xem? Chúng ta sẽ cho không nó.

Chúng ta không muốn cạnh tranh ở mảng bán license. Và chúng ta sẽ làm nó đơn giản để không phải cạnh tranh về tính năng; chúng ta thật ra cố làm nó dễ dùng hơn. Chúng ta sẽ làm đúng phần 80-20, tức phần then chốt của điều người ta đang vật lộn: Office đã quá phức tạp và khá cồng kềnh sau 10 năm (theo lời Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Nhưng quan trọng hơn nhiều, chuyện gì đang diễn ra ở đó?

Anh nhắc lại chữ CORE (video đăng ngày 01/02/2014) và hỏi có ai muốn nói chuyện gì đang diễn ra ở đó không, anh nói đây hoàn toàn là phần sản phẩm và thị trường. Điều gì đang thay đổi ở đó, theo những gì tối nay đang nói? Một người trong khán phòng trả lời: họ đang thu hút mọi người về nền tảng của họ. Anh nói hoàn toàn đúng: họ thu hút người ta về nền tảng của mình, và họ cho không phần mềm để làm việc đó. Và vì sao họ đủ sức làm vậy? Họ sẽ kiếm tiền từ cái gì? Có tiếng trả lời: từ chính người dùng. Anh nói: chính xác.

Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đó là điểm khác biệt then chốt đang diễn ra ở đây. Điều họ thật sự làm là nói: quên phần mềm đi, chúng tôi không quan tâm tới nó. Theo đúng ý của người vừa trả lời, chúng tôi đang thu hút người dùng về đây bằng một chút giá trị nữa, vì càng có nhiều người dùng, chúng tôi càng có nhiều hồ sơ, càng có nhiều người để quảng cáo tới. Nên chúng tôi không quan tâm tới tiền từ các ứng dụng. Chúng tôi muốn cho không nó. Thật ra nó càng được dùng xa và rộng thì càng tốt.

Và đoán xem? Họ đã làm đúng điều đang nói: họ tạo ra một innovator's dilemma. Microsoft không thể đi theo, vì họ không đủ sức cho đi 3.8 tỷ đô lợi nhuận năm đó; theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đó là cái giá để làm cho bộ Office của họ miễn phí, anh nói rõ để thật minh bạch. Họ có hàng trăm người làm việc trên nó. Họ có hàng ngàn doanh nghiệp phụ thuộc vào nó. Nên nó sẽ không được cho không, vì riêng chi phí hỗ trợ thôi cũng đã giết họ, kể cả khi họ có thể bỏ được phần doanh thu.

Nên thứ đột phá ở đây không phải công nghệ, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Mà là business model. Anh kể anh biết một thành viên hội đồng quản trị, người mà anh hy vọng sẽ được giấu tên, từng ngồi cùng một board với anh và cũng ngồi trong board của Microsoft, người đã ngồi nhìn cổ phiếu của họ đi ngang như một tín hiệu "dial tone" suốt giai đoạn đó, vì họ thêm tính năng gì cũng chẳng quan trọng. Họ đang cạnh tranh ở một tầng khác. Và thật ra họ càng thêm tính năng thì càng cồng kềnh. Họ thiết kế lại Office và nghĩ ra Clippy, nhân vật nhỏ trong Office làm ai cũng phát điên. Rồi việc tiếp theo họ làm là thay đổi các thanh công cụ (toolbar), và ai cũng phát điên vì giờ phải học lại cả thứ đó. Theo anh, điều đang diễn ra ở đây là một sự lệch pha hoàn toàn. Đó là loại đột phá anh muốn mọi người nghĩ ra.

Ví dụ thứ hai anh thấy thật sự thú vị là ở thế giới mobile, vì nó đang diễn ra lúc đó và chưa ngã ngũ, nên anh nói sẽ không đi quá sâu (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Nếu dừng lại và nghĩ, Apple và Google bề ngoài đang bán cùng một sản phẩm, iPhone đấu điện thoại Android, nhưng họ bán theo những cách rất khác nhau. Google một lần nữa cho không hệ điều hành Android. Họ đã mở mã nguồn nó. Và có cả cái tốt lẫn cái xấu trong đó: cái xấu là phân mảnh (fragmentation), cái tốt là có rất nhiều người dùng nó. Nhưng một lần nữa, nếu nghĩ xem họ muốn gì, thì họ muốn người dùng. Họ không thật sự quan tâm tới doanh thu từ hệ điều hành.

Ngược lại, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), Apple có một tập rất sâu những thứ đang kiếm tiền. Với những người đứng ngoài như anh và mọi người, chưa rõ cái nào thật sự sẽ hiệu quả với họ. Anh nói họ gần như không kiếm tiền từ nội dung. Mảng ứng dụng là một mảng kinh doanh thú vị với họ, nhưng một lần nữa, họ lấy 30% doanh thu, không phải 70%. Nên nó là để thu hút ứng dụng nhằm thúc đẩy nền tảng của họ. Và rốt cuộc, có lẽ họ có một lối chơi đầu-cuối (end-to-end), thứ thật ra để ngỏ cho đột phá.

Nên ai đang thắng và vì sao thật ra là một câu hỏi, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Anh nói một điều: anh không nghĩ chuyện ai thắng rốt cuộc có liên quan gì tới công nghệ. Với anh, chắc chắn Apple là trải nghiệm tốt hơn; anh đã thử Android, nhưng có rất nhiều người hoàn toàn không đồng ý với anh. Nhưng đó không phải điểm chính. Anh nghĩ thứ sẽ thắng ở đây là business model của ai đó sẽ hấp dẫn hơn nhiều và thành công hơn nhiều.

Anh chỉ nói rằng Google rõ ràng lại đang chơi ván này để phá vỡ kẻ dẫn đầu thị trường, đang thay đổi cuộc chơi, và họ làm theo một cách khá thú vị. Ví dụ, cách Apple phá vỡ các nhà mạng (carrier) là đưa ra một giải pháp đầu-cuối, thứ mà các nhà mạng không muốn vào thời điểm đó. Nhưng giờ Google tới và nói: đúng, nhưng chúng tôi có thể cắt bớt rất nhiều chi phí trong đó và cho các bạn một cách tận dụng hệ sinh thái này hiệu quả hơn mà không phải độc quyền (theo lời Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Slide ở đoạn này ghi "Disrupt the market leader", với dòng Apple phá vỡ các nhà mạng và nhà sản xuất, liệt kê Verizon, Sprint, Nokia, Motorola, RIM, Symbian. Anh nói sẽ rất thú vị để theo dõi.

Bottom line, nếu mọi người chưa nhận ra, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): business model thật sự quan trọng. Ba công ty lớn đang vật lộn lúc đó đều đang vật lộn quanh business model nhiều hơn, hay ít nhất là ngang với, quanh công nghệ. Slide kết đoạn này ghi "Business Models Matter!" bên trên logo Google, Apple và Microsoft (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

9. Đồng kiến tạo giá trị, và Acquia kể về Drupal

Giờ khi đã có được sự chú ý của mọi người, anh hỏi: làm sao tạo ra giá trị? Anh bắt đầu với thành phần đầu tiên, và giới thiệu ví dụ của anh là Acquia. Trước hết, có nhiều cách để tạo ra giá trị. Nhưng với ví dụ tối nay, anh đưa ra một startup secret: bạn có thể đồng kiến tạo giá trị (co-create value) và cắt đi rất nhiều chi phí. Ví dụ, trong ngành phần mềm, một cách dễ hình dung là mở và cho phép mở rộng (open and extensible). Kể cả nếu bạn không định đi theo mã nguồn mở, theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), anh rất khuyên bạn tìm cách xây trên chính mình. Nói rõ hơn, hãy chắc rằng nền tảng của bạn, hay giá trị cốt lõi của bạn như đã nói, là thứ mà chính bạn dùng để xây lên trên. Hãy xây sản phẩm trên chính nó.

Và trong thế giới cloud service, chẳng hạn, hãy làm những việc như mở API ra. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), mức tăng trưởng lớn nhất trong khảo sát cloud của anh, một khảo sát lớn với 60 bên cộng tác, mà anh thấy trong ba tháng gần đó, là các cuộc bàn luận về tầm quan trọng của việc có API mở để sản phẩm của bạn được tích hợp. Nhưng ngay cả ở giai đoạn đầu phát triển, nếu bạn tạo API mở cho chính lập trình viên nội bộ của mình xây lên trên sản phẩm, thì bạn không chỉ có một khách hàng nội bộ, mà còn mở ra khởi đầu của một hệ sinh thái (ecosystem) để người khác bên ngoài có thể làm điều đó. Nên đó là một cách rất thú vị để bắt đầu nghĩ về mọi thứ.

Với phần mềm, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), đó là một startup secret hiển nhiên mà anh hầu như luôn khuyên các công ty, dù không phải lúc nào cũng làm được. Trên slide "Startup Secret: Co-creating Value", mục đầu ghi "Be Open and Extensible (e.g. Software APIs)" với các ý Enabling external multipliers to your value, Building on yourself, Eating your own cooking, Being your own customer (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Và startup secret thứ hai, để dẫn vào Acquia, tất nhiên là mã nguồn mở (open source): tạo đòn bẩy qua cộng đồng và biến khách hàng thành product manager, để họ tự gãi chỗ ngứa của mình (scratch their own itch). Slide ghi mục Open Source với hai ý Leverage through community và Make the customer the product manager, kèm Scratching their own itch (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Anh nói còn cách nào tốt hơn để giới thiệu điều này bằng việc mời Dennis, CFO mới của Acquia, lên kể một chút về Acquia và các anh kiếm tiền thế nào từ thế giới mã nguồn mở. Dennis lên, cảm ơn Michael và chào mọi người. Anh tự giới thiệu là Dennis Morgan, CFO của Acquia. Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), Acquia đặt trụ sở ở Burlington, ngay bên ngoài thành phố, và tận dụng Drupal như một nền tảng mã nguồn mở. Anh hỏi ai biết Drupal là gì, có vài người. Rồi hỏi ai biết Linux là gì, nhiều hơn hẳn. Anh hỏi mọi người nghĩ dự án mã nguồn mở nào lớn hơn, và có người trả lời Linux.

Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), Drupal là nền tảng mã nguồn mở lớn nhất thế giới, và trên slide của anh ghi đúng câu đó. Drupal là một nền tảng mã nguồn mở cho quản lý nội dung web (web content management); về cơ bản, nó là một hệ thống lập trình để chạy website, trong đó có những website mà mọi người có thể đã nghe tên. Nên anh và đồng nghiệp ở Acquia đã xây một business model quanh một nền tảng phần mềm mã nguồn mở. Anh nói sẽ tới phần anh và đồng nghiệp làm điều đó thế nào, nhưng lợi ích then chốt của việc xây quanh mã nguồn mở là thế này.

Có 1,000 người đã đóng góp cho Drupal 7; slide tiếp theo của anh ghi "1,000 people contributed to Drupal 7" bên dưới dòng chữ "Open Source is not just a software license, it is also a development model", cạnh một hình giọt nước Drupal ghép từ rất nhiều tên người dùng (theo Dennis Morgan và slide, video đăng ngày 01/02/2014). Anh nói Drupal 8 lúc đó đang trong giai đoạn phát hành, với 2,000 người đóng góp. Tổng cộng, trong phát triển tích cực, có 28,000 người đang làm việc trên Drupal. Còn ở Acquia lúc đó, anh nghĩ có khoảng 50 kỹ sư. Và chính điều đó thúc đẩy đổi mới.

Trong lúc slide là một bức ảnh chụp rất đông người, anh nói cộng đồng, những người như thế này, tất cả là kỹ sư Drupal, lập trình viên Drupal, có thể tạo ra một sản phẩm mã nguồn mở; sự cộng tác, cộng đồng, dẫn tới đổi mới sản phẩm mà bạn không thể có với một tổ chức 400 người có 50 kỹ sư trong đó (theo Dennis Morgan, video đăng ngày 01/02/2014). Đó là lợi ích của việc làm trên một sản phẩm mã nguồn mở. Nhưng thách thức nó tạo ra là làm sao xây một business model quanh nó.

Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), anh và đồng nghiệp ở Acquia đã lấy Drupal và giúp các tổ chức chạy Drupal ở mức "sức mạnh công nghiệp" (industrial strength). Anh và đồng nghiệp ở Acquia cung cấp một nền tảng cloud để khách hàng chạy website. Acquia cung cấp công cụ cho lập trình viên (developer tools). Acquia cung cấp phần mềm mà bạn có thể gắn thêm để chạy trên website của mình. Acquia cung cấp dịch vụ chuyên nghiệp (professional services) như đào tạo, và cung cấp thông tin chi tiết (insights) về những gì đang diễn ra trên website của bạn. Kết quả là nếu bạn là một tổ chức lớn chạy một website Drupal, thì website đó chạy trên Acquia tốt hơn rất, rất nhiều so với trên bất kỳ nền tảng nào khác mà bạn có thể chạy. Nên một lần nữa, hỗ trợ ở mức sức mạnh công nghiệp cho Drupal là business model mà anh và đồng nghiệp tạo ra, và Acquia đã xây được nó. Slide lúc này ghi "Acquia Delivers Digital Experiences-as-a-Service", với khối Drupal và Cloud Platforms.

Dennis nói anh nghĩ mình đang nói vượt lên trước; có tiếng trả lời là không sao. Rồi anh kể về vài khách hàng lớn nhất, để mọi người hình dung vì sao người ta quan tâm tới dịch vụ và hỗ trợ. Anh hỏi có ai là dân New York không, có người giơ tay. Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), anh và đồng nghiệp ở Acquia đã chuyển website của New York MTA, cơ quan giao thông của New York, sang Drupal, hoá ra là vài tuần trước khi siêu bão Sandy đổ bộ năm trước đó. Và khi mọi thứ ở thành phố New York sập, Acquia giữ cho website của MTA chạy suốt cơn bão và giai đoạn sau đó. Nên tất cả những ai ở New York đang cố tìm cách đi làm thì website đó vẫn chạy và cho người ta biết những gì cần biết về chuyến đi của mình.

