Go-to-market đẳng cấp thế giới: GTM engineer, segmentation và sales org

1. Mở đầu: vì sao go-to-market quan trọng hơn trong thời AI

Đây là một tập của Lenny's Podcast: host Lenny Rachitsky trò chuyện với Jeanne DeWitt Grosser về go-to-market (GTM). Theo phần mô tả của video đăng ngày 30/11/2025, Jeanne đã xây những đội GTM đẳng cấp thế giới ở Stripe, Google và gần đây là Vercel, nơi chị là COO, phụ trách marketing, sales, customer success, revenue operations và field engineering. Phần mô tả cũng ghi chị đã biến đội sales thời đầu của Stripe từ con số không thành một tổ chức, và hiện tư vấn chiến lược GTM cho các founder.

Video mở bằng vài đoạn trích từ chính cuộc nói chuyện. Lenny nói anh đang nhận được rất nhiều lời nhờ giúp về go-to-market. Jeanne nói rằng với AI, chuyện đó còn dữ dội hơn, vì giờ có tới 10 người chơi cùng theo đuổi một cơ hội thị trường. Cho nên khả năng thật sự đưa product ra thị trường, tạo khác biệt so với đối thủ, đã trở nên quan trọng về mặt chiến lược hơn trước đây (theo chị, video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny nhắc tới Jen Abel, một người chuyên về enterprise sales: theo lời anh trong video đăng ngày 30/11/2025, một trong những lời khuyên của chị ấy là đừng tập trung vào "đây là nỗi đau và vấn đề chúng tôi đang giải quyết", mà hãy tập trung vào "đây là cách bạn sẽ hơn đối thủ của mình".

Jeanne đáp bằng một con số: 80% khách hàng mua để tránh nỗi đau hoặc giảm rủi ro, chứ không phải để tăng phần được (upside), và đó là điều tốt để founder startup hiểu (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Ai cũng thích nói về "art of the possible", về mọi thứ ta sẽ làm được trong tương lai. Nhưng kiểu bán đó thường là kiểu chạm tới một founder khác. Còn với mọi người khác, đặc biệt là doanh nghiệp lớn, bạn đang giúp họ tránh rủi ro không đạt mục tiêu doanh thu quý tới.

Lenny nói anh đã nghe nhiều về cách Jeanne nghĩ về go-to-market như một product. Jeanne giải thích: ta mua rất nhiều thứ vì cảm giác của ta về chúng. Trải nghiệm bạn có khi được bán hàng sẽ ngày càng tạo ra khác biệt cho một công ty và quyết định chuyện mua, nếu các product chỉ khác nhau ở phần rìa. Vậy nên bạn thật sự muốn tạo ra một hành trình mua hàng mang cảm giác của những trải nghiệm rất riêng (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny kể rằng rất nhiều người từng làm việc với Jeanne nói siêu năng lực của chị là xây một sales org mà kỹ sư không thấy giống sales org. Jeanne nhắc lại phép thử (litmus test) chị luôn đưa cho team sales: nếu bạn là một account executive trong org của chị và chị đặt bạn trước 10 kỹ sư của công ty, họ phải mất 10 phút mới nhận ra bạn không phải là product manager (lời khuyên của Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Sau đó Lenny giới thiệu khách mời. Theo lời anh, Jeanne từng là Chief Product Officer ở Stripe, nơi chị xây đội sales rất sớm của công ty từ con số không; hiện chị là COO của Vercel, phụ trách marketing, sales, customer success, revenue ops và field engineering (theo video đăng ngày 30/11/2025). Chị đã xây những đội GTM đẳng cấp thế giới ở nhiều unicorn và đã tư vấn cho hàng chục công ty làm điều tương tự.

Lenny liệt kê những gì cuộc trò chuyện đi sâu vào: một đội GTM đẳng cấp thế giới trông như thế nào, go-to-market rốt cuộc là cái gì, sự trỗi dậy của GTM engineer và cách vai trò này đã giúp team của Jeanne vận hành nhanh hơn 10 lần (theo lời giới thiệu trong video đăng ngày 30/11/2025), một loạt tactic rất cụ thể để nâng kỹ năng GTM, một bài nhập môn về segmentation, cách nghĩ về quy trình GTM như một product, các công cụ GTM chị yêu thích, và những quan điểm "nóng" của chị về PLG, sales comp và tuyển người sales. Theo anh, nếu bạn muốn nắm những suy nghĩ mới về go-to-market, tập này dành cho bạn.

Lenny cũng cảm ơn một vài người đã gợi ý chủ đề cho cuộc trò chuyện, trong đó có Claire Hughes Johnson và Kate Jensen.

Vào cuộc nói chuyện, Lenny cảm ơn Jeanne đã tới và chào mừng chị, Jeanne cảm ơn vì được mời. Lenny nói điều anh muốn có được khi kết thúc là biến cuộc trò chuyện này thành thứ mà người ta có thể gửi cho bất kỳ ai nói "tôi muốn giỏi hơn về go-to-market, tôi đang cố tìm xem nên làm gì", thay vì phải thuê một người với rất nhiều tiền. Và theo anh, thường thì người ta cũng không tìm được người giỏi, vì những người giỏi đều đã bị giành mất. Jeanne đáp: "Yes."