Warner Music là một trường hợp thú vị khác, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Ngành âm nhạc có một thách thức rất thú vị với website, vì Warner Music có hàng trăm, hàng trăm nghệ sĩ, với một website cho mỗi nghệ sĩ. Làm sao họ quản trị, chỉ riêng việc kiểm soát tất cả những website khác nhau đó? Vậy mà mỗi nghệ sĩ lại muốn tạo một website riêng thật hay, phản ánh con người họ như một nghệ sĩ. Bằng cách dùng Drupal và host nó trên Acquia, anh và đồng nghiệp giúp Warner Music lấy 300 website nghệ sĩ, chạy trên một hạ tầng, mà mỗi nghệ sĩ vẫn có sự tự do sáng tạo mình muốn. Anh nói đó là vài ví dụ về những gì Acquia làm.

Michael Skok cảm ơn Dennis và nói điều mọi người nghe được là giá trị cốt lõi hoá ra không phải là phần mềm. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), có cả núi thứ cần để hỗ trợ hạ tầng của việc chạy một website toàn cầu, dù là Warner Music hay GE.com, một khách hàng khác. Và với họ, điều then chốt là website lúc nào cũng chạy, là khách hàng của họ thấy bộ mặt của doanh nghiệp họ có khả năng mở rộng cao, không sập, và có thời gian phản hồi dưới một mili giây cho những việc như tìm một chuyến tàu, một sản phẩm, hay bất cứ thứ gì. Nên có giá trị thật trong đó. Và điểm chính là cách bạn tạo ra, đưa tới và thu giữ giá trị trong mã nguồn mở rất khác với cách bạn làm trong một doanh nghiệp truyền thống.

10. Multipliers và levers, Formlabs không cần salespeople, uTest crowdsource việc test

Rồi anh chuyển sang phần thứ hai, việc đưa giá trị tới và thu giữ giá trị, và giới thiệu khái niệm đầu tiên trong hai khái niệm mà anh gọi là multipliers. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), multipliers là những thứ làm tăng doanh thu quanh cốt lõi của bạn. Khi bạn đã xác định được cốt lõi của mình, dù đó là nội dung, dữ liệu, sản phẩm hay bất cứ thứ gì, thì multiplier là thứ giúp bạn tăng doanh thu, tăng độ phủ tới khách hàng (reach), hoặc tăng độ bao phủ của sản phẩm.

Nếu nghĩ về vài ví dụ đã nói, như Google, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), họ cho không để tăng độ phủ. Về cơ bản họ nói: sao phải trả tiền cho thứ bạn có thể có miễn phí, nếu tất cả những gì chúng tôi quan tâm là thu được nhiều khách hàng hơn? Vậy chúng tôi sẽ làm thế. Chúng tôi sẽ dùng nó làm multiplier.

Đó là một phía của vấn đề. Phía kia là điều mọi người vừa nghe từ Dennis, thứ anh gọi là levers: những thứ giảm thời gian, giảm chi phí hoặc giảm nguồn lực để đưa sản phẩm hay dịch vụ của bạn tới khách hàng (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Chúng có thể là những thứ thú vị hơn về cách bạn làm ra sản phẩm, như đã nói, với đồng kiến tạo hoặc với một cộng đồng như Drupal có. Và nếu bạn tìm ra cách làm điều đó, thay vì hàng ngàn kỹ sư, bạn có thể chỉ cần hàng chục kỹ sư.

Nói rất cụ thể, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), Microsoft từng có, hay đang có, anh nghĩ là vài trăm kỹ sư làm SharePoint, lúc đó là một nền tảng quản lý nội dung khổng lồ. Nhưng làm sao họ có thể cạnh tranh với gần một triệu người liên tục đổi mới quanh nền tảng Drupal? Họ sẽ không bao giờ cạnh tranh nổi. Họ thậm chí sẽ không bao giờ hiểu nổi những thứ cần có ở quy mô và độ phủ như Drupal có. Đơn giản là họ không thể cạnh tranh. Và lý do nó là một lever như vậy cho Acquia là cộng đồng đó liên tục giảm chi phí đáp ứng mọi nhu cầu ngoài kia, đồng thời cũng tăng độ phủ tới những người đang thử nó và phát triển nó. Và ở cốt lõi, điều Acquia tạo ra là một business model nơi họ kiếm tiền, rõ ràng, từ giá trị mà khách hàng cần cho những thứ như bảo mật, hỗ trợ, khả năng mở rộng, độ tin cậy, vân vân.

Nên bí mật ở đây rất đơn giản, theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Bạn muốn tìm những cách để multiplier của mình làm được những việc như, trong sales và marketing, đưa ra bảng giá phân tầng (tiered pricing), cho phép bạn làm những thứ như freemium để tiếp cận khách hàng mới dễ hơn, gắn kết với các đối tác kênh (channel partners). Rồi có những thứ được đánh dấu sao là có lý do: có cả một loạt thứ bạn có thể làm trong thiết kế sản phẩm, những thứ sẽ cho bạn một multiplier để tiếp cận thị trường và tăng giá trị ở phía đầu vào. Và ở phía bên kia, bạn cũng muốn tìm levers trong sales và marketing. Đó là những thứ như: làm sao dùng web thay vì cử người đi đường?

Anh nói Max sẽ nói về chuyện này từ phía Formlabs, và hỏi thẳng Max: anh biết ngay từ ngày đầu, thậm chí chưa cần nói Formlabs làm gì, Max đã quyết định không muốn cử salespeople đi đường. Có lẽ Max không nghĩ về nó như một lever, nhưng vì sao Max nghĩ vậy, vì sao quyết định không muốn có salespeople? Max trả lời (video đăng ngày 01/02/2014): anh nghĩ đó thật sự là một phần tổng thể của việc làm ra một sản phẩm giá thấp hơn và dễ dùng hơn. Nên quy trình mua hàng và cách khách hàng tương tác với Formlabs cũng phải phản ánh điều đó. Anh và đồng nghiệp ở Formlabs không muốn người ta phải gọi điện rồi chờ lên lịch một cuộc gặp với salesperson, nghe chào hàng rồi nhận báo giá. Bạn nên mua được trực tiếp qua web và có sẵn mọi thứ cần để ra quyết định mua.

Michael nói điều cũng đang diễn ra với ví dụ của Max là anh ấy không chỉ làm cho khách hàng dễ tiếp cận mình hơn, mà còn làm cho chính mình dễ hỗ trợ họ hơn. Nên bằng cách nghĩ từ sớm về việc dùng web, theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), và bạn cũng nên làm như vậy, hãy nghĩ cách dùng inside sales hay inbound marketing, hay các kỹ thuật lan truyền (viral). Bạn có thể giảm mạnh chi phí đưa sản phẩm ra thị trường.

Và thứ người ta thường quên, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là dùng levers để cắt chi phí ở phía sau, những thứ như hỗ trợ sản phẩm. Có những thứ tuyệt vời bạn có thể làm vào thời điểm đó mà vài năm trước còn chưa tồn tại, như crowdsource việc hỗ trợ hay crowdsource việc test. Anh kể về một công ty tuyệt vời tên là uTest, đã nghĩ ra một cách test, chẳng hạn, mọi sản phẩm mobile theo cách hoàn toàn crowdsource. Anh bảo mọi người nghĩ một giây: làm sao bạn có thể tái tạo trong phòng lab của mình mọi loại điện thoại, hệ điều hành, mọi môi trường, mạng, nhà mạng và địa điểm trên thế giới? Cực kỳ tốn kém, đúng không? Quá khó để làm. Vậy mà đó là cách người ta từng làm, cho tới khi uTest xuất hiện và nói: không, không, không, chúng tôi sẽ crowdsource việc đó. Chúng tôi sẽ kiểu như thuê ngoài nó cho đám đông, và cho phép việc test được làm bằng cách cung cấp một nền tảng tiếp cận được đám đông đó. Theo Michael Skok, đó là một business model xuất sắc, rất có giá trị và khác biệt nhờ nó.

Nên hai điều rút ra tối nay xoay quanh cốt lõi của bạn: tìm cách có multipliers và tìm cách có levers. Và nếu cốt lõi của bạn đúng, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), bạn sẽ thấy điều này: bạn có thể làm cho chúng vận hành cùng nhau. Then chốt là có những chiến lược và multipliers quanh cốt lõi tạo ra sự khác biệt trong business model của bạn. Khi làm được vậy, bạn đang ở một vị trí tốt.

11. Acquia kiếm tiền từ phần mềm miễn phí và mã nguồn mở thế nào

Để đưa nó về đời thực một lần nữa, Michael mời Dennis lên chia sẻ xem chuyện này thật sự vận hành thế nào khi đi xuống tận gốc ở Acquia. Dennis mở đầu bằng câu hỏi: làm sao kiếm tiền từ phần mềm miễn phí và mã nguồn mở? Slide của anh ghi "Acquia Business Model", câu hỏi "How do you make money from FREE and Open Source? (FOSS)" và ý thứ nhất "Create valuable products and services around the CORE of Drupal" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), như đã nói, anh và đồng nghiệp ở Acquia tạo ra sản phẩm quanh cốt lõi Drupal, và dùng phần mềm miễn phí, mã nguồn mở đó như một multiplier và một lever trong R&D, sales và marketing. Và thật ra chính cộng đồng làm việc này cho họ. Cộng đồng, 28,000 lập trình viên đã nhắc tới, liên tục đổi mới sản phẩm là Drupal. Họ liên tục làm nó tốt hơn, một lần nữa ở một quy mô mà Acquia, với tư cách một tổ chức, không thể tái tạo.

Quan trọng hơn, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), cộng đồng cung cấp levers, và levers xuất hiện trong mô hình bán hàng cũng như trong mô hình phát triển. Một ví dụ tuyệt vời về lever là rất nhiều khách hàng của Acquia đến từ yêu cầu tự tìm tới (inbound request). Hôm thứ Ba, như anh và Michael đã nhắc, anh có dịp nói ở AWS Partner Conference. Đối tác (partner) là tất cả các hãng tư vấn và những người tương tự, phát triển cho khách hàng của họ, những khách hàng đang dùng AWS để chạy website. Kết quả là có rất nhiều người tới gian hàng của Acquia ở AWS sau đó và nói: tôi có một khách hàng đang chạy Drupal và chúng tôi cần giúp đỡ, làm ơn giúp chúng tôi.

Không có cuộc gọi bán hàng, không có sales lead nào tốt hơn thế, theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014). Nên Drupal chính là sales lead. Anh kể Acquia có GE là khách hàng. Acquia có GE là khách hàng vì có một người làm ở GE là một "Drupalist", một lập trình viên Drupal; GE cần một website gấp, nên người đó dựng nhanh một website bằng Drupal, và mọi người ở GE kiểu: chà, dễ thật. Nếu gọi IT làm việc này thì mất hai tháng. Làm thêm như vậy đi. Rồi, như anh đã nói ở trên, một công ty lớn như GE vẫn ngần ngại khi chấp nhận hoàn toàn mã nguồn mở mà không có ai để nhấc máy gọi khi gặp vấn đề. Đó là chỗ Acquia bước vào. Acquia cung cấp hỗ trợ ở mức sức mạnh công nghiệp cho một thứ mà người ta đã đang dùng sẵn.

Đó là multipliers và levers, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): multipliers và levers trong phát triển, và các sales lead mà nó đem lại. Kết quả là, như Michael vừa nhắc, Acquia vừa được xếp là công ty tăng trưởng nhanh thứ hai trên toàn nước Mỹ trong bốn, năm năm qua; anh nói anh quên là bao nhiêu năm. Và đây là ở quy mô thật.

Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), anh và đồng nghiệp ở Acquia không thật sự công bố số liệu, nhưng doanh thu của Acquia trên 50 triệu đô. Acquia tăng trưởng 250% CAGR (tốc độ tăng trưởng kép hằng năm) trong ba năm qua. Acquia có gần 4,000 khách hàng, và hơn 400 nhân viên.

Anh nói thêm một điều tuyệt vời nữa: Acquia mang tính toàn cầu. Theo lời anh (video đăng ngày 01/02/2014), Drupal được dùng ở 238 quốc gia khác nhau, đại loại vậy; anh nói anh còn không chắc có bao nhiêu quốc gia, nhưng có vẻ cứ có một quốc gia là ở đó có một website Drupal. Slide Drupal anh chiếu trước đó ghi 228 countries. Một trong những thách thức lớn khi bạn là một công ty đang lớn là: tôi biết mình cần ra quốc tế, nhưng đi đâu? Với Acquia thì rất dễ: anh và đồng nghiệp tìm xem ở đâu có nhiều người dùng Drupal, rồi tới đó đặt người và tìm việc kinh doanh ngay tại các nước đó.

Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), đó là một doanh nghiệp kiểu bánh đà (flywheel), nơi Drupal củng cố những gì Acquia làm, nhưng nó cũng chạy theo chiều ngược lại. Acquia có một số giá trị cốt lõi (core values). Một trong số đó là "committed to awesomeness", cam kết với sự xuất sắc. Nó quan trọng vì để bạn trả tiền cho Acquia khi dùng một thứ miễn phí, những gì Acquia làm phải xuất sắc. Nên anh và đồng nghiệp cố gói "committed to awesomeness" vào mọi việc mình làm. Một giá trị khác là "give back more", cho lại nhiều hơn. Nó có nhiều nghĩa. Tất nhiên nó có nghĩa là từ thiện, anh nói đó là lý do anh để bộ ria mép kỳ quặc này. Nhưng nó cũng có nghĩa là bằng việc cung cấp hỗ trợ sức mạnh công nghiệp cho Drupal, Acquia giúp Drupal lan rộng hơn nữa. Nó khiến những công ty như GE, những nơi bình thường sẽ không dùng một nền tảng mã nguồn mở cho website production của mình, chịu dùng nó. Theo anh, đó là mô hình tự củng cố giữa Acquia và Drupal.

Anh nói đây là chuyện đó trong một hình minh hoạ đẹp. Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), 70% khách hàng tiềm năng (prospect) của Acquia đã chọn Drupal để xây website. Họ tới, rồi mọi thứ đi tiếp từ đó. Một phần khác của bánh đà là nó thường bắt đầu khi khách hàng đưa một hai, một số ít website lên nền tảng Acquia. Rồi họ nhận ra nó chạy tốt thế nào, họ thành công thế nào, không chỉ với Drupal mà với Acquia hỗ trợ Drupal, và họ đưa ngày càng nhiều website lên, rồi bỗng nhiên, đó là cái gọi là chiến lược land and expand (đặt chân rồi mở rộng). Đặt chân với vài website, một mức hỗ trợ ban đầu, cho thấy nó tốt thế nào.

Và lúc đó, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), các công ty có ngày càng nhiều website. Những công ty lớn kiểu dược phẩm có theo đúng nghĩa đen hàng ngàn website. Nên nếu bạn thâm nhập được và đưa chỉ một nhúm website lên nền tảng của mình lúc đầu, cho thấy chúng có giá trị thế nào, thì chẳng bao lâu bạn bắt đầu mở rộng sang mọi thứ khách hàng làm, không chỉ trên web máy tính mà Drupal còn chạy qua cả mobile, social. Và đó là cách mô hình ghép lại với nhau.

Michael Skok nói điều mọi người thấy từ đây là một ví dụ thực tế về một công ty đã tìm ra cách dùng cốt lõi là một nền tảng web mà người ta tiếp cận dễ dàng, rồi upsell mọi sản phẩm và dịch vụ giá trị gia tăng (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Và rồi làm điều họ làm giỏi nhất: dùng các giá trị cốt lõi của mình. Anh nói mọi người có thể nghe Dennis, với tư cách CFO, nói về giá trị cốt lõi của họ là "committed to awesomeness" và "give back more", văn hoá đang thúc đẩy business model. Và đó là cách họ khiến, chẳng hạn, cộng đồng gắn bó với họ.

Và nhân tiện, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), khách hàng cũng đang cho lại những gì họ phát triển. Có thể mọi người không biết, nhưng rất nhiều thứ của chính phủ Mỹ chạy trên Drupal, whitehouse.gov và cả đống thứ khác. Anh nhanh chóng lưu ý: tiếc là không có sáng kiến y tế nào trong đó, dù "chúng tôi", anh và Acquia, muốn sửa vấn đề đó. Nhưng anh và Acquia đang khiến chính phủ đóng góp ngược lại mã nguồn mở của mình, vì khi chính phủ tìm ra những thứ có thể đem lại giá trị cho người khác, ai cũng thắng. Nên thật sự có một vòng tròn tốt đẹp (virtuous circle) xảy ra khi bạn làm đúng multipliers và levers. Anh nói đây là một ví dụ tuyệt vời về thứ mọi người có thể nghĩ tới, rõ ràng trong bối cảnh của chính mình, những cách mình có thể tạo ra một cốt lõi rồi multipliers và levers quanh nó.

12. Strategic partnership: công ty nhỏ lớn lên bằng cách đứng trên vai người khổng lồ

Anh nói anh luôn cố thêm vài phần mới, và một câu hỏi anh hay được hỏi là: làm sao công ty nhỏ lớn lên? Câu hỏi dễ, nhưng khó trả lời. Và một trong những startup secret then chốt của anh là qua strategic partnership (quan hệ đối tác chiến lược). Anh nói trước đây anh thường lướt qua chủ đề này, nên tối nay anh sẽ nói chi tiết hơn một chút. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), hoá ra nếu là một startup mà bạn đứng được trên vai những người khổng lồ, có lẽ bạn sẽ tìm ra cách lớn nhanh hơn.

Dạng hiển nhiên nhất anh hay thấy là cái anh gọi là whole product strategic partnership. Tức là, là một startup, bạn rất hiếm khi có một giải pháp đầu-cuối trọn vẹn, hay một whole product (sản phẩm trọn vẹn). Anh nhắc rằng Geoffrey Moore, tác giả Crossing the Chasm, là người đã nói về và định nghĩa phần lớn khái niệm whole product. Nhưng bản chất thật của nó là thế này, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): nếu bạn không có một giải pháp trọn vẹn đầu-cuối, hãy tìm xem ai có, và tìm cách hợp tác với họ để chèn mình vào chuỗi giá trị (value chain) của họ, sao cho cả hai cùng thắng khi cùng nhau đi ra thị trường.

Có nhiều cách anh có thể đưa ví dụ, nhưng anh kể câu chuyện của chính mình, trong mảng analytics. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), big data lúc đó đang nóng, nhưng nếu nhìn vào big data, bạn sẽ thấy gần như trong mọi trường hợp nó giống một tảng băng trôi. Thứ bạn thấy ở trên, cái mẩu nhỏ của tảng băng nhô lên, là phần analytics hay dashboard có thể đo, chẳng hạn, khách hàng, lượt click-through và đủ thứ như vậy. Thứ đó thật ra được đỡ bởi cả một tảng băng khổng lồ: làm sao thu thập dữ liệu, làm sao biến đổi nó để được chuẩn hoá (normalized) và phân tích được, làm sao lưu trữ nó theo cách truy cập lại hay báo cáo được, vân vân.

Và những thứ đó thật ra có rất nhiều đối tác khác nhau: đối tác lưu trữ (storage), đối tác cơ sở dữ liệu, thậm chí đối tác application server, thậm chí đối tác xác thực đăng nhập. Có rất, rất nhiều mảnh khác nhau trước khi bạn thật sự tới được, chẳng hạn, thứ giao cho khách ở trên cùng của ứng dụng analytics. Nên trong ví dụ này, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), nếu bạn là người làm cái dashboard trên cùng, bạn sẽ không đi xây tất cả những thứ còn lại. Thế thì điên, dù bạn tuyệt đối cần có chúng. Vậy sao không hợp tác với những bên khác đang có chúng? Vì nếu bạn giúp phần lưu trữ, cơ sở dữ liệu hay dịch vụ ứng dụng của họ cuối cùng được trình bày theo một cách thật ấn tượng cho thấy giá trị, họ sẽ yêu bạn. Họ sẽ thấy bạn kéo sản phẩm của họ đi theo. Slide của phần này ghi "Strategic Partnership, EG: 'Whole Product' Strategic Partnership", với vòng tròn CORE chồng lên các lớp Services, Application, Database, Storage, kẹp giữa Multipliers và Levers, và dòng "Integrate your CORE into their technology stack" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Anh đưa một ví dụ từ danh mục đầu tư (portfolio) lúc đó của anh: một công ty tên là Unidesk. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), họ kéo theo lượng phần cứng cho Dell gấp mười lần lượng phần mềm mà chính họ bán. Dell có thích họ không? Anh chắc là có, họ thích Unidesk lắm, thích tới mức đã đầu tư. Và thật ra mô hình đó thành công tới mức theo đúng nghĩa đen, cứ ba lead từ Dell tới thì có một lead thành khách hàng. Nên Dell đang sàng lọc, làm phần việc nặng và mang lead tới cho anh và Unidesk, vì Dell biết rằng mỗi khi Unidesk bán được, Dell sẽ có được bội số khổng lồ đó trên phần mềm của Unidesk, nhờ kéo theo toàn bộ phần cứng, lưu trữ và mọi thứ khác mà Dell bán.

Đó là cách công ty nhỏ lớn lên, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Nói thì dễ, nhưng hãy nhìn nó qua mô hình multipliers và levers để nhắc lại điều đang diễn ra. Điều đang diễn ra là anh và Unidesk tăng được doanh thu nhờ một giải pháp đầy đủ hơn nhiều: nhiều giá trị hơn khi giao được một sản phẩm đầu-cuối. Anh và Unidesk tăng độ phủ qua đội sales và kênh bán của người khác, vì bên kia sẽ đưa mình ra thị trường qua kênh của mình, hoặc chẳng hạn khuyến khích (incent) đội sales của mình. Anh nói đó là một chi tiết rất then chốt, và sẽ tới ngay sau, là làm việc đó thế nào.

Và tất nhiên, nếu bạn là một công ty nhỏ, anh hỏi: tấm danh thiếp nào tốt hơn để bước vào cửa, Unidesk, cái tên mà có lẽ chưa ai trong phòng từng nghe, hay Dell, cái tên mà anh đoán nhiều người đã nghe? Dễ thôi: Dell. Anh nói kể cả nếu Dell lúc đó chưa chắc là lựa chọn hàng đầu trong phòng này cho máy tính cá nhân, thì trong enterprise, họ có trọng lượng (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Nên điều đó hiển nhiên, nhưng những thứ này đều là multipliers trong business model của bạn. Và chúng đều là những thứ bạn làm được bằng cách thiết lập một thứ như whole product strategic partnership.

Giờ tới levers. Nó có rút ngắn thời gian ra thị trường không? Tất nhiên có, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Nếu đối tác tạo ra sales lead cho anh và Unidesk và mình không phải tự làm hết phần marketing đó, thì nó cực kỳ mạnh trong việc giảm chi phí. Và theo một cách cực kỳ quan trọng, bằng việc không phải tự phát triển toàn bộ giải pháp đầu-cuối, anh và Unidesk cũng cắt đi rất nhiều chi phí phát triển.

Anh nói lúc đó Dell có lẽ không còn là ví dụ tốt nhất. Anh vừa từ Amazon Web Services Summit về, với 9,000 người ở đó đang tạo ra đủ loại cloud service (theo lời anh, video đăng ngày 01/02/2014). Mô hình này có lẽ sẽ trông như một loạt cloud service mà bạn ghép lại (mash up) thành một ứng dụng, trong đó bạn là một mảnh. Và tất cả những bên khác cung cấp nó có thể là các phần của strategic partnership của bạn.

Nhưng điểm anh muốn nói là thế này, theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014): rốt cuộc bạn muốn có một mối quan hệ multiplier và lever cộng sinh (symbiotic), một win-win, nơi sản phẩm, phân phối của bạn và mọi thứ khác thật ra cho bạn một kiểu một cộng một lớn hơn hai, nơi đối tác thấy họ sẽ nhận được gì đó từ việc này. Chẳng hạn, bạn đang kéo theo sản phẩm hay dịch vụ cho họ, và ngược lại cũng đúng. Slide "What makes a partner strategic?" ghi Symbiotic multipliers & levers (win-win) với Product, Distribution, other, và "1+1 > 2 in joint market leverage" kèm Ousting competitors, driving share.

Và trong nhiều trường hợp, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), nó có thể tạo ra một lối thoát chiến lược (strategic exit). Nó có thể tạo ra một cơ hội có được kết quả nếu bạn không tự thành công. Và nếu nhìn vào, chẳng hạn, ngành của anh, bạn có khả năng được mua lại cao gấp sáu hay bảy lần so với khả năng lên sàn. Anh nói anh chỉ đang nói từ góc nhìn của một nhà đầu tư. Nên làm việc này sớm và tìm ra cách làm sẽ cho bạn ít nhất một plan B nếu bạn không có được plan A.

Tóm lại phần này, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), trong một win-win lý tưởng, bạn sẽ có một sản phẩm hoàn chỉnh. Bạn sẽ tìm ra cách có multipliers từ những thứ như kênh bán để tiếp cận khách hàng mục tiêu. Và thứ đối tác nhận được là lợi thế cạnh tranh nhờ có thể đưa bạn vào một giải pháp. Và họ thường sẽ có ARPU (doanh thu trung bình trên mỗi khách hàng) cao hơn nhờ có bạn, như anh đã nói ở ví dụ Dell. Và rốt cuộc, phần lớn các công ty lớn nhìn vào công ty nhỏ và nói lý do thật họ muốn làm việc với bạn là họ có được lợi thế về thời gian ra thị trường. Vì thường thì công ty nhỏ đổi mới hơn công ty lớn. Họ đi nhanh hơn. Đó là lợi thế của họ. Và đó là lý do công ty lớn sẽ nhìn vào bạn.

Nhưng có một bí mật nữa mà anh nói lần sau anh nên đưa lên slide thật công khai: đừng bao giờ tiếp cận một đối tác chiến lược với những gì bạn muốn (theo lời khuyên của Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Hãy tiếp cận với cột bên phải. Nói cho họ biết bạn sẽ cho họ gì. Nói cho họ mọi lý do họ nên làm việc với bạn. Tất nhiên bạn biết những gì ở cột bên trái, đó là việc của bạn. Nhưng hãy chắc rằng bạn tiếp cận họ và nói: đây là năm lý do các anh nên làm việc với tôi, và đây là những thứ các anh sẽ có, vì sao đây là một việc hiển nhiên nên làm. Nếu đó là một đề xuất kiểu "sao lại không chứ", bạn sẽ mở cuộc trò chuyện theo đúng cách. Phần lớn startup tới đó và nói: các anh có thể bán đồ của tôi thế nào? Theo anh, đó sẽ không phải một câu mở đầu hay. Nhưng nếu bạn đảo nó lại và nói: này, tôi biết tôi có thể bán phần cứng và phần mềm cho các anh nhiều gấp mười lần bằng cách chèn giải pháp của tôi vào thứ các anh giao cho khách, họ sẽ chú ý.

Và chi tiết mới là chỗ có quỷ (the devil is in the details). Slide "Devil in the Deal tails" ghi: Co-sell, ai được khuyến khích? Resell, ai hỗ trợ? OEM, upsell của bạn là gì? (slide trong video đăng ngày 01/02/2014). Theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), vài chi tiết bạn nên cân nhắc là những thứ như: ai thật sự được khuyến khích để bán thứ này? Làm cho đội sales của người khác thật sự được hưởng hoa hồng trên sản phẩm của bạn quan trọng hơn việc tìm cách làm cho tờ brochure chung của hai bên đẹp hơn. Những gì hai bên đưa lên mạng cùng nhau không quan trọng bằng việc có ai đó thật sự được tính vào chỉ tiêu (quota) khi họ bán sản phẩm của bạn. Điều đó tạo ra khác biệt. Theo anh, salespeople là những người "bỏ xu mới chạy" (coin operators).

Rồi những thứ như: ai thật sự hỗ trợ nó, kể cả khi họ bán lại (resell) nó? Bán lại thì tốt, nhưng nếu bạn gánh toàn bộ chi phí hỗ trợ thì không khôn lắm. Nên hãy nghĩ, chẳng hạn, ai xử lý hỗ trợ tuyến một và tuyến hai. Và nếu bạn định OEM nó, một việc điển hình mà startup nghĩ là rất khôn, kiểu: ôi, tôi có thể có quyền OEM cho sản phẩm của mình để nó được phân phối khắp nơi. Rồi bạn dừng lại nghĩ một giây và thấy: thứ đó vô dụng với tôi nếu tôi không upsell được trên nó (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Nên nếu bạn đã cho đi sản phẩm của mình rất rẻ, vì bên OEM thường trả cho bạn vài xu trên mỗi đô la, thì điều đó chỉ ổn nếu bạn có thứ có giá trị gia tăng để bán lên trên nó. Đó là lý do upsell trở nên quan trọng như vậy. Anh nói anh bàn chuyện này trong một khái niệm anh gọi là Russian doll packaging (đóng gói kiểu búp bê Nga), là cách đóng gói sản phẩm để xử lý những thứ như OEM.

13. Thiết kế sản phẩm để thành công: SLIPPERY, Russian doll và RSVP

Anh nói anh không phải Jobs, nhưng anh thích câu "one more thing". Đây là một câu hỏi nổi tiếng anh hay được hỏi ở i-lab: tôi đang ở giai đoạn đầu của sản phẩm, làm sao thiết kế nó để thành công? Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), có rất nhiều thứ bạn có thể làm để thiết kế sản phẩm cho thành công. Điều đầu tiên anh nói với những người đang loay hoay với chuyện này là hãy nghĩ thật kỹ về trải nghiệm người dùng (user experience), khả năng hỗ trợ (supportability), cách bạn sẽ bảo trì nó, cách bạn sẽ cập nhật nó, tạo ra các bản nâng cấp. Làm sao bạn cho phép người khác bán lại nó?

Một ví dụ đơn giản, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): nếu bạn không nghĩ xem làm sao một bên thứ ba có thể bán sản phẩm của bạn giúp bạn và giao nó thay mặt bạn mà bạn không cần ở gần nó chút nào, tức là nó "touch-free", thì bạn sẽ không làm được những thứ như hợp đồng OEM. Nên bạn phải nghĩ về những thứ đó như một phần của thiết kế sản phẩm. Slide "Designing for success…" ở đoạn này chiếu trên màn hình phía sau anh.

Để làm cho nó sống động, anh nói về một ví dụ nhanh để hoàn tất case study của tối nay, Acquia và Drupal. Một trong những khái niệm mọi người sẽ gặp là cái anh gọi là slippery products, sản phẩm "trơn". Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), Drupal đơn giản (simple); chi phí ban đầu thấp tới bằng không (low to no initial cost), nó miễn phí; nó cài đặt cực kỳ dễ (installs easy), bạn chỉ cần tải về và cài. Nó chứng minh giá trị rất, rất nhanh (proves value quickly); mọi người đã nghe một ví dụ ở GE, về cơ bản nó lan từ gốc (grassroots). Nó chơi tốt với những thứ khác (plays well with others): nó thật ra tích hợp với gần như mọi thứ trên web, đó là một trong những tài sản lớn của nó. Ví dụ, nó cho phép bạn tích hợp với những thứ như Amazon Commerce ở một đầu, thanh toán PayPal ở đầu kia, hay Salesforce. Hay khi một thứ mới như Pinterest xuất hiện, có ai đó viết một module cho nó, và nó tích hợp với Pinterest. Nó cực kỳ dễ dùng.

Nó chạy trên web. ROI rất rõ ràng, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014): về cơ bản nó miễn phí, bạn chỉ phải trả tiền khi thật sự nhận được giá trị từ nó. Và khách hàng của bạn rốt cuộc về cơ bản trở thành người làm marketing cho nó, vì chính họ mở rộng nó và xây giá trị của riêng họ vào nó. Nên khi nhìn vào cái anh gọi là slippery products, mọi người sẽ thấy Drupal là một ví dụ rất tốt. Slide "What makes Drupal SLIPPERY?" liệt kê: Simple, cập nhật site từ trình duyệt; Low to no initial cost, miễn phí; Installs easy, có installer cho Windows/Mac cộng SaaS; Proves value quickly, có các bản phân phối và dùng được ngay; Plays well with others, nhiều tích hợp với các nền tảng khác (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Phần búp bê Nga thì vì thời gian, anh nói anh sẽ đi qua thật nhanh. Theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), nó chỉ là một cách đóng gói, định giá và phân phối phần mềm sao cho bạn làm được điều anh rất thích gọi là "addiction before adoption", nghiện trước khi chấp nhận. Và điều anh khuyến khích mọi người làm khi nghĩ về sản phẩm của mình đúng là như vậy: đừng quá bận tâm chuyện business model phải hoàn hảo từ ngày đầu, miễn là bạn biết mình đang đi tới một nơi tốt. Nếu bạn làm khách hàng nghiện sản phẩm hay dịch vụ của mình từ sớm, thứ mà nói thẳng là cách phần lớn các web service đã cất cánh. Hãy nghĩ về mọi thứ, từ cách Instagram cất cánh, tới cách Uber cất cánh. Nó gây nghiện trước khi người ta thật sự phải hiểu chuyện gì đang diễn ra. Mẹo là làm điều đó trong một dạng đóng gói cho phép điều mọi người vừa nghe từ Dennis, tức là land and expand. Slide phía sau anh lúc này ghi "Startup Secret: Russian Doll Packaging" và "Addiction before Adoption".

Michael Skok nói tiếp về Drupal và Acquia: theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), mọi người có thể nghe thấy rằng anh và Acquia thật ra không phải đi giành những khách hàng đầu tiên cho Drupal. 70% lead của Acquia đến từ những người chỉ tải về, dùng thử, và đang nhận được giá trị từ nó. Rồi những người đó nhận ra: ôi, chúng ta cần ai đó hỗ trợ nó. Nên anh và Acquia đưa những người đó vào (onboard), và làm việc đó rất rẻ. Rồi khi khách hàng bắt đầu triển khai nó rộng ra, Acquia upsell những dịch vụ mới, những thứ như dịch vụ bảo mật hay search, thứ mà mọi website đều cần. Và đó là thứ đã giúp tạo nên một business model đáng kinh ngạc mà bình thường người ta sẽ không công bố; anh xin Dennis thứ lỗi vì đã công khai nó, và nói Acquia chưa lên sàn nên không sao.

Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), lifetime value của khách hàng của Acquia đi lên và sang phải từ ngày đầu. Anh bảo mọi người chỉ cần nhìn các con số mà không cần đi vào chi tiết: nó tăng hơn gấp ba về giá trị trong vài năm qua. Nên anh và Acquia đang thấy những cách tiếp tục bán ngày càng nhiều giá trị hơn. Và đó là thứ thúc đẩy điều rốt cuộc anh đang nói với mọi người: business model của bạn xây nên một doanh nghiệp bền vững và có giá trị thế nào. Bạn tìm cách liên tục giao ngày càng nhiều giá trị.

Michael nói đôi khi người ta khó hấp thụ hết những khái niệm này. Anh hay nói anh tự nhận là một người học rất tệ, nên anh tạo từ viết tắt cho mọi thứ. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), thứ làm nên một business model tuyệt vời với anh là RSVP, để người ta muốn hồi đáp nó. Nó phải repeatable, lặp lại được: bạn không phải phát minh lại business model cho mỗi khách hàng. Nó phải scalable with leverage, mở rộng được có đòn bẩy: bạn phải tìm ra cách đi từ không tới một triệu người dùng mà không phải thay đổi nó. Và thật ra mỗi khi bạn thêm một người dùng, bạn có được đòn bẩy từ đó, chính là khái niệm vòng tròn tốt đẹp.

Nó phải valuable, có giá trị, theo cách đã mô tả ở vài mô hình trên: cách bạn thêm giá trị bằng những thứ như multipliers. Và nó phải predictable, dự đoán được. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đó là điều anh đã nhắc khi kể chuyện ở Symantec: khi anh và nhóm tạo ra mô hình thuê bao và có được dịch vụ hằng tháng dễ dự đoán vì người ta muốn trả tiền cho phần virus, nó trở nên có giá trị hơn rất nhiều vì cả nhóm biết doanh thu của mình sẽ là bao nhiêu. Thách thức của các mô hình bán hàng kiểu cũ, nơi bạn phải đi ra ngoài và theo đúng nghĩa đen chốt quý vào giờ thứ 24 của ngày 31, ngày cuối quý, thì khủng khiếp. Anh bảo mọi người tin anh, anh cũng đã sống qua chuyện đó. Nó rất khó dự đoán, gây ra đủ thứ thách thức, và người ta đã thấy những công ty mất hàng tỷ đô qua một đêm vì trượt chỉ tiêu quý khi chuyện đó xảy ra. Trong khi bạn có thể thoát khỏi điều đó bằng cách đặt business model của mình theo cách này.

Và cuối cùng, anh để riêng nó ra, vì bạn biết mình có một business model tốt khi bạn đang đi về phía có lãi. Nhưng theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), nếu nhìn vào số công ty đã lên sàn và đáng giá hơn một tỷ đô vào thời điểm đó, có một số lượng lớn chưa có lãi, và người ta chấp nhận điều đó vì thứ họ đang làm là mua thị phần. Vì người ta hiểu rằng business model của họ, rốt cuộc, bất cứ lúc nào cũng dễ dàng chuyển sang có lãi nếu họ giảm tốc độ tăng trưởng, chẳng hạn nếu họ muốn ngừng đầu tư nhiều vào việc giành thị trường mới hay khách hàng mới. Đó là lý do business model quan trọng như vậy: khi bạn có một chiến lược kiểu RSVP và bạn biết nó sẽ dẫn tới có lãi, người ta sẽ tin bạn và tiếp tục cho phép bạn đầu tư và xây thứ có thể là một vị thế dẫn đầu. Anh nói hy vọng buổi này sẽ giúp mọi người đi tới đó.

14. Formlabs: business model của một công ty đang ở vạch xuất phát

Anh mời Max lên để đưa một ví dụ thực tế về một công ty đang ở điểm xuất phát (ground zero) của việc xây business model, và cảm ơn Max đã tới. Max nói anh sẽ đưa ra một bức tranh tổng quan nhanh về Formlabs rồi cả hai sẽ vào một cuộc trò chuyện ngắn về business model. Theo Max (video đăng ngày 01/02/2014), về cơ bản Formlabs đang cố làm cho in 3D giống như in 2D. Lúc đó bạn có một máy in 2D trên bàn ở văn phòng. Bất cứ khi nào muốn xem trên giấy một thứ đang làm, để làm tài liệu, một bức ảnh hay gì đó, bạn bấm in. Bạn không lo về chi phí và không lo về quy trình. Anh chiếu ảnh chiếc máy in trong văn phòng của họ, có dán nhãn vì đôi khi người ta nhầm lẫn. Và đây là tầm nhìn về một máy in 3D trên mọi bàn làm việc, cũng là sản phẩm của họ; ảnh trang web trên slide Business Model của anh ghi tên The Form 1.

In 3D đã có từ lâu, theo Max (video đăng ngày 01/02/2014), và có nhiều quy trình khác nhau. Nhưng phần lớn chúng là những cỗ máy lớn chưa thật sự phát huy hết tiềm năng vì chúng không phổ biến như lẽ ra chúng có thể. Slide "3D PRINTING" của anh ghi "Technology invented in the 80's". Có rất nhiều ứng dụng khác nhau. Thiết kế sản phẩm có lẽ là ứng dụng lớn nhất: làm mẫu thử (prototype) cho thiết kế sản phẩm. Kiến trúc, làm mô hình cho kiến trúc sư. Nghệ thuật. Y khoa, cơ thể người: mỗi cơ thể người mỗi khác, nên có nhu cầu lớn về các bộ phận làm riêng. Và giáo dục.

Vấn đề Formlabs đang cố giải quyết trên thị trường, theo Max (video đăng ngày 01/02/2014), là lúc đó có 10 triệu người dùng 3D CAD, trải trên CAD cơ khí, CAD kiến trúc và những thứ tương tự, nhưng chỉ có khoảng 30,000 máy in 3D chuyên nghiệp đã được lắp đặt. Slide "THE PROBLEM" của anh có hình một vòng tròn ghi "10 Million 3D CAD Users". Nên anh và đồng nghiệp ở Formlabs không nói về một sản phẩm tiêu dùng đại trà ở thời điểm đó, mà về việc đưa máy in 3D tới tay mọi người đang thiết kế thứ gì đó ở dạng 3D. Làm sao làm điều đó với một trải nghiệm người dùng đầu-cuối? Nên Formlabs làm ra cỗ máy, nhưng cũng làm phần mềm chạy nó, kiểu như driver của máy in, cũng như vật liệu dùng trong máy, thứ là một nguồn doanh thu vật tư tiêu hao (consumables) dễ dự đoán.

Gộp lại, theo Max (video đăng ngày 01/02/2014), anh và đồng nghiệp có một business model nơi Formlabs bán sản phẩm này như cái anh và đồng nghiệp gọi là sản phẩm prosumer, trong khi các thế hệ máy trước là những cỗ máy lớn từ 10,000 tới 100,000 đô, đi kèm salesmen tới văn phòng bạn, mang máy tới demo, giải thích ROI và TCO của thứ này, nó sẽ giúp doanh nghiệp của bạn thế nào. Còn đây là một thứ bạn mua được qua web, mức giá khoảng 3,000 đô, và người dùng cuối, người kỹ sư hay nhà thiết kế sẽ thật sự dùng nó, giờ là người ra quyết định, có thể với một email duyệt nhanh của sếp. Nên đó là một quy trình bán hàng hoàn toàn khác. Formlabs bán máy, và cũng bán vật tư tiêu hao chạy trong máy: phần doanh thu ban đầu cùng với phần lặp lại. Slide "BUSINESS MODEL" của anh ghi: sản phẩm khác biệt nhờ công nghệ và trải nghiệm người dùng; mô hình prosumer, bán cho doanh nghiệp qua người dùng cuối, không nói chuyện ROI/TCO, không có salespeople tới tận nơi.

Michael nói hai người sẽ ngồi trò chuyện một chút, vì Max đang ở một giai đoạn rất thú vị, và có lẽ ai cũng đã hỏi Max những câu này nhiều lần trên đường đi. Anh hỏi: Max đang ở đâu trong việc thiết kế business model, những câu hỏi nào đang làm Max chững lại? Max trả lời (video đăng ngày 01/02/2014): anh và đồng nghiệp đang giao hàng, đã giao được năm sáu tháng, nhưng vẫn ở giai đoạn đầu. Formlabs đang tăng sản lượng, và lúc đó thật ra đang bị đặt hàng chờ (backorder) nhiều tháng. Nên câu hỏi Formlabs sẽ thật sự bán nó thế nào thì anh và đồng nghiệp chưa tới lúc phải trả lời, vì người ta mua nhiều hơn số Formlabs làm ra được.

Theo Max (video đăng ngày 01/02/2014), câu hỏi thật với Formlabs lúc đó là: một số đối thủ đã phần nào chứng minh được mô hình bán trực tiếp qua web, ít nhất ở Mỹ, nhưng nó áp dụng ra quốc tế thế nào? Ở phần còn lại của thế giới có thật sự có cùng một "marketing cloud" như vậy không? Và ngay cả ở Mỹ, Formlabs có thật sự tiếp cận được hết người dùng tiềm năng qua mô hình rất đơn giản này không?

Michael hỏi: Max nói đang dùng web như một cách bán hàng chi phí thấp; có đối tác nào Max có thể có làm kênh ra thị trường, có thể đưa Formlabs ra quốc tế, mở rộng độ phủ như một multiplier không? Max nói (video đăng ngày 01/02/2014): vì đây là một loại sản phẩm mới, người ta vẫn đang tìm cách phân phối nó. Trước đây, các cỗ máy lớn hơn được phân phối bởi những nhà phân phối rất ngách, chỉ làm máy in 3D, hoặc làm máy in 3D và có thể thêm phần mềm CAD; họ là những nhà phân phối chuyên biệt, nhỏ, rất đắt. Nên lúc đó Formlabs đang xem xét các kênh kiểu điện tử tiêu dùng, nhưng cũng đang tìm hiểu điều đó có nghĩa gì với mình.

Michael nói với Max, một điều thú vị ở vị trí của anh ấy là anh ấy có thể tìm một đối tác. Buổi tối đã nói về kênh bán, nhưng hãy hình dung nếu Max tìm được một đối tác chiến lược cần một máy in 3D để bán mọi thứ khác đi kèm. Đó sẽ là một multiplier khổng lồ và một win-win (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Anh hỏi có những đối tác như vậy không. Max nói có (video đăng ngày 01/02/2014): có vài ứng dụng theo ngành dọc (vertical) rất hợp lý trong mô hình đó. Một thứ người ta đang bàn là làm tai nghe nhét tai (earbud) đặt riêng như một sản phẩm tiêu dùng đại trà. Nên nếu bạn có ai đó đang cố xây các điểm lắp đặt, và lúc đó có vài người đang cố làm việc này, cố xây hàng ngàn điểm lắp đặt mà mỗi điểm có một máy in 3D để làm ra sản phẩm, thì có những hướng như vậy mà nếu làm đúng, đó kiểu như là multiplier tức thì. Giáo dục, ở một số mặt, cũng như vậy, và có vài đối tác tiềm năng để làm việc cùng ở đó: khi đã có một chương trình học được chứng minh và cho thấy nó hiệu quả trong lớp học, thì sẽ rất dễ bán cho nhiều trường.

Michael nói đây là một câu hỏi khó mà anh biết Max đã được hỏi trước đó: rốt cuộc giá trị cốt lõi của Max sẽ là chính chiếc máy in, hay phần mềm dùng để thiết kế các chi tiết, hay thậm chí là vật tư tiêu hao? Max đã biết chưa, và Max nghĩ nó sẽ ngã ngũ ra sao? Max trả lời (video đăng ngày 01/02/2014): lúc đó anh và đồng nghiệp thật sự đầu tư đều cho cả ba, và việc chúng vận hành cùng nhau mới thật sự là giá trị. Về lâu dài, anh nói anh không biết, khó nói, nhưng Formlabs sẽ làm việc trên tất cả. Anh và đồng nghiệp hiểu có áp lực rằng ở phần cứng có nhiều cạnh tranh về giá hơn nhiều. Nhưng ở thời điểm đó, anh nghĩ Formlabs vẫn còn cách vài năm trước khi những thứ này được làm rẻ ở Trung Quốc và không còn biên lợi nhuận nào trong đó. Nên Formlabs sẽ lo vấn đề đó trong vài năm tới.

Michael cảm ơn Max. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), một trong những điều mọi người sẽ nghe khi câu chuyện Formlabs phát triển là mỗi mảnh trong số đó sẽ là một thách thức để Max tìm ra đâu là core differentiation. Có những công ty lúc đó chỉ kiếm tiền theo chiến lược dao cạo và lưỡi dao (razor and blade), từ vật tư tiêu hao như lưỡi dao. Và có những công ty hiển nhiên chỉ kiếm tiền từ phần mềm, chẳng hạn phần mềm thiết kế. Nên anh chắc sẽ có những quan hệ đối tác thú vị, và mong có Max quay lại khi mọi thứ phát triển. Anh cảm ơn Max đã tham gia.

15. Diagnostics for All: business model trong thế giới phi lợi nhuận

Michael giới thiệu vị khách tiếp theo: Jason, câu chuyện phi lợi nhuận của buổi tối, vì anh luôn được hỏi người ta làm gì để tạo business model trong thế giới phi lợi nhuận. Thẻ tên trên hình khi Jason bắt đầu nói (video đăng ngày 01/02/2014) ghi Jason Rolland, Ph.D., Senior Director of Research, Diagnostics for All. Jason cảm ơn và nói rất vui được có mặt, rồi nói về công ty của mình, Diagnostics for All.

Theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), điều anh và đồng nghiệp ở Diagnostics for All (DFA) đang cố làm là phá vỡ cách chăm sóc sức khoẻ được cung cấp, cả ở các nước đang phát triển lẫn các nước phát triển. Trọng tâm của DFA là phục vụ nhu cầu của những người ở các nước đang phát triển bằng chẩn đoán (diagnostics), và câu hỏi là làm sao có được thông tin y tế trên một nền tảng chi phí thấp từ gốc. DFA được thành lập năm 2007, là một tổ chức phi lợi nhuận đã đăng ký. Anh nói DFA ở ngay bên kia sông; slide "Who we are" ghi Founded in 2007, Registered 501(c)3 not-for-profit, Located in Cambridge, MA và 18 Full-time employees (15 scientists/engineers), cùng câu "DFA's mission is to provide low-cost diagnostics to the developing world" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014). DFA có khoảng 18 nhân viên toàn thời gian, phần lớn là nhà khoa học và kỹ sư, và tới lúc đó đã gây quỹ được 14 triệu đô.

Nền tảng công nghệ của DFA dựa trên giấy, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014). Đây là công nghệ được phát triển ngay tại Harvard, ở Whitesides Lab thuộc Khoa Hoá học. Slide "DFA's Technology Platform" ghi "Exclusive license to paper-based microfluidics from Harvard University (Whitesides Lab)", cùng hình "Patterned Paper" và các ý: rẻ và phổ biến, quen thuộc với các phòng lab và assay sinh học, chất lỏng tự thấm mà không cần bơm, dễ in hoặc tạo hình, lưu được thuốc thử, xếp chồng được ("Stackable"). Ý tưởng cơ bản là: liệu có thể lấy một trong những vật liệu rẻ nhất có thể, là giấy, tạo hình các kênh dẫn vào đó, và dùng các kênh đó để điều khiển chất lỏng, làm ra cả một thế hệ chẩn đoán mới trải trên cả dải, từ các assay hoá sinh lâm sàng đơn giản tới các assay axit nucleic, trên một nền tảng rẻ từ gốc?

Anh chiếu danh mục (pipeline) các chương trình đã được tài trợ của DFA lúc đó, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014). Một phần đáng kể nguồn tài trợ đến từ Quỹ Bill & Melinda Gates. Xét nghiệm chức năng gan (liver function test, LFT), thứ anh nói sẽ nói tới sau vài slide, là sản phẩm chủ lực của DFA, và đang ở giai đoạn đầu của thẩm định lâm sàng (clinical validation) khi anh và đồng nghiệp nhắm tới việc được phê duyệt. Anh và đồng nghiệp thấy cơ hội rất lớn trong nông nghiệp, và có tài trợ để làm xét nghiệm aflatoxin và xét nghiệm mang thai ở bò. Ngoài ra, DFA có tài trợ từ Bộ Quốc phòng Mỹ cho brucellosis, một bio-agent, biothreat agent (mối đe doạ sinh học) tiềm năng, và cũng đang xem xét tình trạng miễn dịch, để có thể theo dõi xem một đứa trẻ ở nước đang phát triển đã được tiêm vaccine hay chưa. Slide pipeline liệt kê Liver Function, Aflatoxin, Bovine Progesterone, Brucellosis, Immunity Status và Micronutrient Status theo các giai đoạn từ Concept Stage tới Distribution.

Về business model, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), các nhà sáng lập của DFA, George Whitesides, nhận ra rằng giới học thuật xưa nay rất tệ ở khâu phát triển sản phẩm, và cần có một tổ chức đứng giữa những người đổi mới và các đối tác thương mại. Đó là thứ DFA được lập ra để làm: lấy các ý tưởng, khái niệm và công cụ đổi mới rồi làm thành sản phẩm giải quyết những nhu cầu cụ thể ở các nước đang phát triển. Rồi việc của DFA là trao chúng đi, và DFA có thể trao cho các đối tác thương mại ngay tại nước sở tại, như các nhà sản xuất chẩn đoán ở châu Phi, nhưng anh và đồng nghiệp cũng đang nhận ra có tiền để kiếm với công nghệ đơn giản, dễ dùng ngay ở các nước phát triển. Nên DFA cũng có thể trao và cấp sublicense công nghệ cho các công ty vì lợi nhuận và tạo ra các dòng doanh thu. Đó là mục tiêu của DFA. Slide "Model" vẽ các Academic Partners A, B, C nối với DFA (Development of diagnostics), rồi tới Commercial Partners và Target markets.

Anh nghĩ multiplier của DFA sẽ là gây quỹ (fundraising), còn lever là đưa sản phẩm ra khỏi cửa và tạo ra những khách hàng thật sự dùng chúng (theo Jason Rolland, video đăng ngày 01/02/2014). Anh bảo mọi người nghĩ về các tổ chức từ thiện: bạn không muốn quyên góp cho Hội Chữ thập đỏ để cứu trợ sau cơn bão nếu bạn không nghĩ họ sẽ làm được gì với tiền của bạn. Nên bạn cần có sản phẩm ngoài kia, và điều đó lại tạo thêm cơ hội gây quỹ.

Khi nói về gây quỹ phi lợi nhuận, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), đó là một mô hình rất khác thường. Venture capital không thật sự có chỗ ở đây vì không có lợi nhuận trên khoản đầu tư. Nhưng có những cơ hội khác xuất hiện vì bạn tập trung vào các nước đang phát triển. Một là quyên góp từ thiện (charitable donation): không có nhiều công ty vì lợi nhuận có thể nhận tiền từ thiện. Một nguồn khác là tài trợ (grants). Anh cho rằng DFA sẽ không thể có được doanh thu tài trợ như đã có từ Quỹ Gates nếu không tập trung hoàn toàn vào các nước đang phát triển. Nên điều đó mở ra những nguồn tiền khác. Mỗi nguồn có ưu và nhược.

Một vấn đề của tài trợ, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014), là chúng có thể không cho tự quyết (non-discretionary): có những thứ một số tổ chức không muốn bạn tiêu tiền vào, như quản lý danh mục sở hữu trí tuệ (IP), hay trong một số trường hợp, thậm chí cả tiền thuê nhà. Điều đó dẫn tới nguồn thứ hai là quyên góp từ thiện. Anh và đồng nghiệp mới bắt đầu với nguồn này, đã gây được khoảng 1.5 triệu đô tiền quyên góp, phần lớn từ những cá nhân có tài sản lớn (high net worth individuals). Điều thật sự tuyệt ở nguồn này là nó được tự quyết, và nó cho phép bạn tài trợ những dự án của riêng mình, những ý tưởng mà bạn biết sẽ chạy, biết sẽ có tác động rất lớn, nhưng bạn không muốn chờ một năm để đi qua quy trình xin tài trợ. Nên nó cho bạn sự linh hoạt.

Nhược điểm, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), là nó có thể chậm. Những nguồn này đòi hỏi các mối quan hệ được xây dựng qua nhiều năm với những cá nhân có tài sản lớn. Hoặc trong trường hợp crowdsourcing và crowdfunding, như Wikipedia đã gây được 20 triệu đô năm 2012, nhưng họ làm được vậy bằng cách làm phiền hàng triệu người khi những người đó vào Wikipedia, để quyên góp 10 đô. Nên nó đòi hỏi nỗ lực liên tục, liên tục.

Và cuối cùng là quan hệ đối tác chiến lược, thứ anh nói sẽ kể một ví dụ sau vài slide. Theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), nó giúp DFA rất nhiều và là một phần then chốt của business model của DFA. Một, vì nó có thể cung cấp nguồn lực: nếu DFA hợp tác được với một công ty chẩn đoán lớn, hay một công ty dược lớn, DFA có được toàn bộ hướng dẫn về quy định FDA của bên đó. Cũng có tiềm năng tạo doanh thu, như anh đã nói, nếu đó là một ứng dụng vì lợi nhuận. Nhược điểm là bạn có thể phải trả lời đối tác, hoặc bạn có thể muốn đưa xét nghiệm theo một hướng còn họ muốn theo hướng khác. Nên nó có thể làm lệch khỏi sứ mệnh. Nhưng nhìn chung, DFA được lập ra như một tổ chức phi lợi nhuận để giữ trọng tâm vào các nước đang phát triển.

Vậy một mô hình như vậy có chạy được không? Anh nhanh chóng nhắc tới một tổ chức DFA đã làm việc cùng, tên là PATH, ở Seattle. Theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), đây là một tổ chức phi lợi nhuận với ngân sách hoạt động hằng năm 305 triệu đô, phần lớn có được qua tài trợ, hợp đồng và quỹ từ thiện, từ Quỹ Gates và từ USAID. Nên mô hình này chạy được, và PATH hoàn toàn tập trung vào phát triển công nghệ và sản phẩm cho các nước đang phát triển: 1,200 nhân viên ở 22 quốc gia, và anh nói PATH có 55 câu chuyện thành công là những sản phẩm mà PATH có thể rút ra khỏi. Slide "Similar Organizational Model" ghi PATH được thành lập năm 1977, có 1,200 nhân viên trên toàn thế giới (22 quốc gia), đã "advanced over 55 technologies to developing world" và có ngân sách hằng năm 305 triệu đô (tài trợ, hợp đồng, quỹ từ thiện) (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

PATH tạo ra sản phẩm, tìm một nhà sản xuất thương mại bán sản phẩm đó ở các nước đang phát triển, rồi có thể rút đi; theo lời Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), cả PATH có sụp đổ thì vòng đời sản phẩm đó vẫn được duy trì. Và đó đúng là điều Diagnostics for All muốn làm với các xét nghiệm của mình. Khác biệt lớn giữa DFA và PATH là PATH không duy trì một danh mục IP lớn, còn DFA thì có. Slide ghi khác biệt chính của PATH là không duy trì danh mục IP lớn và không quan tâm tới doanh thu cấp phép. Anh và đồng nghiệp coi đó không chỉ là một dòng doanh thu thứ ba, ngoài tài trợ hay quỹ từ thiện, mà là khả năng cấp sublicense, giống như bất kỳ công ty biotech nào khác.

Và đó đúng là điều DFA đang làm với sản phẩm chủ lực, xét nghiệm chức năng gan, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014). Đây là một xét nghiệm nhỏ dựa trên giấy; anh nói lẽ ra anh nên mang theo một cái. DFA làm ra nó với giá khoảng 10 cent. Về cơ bản, vấn đề nó giải quyết là: từ một giọt máu chích đầu ngón tay, nó cho bạn số đo enzyme gan, tức tình trạng gan của bạn. Anh và đồng nghiệp thiết kế sản phẩm này như một chẩn đoán đi kèm (companion diagnostic) cho những người ở các nước đang phát triển đang dùng thuốc HIV. Về cơ bản bạn nhỏ một giọt máu, nó thấm qua các lớp giấy được tạo hình, và cho bạn một kết quả bằng màu. Bạn có thể so màu đó bằng mắt với một bảng màu hướng dẫn, hoặc DFA cũng đã phát triển một máy đọc di động dùng điện thoại để diễn giải màu.

Anh chiếu một đoạn demo (demo trong video đăng ngày 01/02/2014): một app trên điện thoại được đưa lên trên tờ xét nghiệm giấy, và trường hợp đầu là một giá trị thấp; màn hình điện thoại hiện ô ALT và dòng chữ "Low ALT". Rồi một xét nghiệm khác đọc ra giá trị cao khi đưa app lên trên, và nó hiện giá trị cao. Theo Jason Rolland, DFA có thể nhúng hướng dẫn vào, và quan trọng là có thể truyền dữ liệu này tới các cơ sở dữ liệu, tới bác sĩ để quản lý việc chăm sóc bệnh nhân. Nên anh và đồng nghiệp coi đây là một thứ phá vỡ cách người ta có được thông tin y tế, và chẩn đoán kiểu này phá vỡ mô hình chăm sóc sức khoẻ hiện tại, nơi bạn phải tới bác sĩ, lấy máu tĩnh mạch, rồi chờ hai ngày để có kết quả qua một quy trình rất tốn kém. Thứ này sẽ đưa khả năng đó vào tận nhà người ta.

Theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014), DFA đang rất gần việc chốt một quan hệ đối tác chiến lược mà anh và đồng nghiệp đã theo đuổi khoảng một năm, với một công ty dược lớn của Nhật, bên cũng quan tâm tới việc theo dõi chức năng gan tại nhà. Anh nghĩ ở nhiều mặt DFA khá may khi chọn chức năng gan làm xét nghiệm đầu tiên, vì nó giải quyết những nhu cầu then chốt ở cả nước đang phát triển lẫn nước phát triển. Tổn thương gan do thuốc (drug-induced liver injury) là nguyên nhân hàng đầu gây suy gan cấp ở Mỹ, và việc theo dõi rất khó: bạn phải tới bác sĩ và lấy máu. Không có xét nghiệm theo dõi chức năng gan tại nhà nào. Slide "Case Study: LFT partnership" ghi DILI là nguyên nhân hàng đầu gây suy gan cấp ở Mỹ, trích dẫn rằng việc theo dõi thường bị coi là bất tiện, khó chịu, tốn kém và kém hiệu quả, nhu cầu mạnh về theo dõi LFT tại nhà hoặc phòng khám, và điều khoản thương vụ là "Exclusive license to use LFT for entire drug portfolio" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Đối tác của DFA có một loại thuốc gặp vấn đề độc tính với gan, theo Jason Rolland (video đăng ngày 01/02/2014). Nếu đưa được khả năng xét nghiệm vào nhà, FDA sẽ thoải mái hơn nhiều trong việc phát hiện 3% bệnh nhân sẽ bị độc tính gan do thuốc này. Nếu bệnh nhân xét nghiệm hằng tháng bằng một xét nghiệm đơn giản dễ dùng, bạn sẽ bắt được bệnh nhân đó. Và rồi hiển nhiên điều đối tác quan tâm là bán được nhiều thuốc hơn. Nên anh và đồng nghiệp coi đây là một sự xác nhận rất đẹp cho mô hình: DFA lấy một nhu cầu của các nước đang phát triển, làm ra một xét nghiệm đơn giản, dễ dùng, mang theo được, dùng một lần, và hoá ra nó có ý nghĩa rất lớn với một công ty dược lớn. Nên DFA đang đi tới một giấy phép độc quyền cho cả danh mục thuốc của bên đó, và như Michael đã nhắc, điều này mang lại rất nhiều multiplier cho những gì DFA có thể làm. Jason cảm ơn mọi người.

Michael cảm ơn Jason và nói anh rất thích nghe những câu chuyện mà Jason không chỉ tạo ra tác động rất lớn tới thế giới, mà còn làm theo một cách khôn ngoan tới mức nó sẽ bền vững (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014). Mọi người có thể thấy nhiều ví dụ về cả multipliers lẫn levers ở đó. Jason đã xây một quan hệ đối tác chiến lược tuyệt vời, và chỉ bằng việc làm đúng mọi thứ quanh business model, một đổi mới đáng kinh ngạc sẽ được đưa vào đời sống mà còn được duy trì. Anh nói đó là một câu chuyện tuyệt vời, và mong có thêm nhiều câu chuyện như vậy đi ra từ Harvard.

16. Những con số phía sau: LTV, CAC, các giai đoạn của công ty và P&L của Acquia

Thứ nằm phía sau tất cả những điều này, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đôi khi bị rút gọn thành các con số, và người ta thường nói về mô hình startup cơ bản là quản lý những thứ như lifetime value của một khách hàng và chi phí có được khách hàng. Anh chắc chắn nghĩ đây là một phần quan trọng, vì như câu ngạn ngữ cũ, bạn không thể quản lý thứ bạn không đo được. Nhưng quan trọng hơn thế, rốt cuộc bạn phải khớp được vào một P&L, kể cả khi bạn là tổ chức phi lợi nhuận, để biết làm sao mình có thể bền vững. Nên anh giới thiệu vài khái niệm cơ bản, và anh nói may là có cả Dennis để cho thấy các con số của anh ấy vận hành ra sao, rồi Lauren để cho thấy vài benchmark rộng hơn trong ngành.

Mô hình cơ bản là thế này, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014): có chi phí có được khách hàng (cost of acquiring your customers, CAC); hãy coi đó là chi phí sales, marketing của bạn, vân vân, và anh nói Lauren sẽ cho mọi người thêm cảm nhận về chiều sâu phía sau nó. Hiển nhiên bạn muốn nó thấp nhất có thể, và bạn muốn lifetime value của khách hàng (LTV) cao nhất có thể, tức số tiền bạn thu được trong suốt thời gian làm việc với họ. Hoá ra tỷ lệ tối thiểu bạn muốn ở đây có lẽ là khoảng 3x. Có nhiều cách diễn đạt khác nhau, và nhiều cách bạn có thể nói nó là một, một-một (1x) lúc khởi đầu rồi tiến tới 3x, hoặc bạn cần một tỷ lệ cao hơn nhiều tuỳ sản phẩm. Nhưng rốt cuộc, bạn sẽ phải tìm cách đo những thứ đó và tìm cách đi tới một business model có lãi.

Nó bắt đầu ở mức đơn giản, và anh hay được hỏi nên nghĩ về các giai đoạn của một công ty thế nào. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), ở giai đoạn rất sớm, phần lớn công ty ở giai đoạn phát triển (development stage): gần như toàn bộ chi phí là R&D. Nên nó kiểu như doanh thu bằng không và toàn bộ là chi phí R&D, tức 100% cộng của doanh thu dành cho R&D. Và khoản lỗ về cơ bản tương đương với số tiền bạn đang chi cho phát triển. Khi bạn đi tới, chẳng hạn, một mô hình công ty phần mềm, nó có thể trông thế này: bạn cố nhắm một biên lợi nhuận gộp (gross margin) ít nhất 80%. R&D giảm xuống chỉ còn khoảng 15%. Anh nói điều này thường làm người ta ngạc nhiên, vì ai cũng nghĩ mọi thứ là chuyện làm ra những sản phẩm phi thường.

Khi tới trạng thái ổn định, R&D thường bằng khoảng một phần ba chi phí sales và marketing. Trên slide "% of Revenue spent… Example: Phases of a software company", cột Target ghi Gross Margin 80%, R&D 15%, Sales & Marketing 10%, G&A 45%, Profit 20%, còn cột Development ghi R&D 100%+ và Profit (Loss) -100%; anh nói chỗ đó lẽ ra phải ghi sales and marketing chứ không phải G&A (slide và lời anh trong video đăng ngày 01/02/2014). Theo anh, chi phí thật trong việc xây một công ty nằm ở việc tiếp cận khách hàng.

Và đó là lý do business model quan trọng như vậy, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Bạn đang cố giảm chi phí tiếp cận khách hàng, đó là chỗ levers bước vào. Vì khi tới trạng thái ổn định, nếu bạn có chi phí sales và marketing gấp ba chi phí phát triển, và bạn không giảm được chúng vì không có cách hiệu quả để ra thị trường và có một business model khó khăn, bạn sẽ không bao giờ tới được bottom line này, là có lợi nhuận, chẳng hạn, 20% biên lợi nhuận ròng. Đó là lý do anh và mọi người ở đây dành nhiều thời gian phân tích business model của bạn trông thế nào. Rồi anh để Dennis mô tả những gì anh ấy thật sự đang quản lý trong một trường hợp thực tế của một công ty chưa lên sàn nhưng phải đưa mình tới một mô hình mà Wall Street hiểu được.

Dennis Morgan chỉ lên biểu đồ chi phí theo phần trăm doanh thu của Acquia. Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), mọi người có thể thấy các ví dụ thực tế ở đây, từ vài năm trước, khi Acquia chi hơn 50%, đúng ra là 62% chi tiêu chỉ cho chi phí cung cấp dịch vụ (cost of delivering the service). Phần đó anh và đồng nghiệp sẽ giảm dần theo thời gian xuống khoảng 25% doanh thu cho chi phí cung cấp dịch vụ, và Acquia đã có những bước tiến lớn ở phần đó. Anh nói đây thật sự là chuyện tìm ra cách làm, và Acquia giảm nó mạnh theo thời gian. R&D cũng đã giảm mạnh, từ gần 50% doanh thu, giờ đã dưới 20% doanh thu cho R&D. Anh lưu ý Acquia là một trường hợp đặc biệt vì Acquia tận dụng được phần mềm mã nguồn mở.

Chỗ anh và đồng nghiệp tiếp tục thấy, theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), và anh nhắc tất cả đều là phần trăm doanh thu nên là những tỷ lệ nhỏ hơn, nhưng như mọi người nhớ, doanh thu tăng mạnh. Nên điều này không có nghĩa là số tiền thật sự chi ra giảm mỗi năm. Số tiền vẫn tiếp tục tăng. Và đặc biệt, mọi người có thể thấy từ 2012 sang 2013 có một sự chuyển dịch thật trong doanh nghiệp. Doanh thu năm 2013 cao hơn khoảng 50% so với 2012. Vậy mà chi tiêu sales và marketing theo phần trăm doanh thu vẫn như cũ, nghĩa là số tiền chi cho sales và marketing thật ra tăng rất mạnh từ 2012 sang 2013.

Và đó là khoản đầu tư của Acquia để thâm nhập thị trường enterprise, vì như Michael nói, với phần mềm, nó phần nào là chuyện có sản phẩm tốt nhất, nhưng cũng rất nhiều là chuyện có mặt trước khách hàng khi họ sẵn sàng ra quyết định mua (theo Dennis Morgan, video đăng ngày 01/02/2014). Phần lớn các thương vụ Acquia mất, phần lớn các thương vụ về tay người khác, là những trường hợp Acquia không có mặt ở cửa vì không biết có cơ hội đó. Anh kể ở công ty trước của anh, công ty đã được Salesforce mua lại. Trong nhiều năm, và anh nói giờ không còn như vậy, Salesforce có mục tiêu là 25% nhân viên của công ty là salespeople có chỉ tiêu (quota-carrying). Con số đó không tính bất kỳ ai hỗ trợ bán hàng, không có sales engineer. 25% số người trong công ty được trả lương dựa trên việc họ bán được bao nhiêu trong quý đó. Và đó là thứ cần để thúc đẩy các doanh nghiệp phần mềm.

Anh nói tiếc cho anh là G&A nằm ở đáy về mức chi. Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), về lâu dài, các công ty thường chi khoảng 8% tới 10% cho G&A. Khi bạn đi qua, chẳng hạn, quy trình IPO, con số đó sẽ tăng vọt một chút vì đủ thứ phải làm để chuẩn bị. Nhưng đó là cách doanh nghiệp tiến hoá. Đó là góc nhìn P&L. Anh nghĩ thứ thú vị hơn là thứ đang thúc đẩy phần trên cùng của nó.

Và đây là business model SaaS (software as a service) trông như thế nào, theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014). Với software as a service, doanh thu luôn là một hỗn hợp. Lúc đó, 70% hợp đồng Acquia ký mỗi quý là thuê bao: thuê bao phần hỗ trợ, công cụ và nền tảng Acquia cung cấp. Nhưng để các công ty thành công khi dùng Drupal và Acquia, anh và đồng nghiệp cũng bán dịch vụ chuyên nghiệp, và khoảng 30% những gì Acquia bán mỗi quý là dịch vụ chuyên nghiệp. Slide của anh ghi "Highly Predictable and Repeatable Financial Model", mục Today: khoảng 70% bookings là thuê bao gia hạn được, khoảng 30% là dịch vụ tư vấn (key differentiator), và tỷ lệ gia hạn hằng năm từ 85% trở lên cho phần việc không theo dự án (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Anh và đồng nghiệp muốn rất cẩn thận khi làm việc này, theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014). Theo đúng điều Michael nói trước đó về biz dev và đối tác, có hàng ngàn công ty ngoài kia có chuyên môn Drupal. Acquia muốn những công ty đó làm phần việc nặng của dịch vụ chuyên nghiệp. Nhưng Acquia cũng muốn khách hàng của mình cực kỳ thành công khi dùng Drupal. Nên cách Acquia cố bán dịch vụ chuyên nghiệp là làm kiến trúc sư cho một dự án phát triển mà khách hàng đang làm: thiết kế, giám sát dự án, nhưng dùng những người khác ngoài kia trong cộng đồng Drupal. Một lần nữa, kiểu "give back more": trao việc cho những hãng nhỏ hơn đó, để họ viết code thật, để họ làm phần việc nặng, và hướng dẫn họ về những gì thật sự cần cho khách hàng. Đó là lý do Acquia giữ khoảng 30% bookings ở phần dịch vụ chuyên nghiệp.

Kết quả là, theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), Acquia có tỷ lệ gia hạn khoảng 85% cho những thuê bao bán cho khách hàng, và đó là một phần then chốt của business model SaaS: 85% các hợp đồng Acquia bán, khi tới hạn gia hạn, đều được gia hạn. Đồng thời, Acquia cũng mở rộng vào bên trong tổ chức khách hàng bằng cách bán ngày càng nhiều hợp đồng vào các tổ chức đó. Đó là chiến lược land and expand mà Michael đã nói.

Michael chen vào: anh chưa hỏi Dennis câu này, nhưng tỷ lệ gia hạn tính theo đô la (dollar renewal rate) thật sự của Acquia thì sao, sao Dennis không nói về nó? Dennis giải thích (video đăng ngày 01/02/2014): tính theo từng hợp đồng, tỷ lệ gia hạn nằm trong khoảng 80%. Tính theo đô la của mỗi khách hàng, con số của Acquia giống với những biểu đồ cột LTV mà Michael đã chiếu, nơi Acquia tăng lên nhiều lần bên trong một công ty. Nên tỷ lệ gia hạn đó cao hơn hẳn 100%. Có tiếng nói tiếp: hãy nghĩ về điều đó một giây, "chúng tôi" đang được gia hạn tính bằng đô la. Michael cảm ơn, rồi xin lỗi vì đã cắt ngang Dennis ở một slide, nơi tỷ lệ đó thật ra là hơn 100% mỗi năm, tức khách hàng quay lại, chi nhiều hơn và mua nhiều hơn với Acquia, và slide tiếp theo giải thích vì sao. Anh để Dennis dẫn vào, và Dennis đáp "Right, yes".

Theo Dennis Morgan (video đăng ngày 01/02/2014), anh và đồng nghiệp ở Acquia tìm khách hàng mới ở những khu vực mới. Acquia có một người ở Singapore lúc đó, bắt đầu gọi cho khách hàng ở Singapore. Acquia vừa đặt vài người ở Thuỵ Điển: các vùng địa lý mới. Đối tác mới: những bên đã nói, các hãng tư vấn ngoài kia, để họ mang thêm việc kinh doanh tới. Ngành dọc mới: Acquia đang phát triển một giải pháp rất tốt để các công ty dùng Drupal cho thương mại điện tử (commerce) và thâm nhập ngành dọc commerce. Và rồi có thể dùng các thương vụ mua lại (acquisition) để thúc đẩy sản phẩm mới và mở rộng. Đó là cách có khách hàng mới. Với khách hàng hiện có, như đã nói, là land and expand: lấy một website Acquia đang chạy cho khách hàng và biến nó thành 300 website. Sản phẩm mới: thêm bảo mật, thêm commerce vào những gì khách hàng đang làm. Và tất cả tạo nên chiến lược land and expand đã nói, dẫn tới mức tăng trưởng kép doanh thu 250% hằng năm. Slide "Result: Disruptive Business Model for Continued Growth" lần lượt hiện New Geographies, New Partners, New Verticals dưới mục New Customers.

Michael cảm ơn Dennis. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đây là một ví dụ thực tế, và mọi người có thể thấy nhiều lớp của business model, mỗi lớp giúp công ty xây cả tăng trưởng lẫn khả năng dự đoán. Nếu quay lại mô hình RSVP anh đã mô tả, thứ này rất lặp lại được (repeatable), mở rộng được cao (scalable) và dự đoán được cao (predictable). Điều thú vị là lúc đó trở nên rất rõ giá trị nằm ở đâu: bạn có thể thấy ở một công ty tăng trưởng như thế này vì sao nó sẽ có giá trị. Nên hãy nghĩ RSVP, nghĩ về các lớp khác nhau của nó, và nghĩ xem đây sẽ là thứ bạn đo lường như thế nào.

17. OPEX Engine: đo business model SaaS bằng benchmark

Michael nói anh rất vinh dự có Lauren Kelly ở đây. Theo lời giới thiệu của anh (video đăng ngày 01/02/2014), Lauren điều hành một doanh nghiệp tên là OPEX Engine, chuyên làm benchmark rộng cho cả ngành. Một trong những điều anh khuyến khích mọi người làm là đừng chỉ nghĩ về business model của mình một cách tách biệt, mà phải hiểu những người khác đo business model của họ thế nào, và mình so sánh, đối chiếu với họ ra sao. Anh mời Lauren lên nói một chút về các yếu tố tạo khác biệt của SaaS, chủ đề cả buổi đang nói, và cách nghĩ về một số chỉ số (metrics).

Theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014), công ty của chị, OPEX Engine, làm benchmark các chỉ số tài chính và vận hành của các công ty. Business model đột phá của OPEX Engine là nhận vào dữ liệu sạch, tổng hợp nó lại, rồi trả lại cho các công ty dưới dạng benchmark chất lượng tốt để so sánh hiệu quả hoạt động của công ty mình. Chị nói, như Michael đã nhắc trước đó, gần như mọi ngành đều đang bị phá vỡ. Ngành phần mềm đã bị phá vỡ bởi software as a service.

Trước đây có kiểu bán phần mềm truyền thống, nơi bạn bán license vĩnh viễn (perpetual license), và từ góc nhìn business model, điều đó nghĩa là mỗi quý, hay mỗi năm, bạn bắt đầu lại từ số không, theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014). Salespeople của bạn có số không về những gì đã đạt được. Họ phải bán cật lực. Nên họ có toàn quyền kiểm soát pipeline và tầm nhìn về doanh nghiệp, rồi chia sẻ điều đó với phần còn lại của công ty.

Còn trong một doanh nghiệp software as a service, nơi bạn có các thuê bao dài hạn và những phân tích doanh thu rất phức tạp mà thường là bộ phận tài chính chạy, có một thay đổi lớn ngay bên trong công ty, theo chị (video đăng ngày 01/02/2014): sales không còn thật sự là bên nói cho phần còn lại của công ty biết doanh số sẽ là bao nhiêu. Mà là CFO, như Dennis, nói với phần còn lại của công ty: đây là những gì dự kiến chúng ta sẽ làm năm nay, năm sau, với độ chính xác rất cao. Và điều đó được xác định bằng những mô hình tài chính rất phức tạp dựa trên số thuê bao, tỷ lệ rời bỏ (churn rate), tức bạn có thể giả định sẽ giữ được 85% hay 90% khi thay đổi con số đó, và tỷ lệ phần trăm upsell. Nên đó thật sự là một khác biệt rất lớn, và nó có nghĩa là các chỉ số bạn dùng để theo dõi hiệu quả doanh nghiệp đã thay đổi rất nhiều.

Nên chị và đồng nghiệp ở OPEX Engine nhìn vào cả hai mô hình, theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014): chỉ số của phần mềm truyền thống, và chỉ số SaaS. Đặc biệt với các chỉ số hiệu quả SaaS, OPEX Engine nhìn vào doanh thu định kỳ hằng tháng theo hợp đồng (contracted monthly recurring revenue) và đủ loại chỉ số doanh thu. Nhưng điều rất quan trọng trong mô hình SaaS là tất cả xoay quanh việc có được khách hàng, nên có đủ loại chỉ số khách hàng phải nhìn. Slide "SaaS – A Metrics Driven Model" ghi "Virtually none of these indicators were tracked 10 years ago" (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Rồi cách bạn theo dõi các con số đó. Theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014), lifetime value của khách hàng, như Michael đã nhắc, được tính bằng doanh thu thuê bao từ một khách hàng, nhân với một vòng đời nào đó, có thể là năm năm, tức 60 tháng, rồi nhân với tỷ lệ gia hạn, ví dụ 0.85 nếu đó là tỷ lệ gia hạn của bạn, rồi nhân với biên lợi nhuận gộp, để bạn nhìn vào giá trị thay vì chỉ doanh thu thuần. Và so sánh nó với chi phí có được khách hàng.

Một trong những điều OPEX Engine làm cùng các công ty, theo chị (video đăng ngày 01/02/2014), là quan hệ tương đối giữa các chỉ số này. Nếu chi phí có được khách hàng khá cao, điều đó có thể không quan trọng nếu lifetime value của khách hàng là 2 triệu đô. Nhưng nếu lifetime value của khách hàng chỉ 80,000 đô một năm và chi phí có được khách hàng đó là 60,000 đô, thì có lẽ đó không phải một doanh nghiệp có lãi lắm. Nên có đủ loại chỉ số mà giờ bạn có thể phân tích rất kỹ: chi phí của doanh nghiệp, khả năng dự đoán của doanh nghiệp, doanh thu sẽ diễn ra thế nào, cũng như khả năng sinh lời. Và rốt cuộc đó là cách bạn xác định định giá và loại vốn có thể dùng để hậu thuẫn bạn tiếp tục tăng trưởng.

Chị nói sẽ không đi vào quá nhiều chi tiết, nhưng một vấn đề khác, theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014), không chỉ là có đủ loại chỉ số tuyệt vời để xây business model, mà là định nghĩa của các chỉ số đó rất quan trọng. Slide lúc này là "Definition: MRR and CMRR": MRR là Monthly Recurring Revenue, chỉ số SaaS số một, loại trừ doanh thu một lần và các phí biến động cao, đo tốc độ chạy (run rate) hiện tại; CMRR là Contracted hay Committed Monthly Recurring Revenue, tức MRR cộng trừ các thay đổi đã biết trong tương lai, tính cả doanh thu cam kết và các khoản giảm hay huỷ đã biết, đo run rate tương lai (slide trong video đăng ngày 01/02/2014). Chị nói đây là khác biệt giữa contracted monthly recurring revenue và chỉ doanh thu định kỳ bạn có. Bạn có thể có những thương vụ một lần. Bạn có thể có một số dịch vụ lắp đặt khiến trông như bạn đang xây một doanh nghiệp 5 triệu đô trong khi thật ra bạn chỉ đang xây một doanh nghiệp 1 triệu đô, vì có những thứ không thật sự là hợp đồng dài hạn.

Điểm then chốt khác, theo chị (video đăng ngày 01/02/2014), là đây không phải những thuật ngữ được định nghĩa bởi ngành, bởi luật hay bởi kế toán. Chúng là những thuật ngữ đã hình thành trong khoảng 10 năm qua. Nên cách một công ty định nghĩa có thể khác cách một công ty khác định nghĩa.

Chị nói buổi tối đã hơi thiếu thời gian, nhưng điều chị muốn chỉ ra là: theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014), mỗi năm OPEX Engine làm một khảo sát, nơi các công ty nhập dữ liệu công ty mình vào hệ thống trực tuyến bảo mật của OPEX Engine, và các công ty trả tiền để làm việc đó. Nên dữ liệu có chất lượng rất tốt, và đó là một dịch vụ OPEX Engine cung cấp cho các công ty. Điều chị và đồng nghiệp thấy là có rất nhiều công ty có vốn đầu tư mạo hiểm (venture-backed) và rất nhiều công ty không có vốn mạo hiểm, các công ty bootstrap. Và có một khác biệt rất lớn giữa hai nhóm khi nhìn vào các công ty tư nhân: các công ty có vốn mạo hiểm tiếp cận được rất nhiều vốn, và họ đã thuyết phục nhà đầu tư rằng mình có một mô hình tăng trưởng khổng lồ. Nên vốn được dùng cho tăng trưởng doanh thu.

Chị chỉ lên bảng và nói đây là các công ty có vốn mạo hiểm, và tốc độ tăng trưởng doanh thu định kỳ của họ; đây chỉ là con số trung vị (median), OPEX Engine còn có các con số khác cho nhóm 25% đứng đầu (theo Lauren Kelly, video đăng ngày 01/02/2014). Chị đọc con số 65% cho nhóm có vốn mạo hiểm, so với nhóm không có vốn mạo hiểm, nhóm không thể thật sự chi vượt doanh thu của mình nên mọi thứ phải có lãi. Nên tốc độ tăng trưởng của nhóm này thấp hơn, nhưng nếu nhìn vào so sánh thu nhập hoạt động (operating income), thì nhóm này có lãi còn nhóm kia thì không. Slide "Venture-Backed versus Bootstrapped: Inverse of growth and profitability", với bảng "2013 OPEXEngine Operating Benchmarks for Software and SaaS Vendors", ghi mức thay đổi doanh thu định kỳ hằng năm từ 2011 tới 2012 là 65.0% ở nhóm có vốn mạo hiểm so với 17.2% ở nhóm không có, và operating income là -31.6% so với 6.2% doanh thu (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Nên đó là một khác biệt lớn khi nhìn vào loại doanh nghiệp bạn sẽ xây và loại chỉ số bạn muốn theo dõi, theo Lauren Kelly (video đăng ngày 01/02/2014), cũng như những gì Michael đã cho thấy về tỷ lệ chi phí, giá vốn (COGS) và nhiều thứ khác. Điều thú vị là thường thì biên lợi nhuận gộp rốt cuộc giống nhau, nhưng cách đi tới đó thì rất, rất khác. Chị cảm ơn mọi người.

Michael cảm ơn Lauren và nói đây là một chủ đề khó làm cho sống động với rất nhiều con số, nhưng chị ấy đã làm rất tốt.

18. Định giá, retention, upsell và vòng đời khách hàng kéo dài

Câu hỏi anh luôn được hỏi, tất nhiên, là: tuyệt, tôi đã nghe hết những điều này, giờ làm sao tôi làm ra một thứ thật sự có giá trị? Anh nói vì lý do nào đó, câu này có vẻ nằm trong đầu tất cả mọi người. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), bạn xây những doanh nghiệp có giá trị bằng cách làm đúng việc. Khi bạn làm đúng việc, những điều đúng sẽ tới: bạn đem lại giá trị cho khách hàng. Và rốt cuộc, nếu bạn quản lý đúng business model, bạn sẽ xây được giá trị. Nhưng tiếc là nó không đơn giản như vậy nếu bạn không nghĩ về nó trước.

Có một khoảng chênh rất rộng về giá trị mà các công ty có được khi lên sàn, và việc nhìn xem vì sao là một chuyện thú vị, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Ví dụ, một số dữ liệu anh làm cùng Goldman Sachs cho thấy giá trị trung vị của các công ty SaaS là khoảng 5.2x doanh thu. Nhưng có một khoảng chênh khổng lồ giữa những công ty ở mức 13x và những công ty ở mức 1x. Slide "Valuations – SaaS" ghi 2013 Revenue Multiples, từ 13.1x tới 1.0x, median 5.2x, kèm tốc độ tăng trưởng doanh thu 2012-2013 bên dưới từng công ty (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Thật ra, anh kể, lần trước khi anh chạy lớp này, vì công ty đó chưa lên sàn, anh đã có thể mời công ty của anh là Demandware tới đây; họ tới và trình bày case study, và lúc đó họ ở mức khoảng 7x doanh thu. Theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), nếu nhìn vào lúc đó, họ ở mức khoảng 17x doanh thu. Vì sao? Một lý do chắc chắn là tăng trưởng. Lauren vừa nói với mọi người về điều này, và đó là một trong những lý do người ta nhận tiền venture: vì hiển nhiên họ muốn chi tiêu để có được tốc độ tăng trưởng và thống trị một không gian thị trường. Nhưng đó không phải lý do duy nhất.

Và thật ra anh chọn ra hai yếu tố anh nghĩ quan trọng để mọi người hiểu, những yếu tố thúc đẩy bội số doanh thu này, và chúng liên quan tới bộ chỉ số đang nói: cụ thể là retention và upsell. Slide tiếp theo khoanh tròn Retention và Upsell ở đầu danh sách Valuation Drivers, phần Unit Economics, bên cạnh Customer Acquisition Cost, Revenue Visibility và Gross Margins (slide trong video đăng ngày 01/02/2014). Hoá ra, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), retention có tác động rất lớn. Nếu nhìn vào các công ty có retention cao, như ServiceNow hay NetSuite, họ có bội số cao hơn nhiều. Và đó là vì hiển nhiên người ta có thể dự đoán doanh nghiệp của họ khi khách hàng ở lại với họ lâu. Nếu churn cao và khách hàng liên tục thay mới, thì hiển nhiên bạn có một business model kém dự đoán hơn nhiều, và người ta phải lo mỗi tháng xem khách hàng của bạn có còn ở đó không. Nên đó là một chỉ số rất quan trọng.

Chỉ số kia thật sự thú vị, và đó là upsell, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Nếu bạn có quan hệ lâu dài với khách hàng nhưng chỉ bán được cho họ một sản phẩm, thì hiển nhiên doanh nghiệp của bạn có dư địa tăng hạn chế. Nhưng nếu bạn tiếp tục bán được các sản phẩm và dịch vụ mới, upsell của bạn sẽ thật sự đáng chú ý. Và đặc biệt nếu bạn có lifecycle value dài, hoá ra bạn có đòn bẩy 14x cho mỗi 2% tăng thêm ở upsell: bạn sẽ được 14 lần mức đó trong định giá của mình. Anh bảo mọi người dừng lại và nghĩ một giây: điều đó ngụ ý gì? Theo Michael Skok, nó ngụ ý rằng khi thiết kế sản phẩm và dịch vụ, nếu bạn nghĩ ra cách xếp lớp giá trị lên, đây là khái niệm Russian doll packaging, thì bạn có thể tìm ra cách có được những mức tăng giá trị đáng kể theo thời gian.

Một lần nữa, tất cả những thứ này không đứng riêng lẻ, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Bạn vẫn cần quan hệ lâu dài với khách hàng để có được lifecycle value dài. Nhưng nếu gom tất cả lại, anh nói thế này: mô hình đã được đưa ra từ lâu, rằng bạn cần cân bằng lifetime value và chi phí có được khách hàng, thật ra phải được điều chỉnh một chút để đưa hai yếu tố retention và upsell vào. Và cụ thể, thứ anh nói tới là lifecycle value của khách hàng (LCV). Nên cực kỳ quan trọng là bạn có cả một vòng đời với khách hàng, nơi bạn giữ chân họ: bạn không chỉ bán cho họ lần đầu, mà còn tái gắn kết (re-engage) họ, họ dùng thử lại (retrial), mua lại (repurchase), rồi bạn upsell họ. Slide "The Model Refined – Enabling Retention & Upsell" ghi Lifecycle Value of Customer (LCV) và Cost of Acquiring & Re-Engaging Customer (CARC), với vòng Re-engage, Re-Trial, Repurchase, Up-sell quanh CORE (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Và khi upsell, hiển nhiên bạn có được đòn bẩy khổng lồ vừa nói, nhưng tất nhiên điều đó cũng có nghĩa là bạn phải nhìn cả phía chi phí, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014). Nên nó không chỉ là chi phí có được khách hàng lần đầu, mà là chi phí có được và tái gắn kết họ, liên tục giữ họ làm khách hàng qua nhiều năm, thứ giữ cho lifecycle value dài. Nên bạn phải tính vào mọi chi phí gắn với việc giữ chân cũng như tái gắn kết. Anh khuyến khích mọi người, khi làm các phép tính này, hãy thật sự nghĩ tới những thứ như chi phí hỗ trợ, chi phí dịch vụ khách hàng, chi phí dịch vụ chuyên nghiệp, mọi thứ giúp bạn giữ chân khách hàng và tái gắn kết họ. Slide "Re-engagement Costs" ghi: phải được tính vào CARC, ví dụ hỗ trợ, dịch vụ khách hàng, dịch vụ chuyên nghiệp.

Anh nối chuyện này với khái niệm gain/pain: theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), thật ra đó là hai góc nhìn của cùng một nguyên tắc. Một bên là góc nhìn của khách hàng: cái lợi (gain) họ có được từ bạn so với nỗi đau (pain) và chi phí để có được giải pháp từ bạn. Còn với bên bán, tức góc nhìn của bạn, đó là LCV so với chi phí có được và tái gắn kết khách hàng; slide "Connecting it to Gain/Pain" ghi Customer view = Gain/Pain và Vendor view = LCV/CARC. Điều đẹp ở đây là có một sự cộng hưởng: khi bạn có những sản phẩm có chi phí có được thấp, tức ít đau cho khách hàng khi thử và mua, và bạn đem lại lợi ích cao cho khách hàng, và bạn giữ được quan hệ lâu dài, thì bạn có những business model rất, rất thú vị, rất có lãi, rất có giá trị.

Và theo lời khuyên của Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), đáng bỏ thời gian từ sớm để xác lập điều anh tin là then chốt: một ý niệm về cách bạn định kết thúc, kể cả khi bạn chưa tới đó. Nếu bạn bắt đầu như cách bạn định kết thúc khi còn là một công ty non trẻ, bạn có thể rất thành công.

Đặt nó vào hình cho dễ theo dõi, anh nói anh thường nghe người ta nói về vòng đời sản phẩm theo hình chuông kinh điển. Tối nay anh đơn giản hoá cho dễ: theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), có cái anh gọi là mô hình see-try-buy-fly-die. Theo thời gian, khách hàng thử sản phẩm của bạn, dùng nó, rồi sau một khoảng thời gian, họ bỏ nó và nó chết. Slide "A typical product lifecycle" vẽ một đường hình chuông với các mốc See, Try, Buy, Fly, Die, dòng "Long, costly (CAC), slow payback, EXTENDED lifetime value (LTV)" và câu "But it doesn't have to be this way!". Theo anh, nó không nhất thiết phải như vậy. Và thật ra, cái hay của những mô hình trực tuyến kiểu mới này, những thứ như business model SaaS, là nếu bạn cài sẵn cách để, chẳng hạn, tái gắn kết khách hàng, giới thiệu sản phẩm và dịch vụ mới để upsell quanh đó, và bạn cài sẵn một vòng đời kéo dài, thì bạn làm được đúng điều đó: bạn kéo dài vòng đời và thời gian gắn kết với khách hàng. Điều đó cho bạn lifecycle value dài hơn.

Và rốt cuộc, nếu bạn làm điều đó theo cách đột phá với một số thứ đã nói tối nay, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), với những levers như dùng web để tiếp cận khách hàng như đã nghe từ Formlabs, hay mã nguồn mở như đã nghe từ Acquia, hay dùng những thứ như tự phục vụ (self-service) để khách hàng tự giải quyết vấn đề trực tuyến bằng những thứ như diễn đàn. Hoá ra đó thật ra là một trong những sản phẩm lớn mà Acquia bán cho các công ty như Twitter và Symantec: các cổng tự phục vụ để họ làm việc với khách hàng và lập trình viên của mình. Và bạn làm cho mọi thứ on demand, có sẵn như một dịch vụ, qua thuê bao, và bạn liên tục thêm sản phẩm và dịch vụ mới để tái gắn kết khách hàng và kéo dài vòng đời, thì đoán xem? Mỗi thứ trong số này là một lever để cắt chi phí cho việc see, try, buy dễ hơn, và là một multiplier để kéo dài giá trị và vòng đời bạn đem lại cho khách hàng.

Và bạn đi tới một chỗ mà hy vọng là bạn không mất khách hàng trong nhiều năm, theo anh (video đăng ngày 01/02/2014). Họ không chết. Theo đúng nghĩa đen họ ở lại nhiều năm. Anh nhắc lại rằng bội số của Demandware đã tăng từ một chữ số lên hai chữ số về giá trị. Đó là vì người ta bắt đầu nhận ra: chà, các website thương mại điện tử thật sự rất "dính" (sticky), và bạn có những khách hàng là các khách hàng nhiều tỷ đô, và họ ở lại nhiều năm. Điều đó thật sự có giá trị, nhất là nếu bạn liên tục có khả năng đưa cho họ sản phẩm và dịch vụ mới.

Nên điều này thật sự nền tảng và rất đột phá, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), và tóm lại trong ba cụm: không ma sát (friction-free), được chấp nhận nhanh (rapid adoption), và vòng đời kéo dài (extended life cycles) khi bạn phát triển sản phẩm và dịch vụ, những thứ rốt cuộc sẽ dẫn tới chi phí có được khách hàng ngắn và thấp, hoàn vốn nhanh, và lifecycle value kéo dài; slide ghi dòng này là "short, low cost (CAC), quick payback, EXTENDED lifetime value (LTV)". Và khi làm được vậy, bạn lùi lại và thấy những mô hình này đã phá vỡ hoàn toàn các ngành như phần mềm thế nào. Những năm 90, người ta phải cài đặt phần mềm và để các bộ phận IT tuỳ biến nó, nên nó ít khi được nâng cấp, phần lớn là độc quyền và hoàn toàn dựa trên license. Anh nói đó thật sự là một ngành kinh doanh khá xấu xí. Nhưng vào thời điểm đó, trong thập kỷ đó, mọi thứ có thể chạy trên web, tự phục vụ, on demand, dựa trên mã nguồn mở và theo mô hình thuê bao. Nó dễ dự đoán hơn rất, rất nhiều, và như anh đã nói trong mô hình RSVP, vì vậy mà có giá trị hơn rất nhiều.

Anh hy vọng tối nay mọi người đã có cảm nhận về điều này với vài ví dụ thực tế. Để tóm lại, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/02/2014), anh tin có lý do để nói rằng việc bạn lùi lại một bước khỏi bất cứ thứ gì mình đang đổi mới và đổi mới xung quanh nó: làm sao tạo ra một business model đột phá, cũng quan trọng không kém. Theo ý anh, nó ít nhất cũng đáng kể ngang với đột phá công nghệ. Và trong một số trường hợp, như anh đã nói trước đó, nó có thể là thứ duy nhất bạn phá vỡ. Nhưng ít nhất hãy nghĩ về nó như một thứ bạn dành sự chú trọng tương đương với việc phát triển sản phẩm hay dịch vụ.

Để làm được vậy, anh khuyến khích mọi người mang về ba điều từ tối nay (theo lời khuyên của Michael Skok, video đăng ngày 01/02/2014): bạn phải tìm ra core differentiation của mình là gì và tập trung vào cách kiếm tiền từ nó. Rồi hai điều kia là tìm ra multipliers và levers của bạn quanh đó, cho những thứ như đồng kiến tạo hay phát triển sản phẩm, cũng như độ phủ ra thị trường. Và nếu bạn làm được vậy, và thiết kế ngay từ đầu cách xây những quan hệ có lifecycle value dài với khách hàng, cùng chi phí có được và giữ chân khách hàng thấp, bạn sẽ xây được một công ty rất có giá trị. Slide "Summary" ghi: Disruptive Business Model – as significant as Technology; Focus on CORE differentiation; Multiply and Leverage it with innovation like:- Co-Creation, Strategic Partners, Russian Doll Packaging, And Friction Free, SLIPPERY products (slide trong video đăng ngày 01/02/2014).

Anh gửi lời cảm ơn nồng nhiệt tới Acquia, DFA, Formlabs và OPEX Engine, nói sẽ mời họ lên trả lời câu hỏi, và cảm ơn tất cả mọi người rất nhiều vì đã chú ý lắng nghe tối nay.