2. Go-to-market là gì, và vì sao 17 vai trò sẽ gộp lại

Lenny bắt đầu từ căn bản: khi người ta nghe thuật ngữ go-to-market, nó có nghĩa gì, nó bao gồm những gì?

Jeanne nói có hai câu trả lời. Thường thì người ta nghĩ tới mũi nhọn tạo ra doanh thu, tức marketing và sales. Còn với chị, go-to-market là mọi chức năng sẽ chạm tới một khách hàng hoặc làm ra một đồng. Và phạm vi việc của chị ở Vercel đúng là như vậy (theo video đăng ngày 30/11/2025): marketing, sales, tất cả các vai trò technical sales như sales engineer, hay những người làm post-sales mà Vercel gọi là platform architect. Rồi customer success, support, partnerships.

Lý do chị nói vậy: kinh nghiệm suốt sự nghiệp của chị là những chức năng ấy thường có một kiểu chiến lược "biểu đồ Venn". Marketing theo đuổi một thứ. Nó chồng lên những gì sales đang theo đuổi, nhưng không khớp hoàn toàn, và cái đó lại chồng lên những gì support theo đuổi, cũng không khớp hoàn toàn. Ví dụ là các khung segmentation hơi khác nhau giữa các bộ phận. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), một điều ta sẽ muốn thấy nhiều hơn ở thời điểm này là các chức năng đó trở thành một lifecycle thật sự tích hợp, vì chị nghĩ ta sẽ thấy nhiều chức năng của go-to-market được định nghĩa lại.

Ta vừa đi qua một giai đoạn siêu chuyên môn hóa trong go-to-market. Tùy cách đếm, chị nhớ có người nói tới 17 vai trò khác nhau trong go-to-market ngày nay (theo video đăng ngày 30/11/2025). Giả thuyết của chị là nhiều vai trò trong số đó sẽ bắt đầu gộp lại. Nếu nghĩ về go-to-market một cách tổng thể hơn, bạn có thể quay về câu hỏi: đâu là những "jobs to be done", từ lúc làm cho một khách hàng tiềm năng biết tới product của bạn, cho tới lúc họ thành khách có LTV cao, năm năm trên nền tảng, dùng "wall to wall" (phủ khắp công ty). Bạn sẽ muốn vẽ bản đồ cho cả chặng đó và điều phối nó theo đúng cách bạn nghĩ về chính product của mình.

Lenny nói hai người sẽ đi qua cả vòng đó. Nhưng anh hỏi: có an toàn để nói rằng với phần lớn công ty, đặc biệt là lúc mới bắt đầu, khi nói go-to-market thì chủ yếu là sales, marketing có lẽ là phần nhỏ hơn, rồi khi công ty lớn lên thì customer success, technical sales mới tham gia?

Jeanne nói đó có lẽ là chỗ đa số bắt đầu: có sales. Hoặc, thẳng thắn mà nói, vì nhiều công ty cũng bắt đầu bằng PLG, bạn có thể bắt đầu với marketing rồi thêm sales khi tới lúc cần phần "sales assist", và cuối cùng là những phần sales-led. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), tùy product và thị trường mục tiêu ban đầu, go-to-market có thể là marketing, là sales, hoặc là kết hợp cả hai.

Lenny tóm lại (video đăng ngày 30/11/2025): về cơ bản, chính thuật ngữ go-to-market đã nói lên điều ta đang bàn: làm sao đưa product ra thị trường, làm cho người ta biết tới nó, dùng nó và gắn bó với nó. Jeanne đồng ý: "Yep, absolutely."

3. Điều đã thay đổi nhiều nhất: bán kiểu tư vấn, forward deployed engineering và GTM engineer

Lenny hỏi điều gì đã thay đổi nhiều nhất trong thế giới go-to-market vài năm qua. Chị đã làm việc này lâu, ở Google, ở Stripe, chị xây đội sales đầu tiên, và giờ (tính tới video đăng ngày 30/11/2025) chị làm điều đó ở Vercel. Điều gì đã đổi nhiều nhất trong kỹ năng và nghệ thuật go-to-market?

Jeanne nói có nhiều thứ (video đăng ngày 30/11/2025). Khi các mô hình kinh doanh tính tiền theo mức dùng (consumption-based) bắt đầu, chị thấy go-to-market chuyển sang kiểu tư vấn (consultative) nhiều hơn đáng kể. Lý do: lần "land" đầu tiên thường là điểm khởi đầu của hành trình và là một phần trăm rất nhỏ của những gì cuối cùng bạn sẽ làm với khách hàng đó. Vì thế bạn phải đi từ bán theo giao dịch sang bán dựa trên quan hệ nhiều hơn hẳn. Bạn phải hiểu sâu hơn khách hàng đang cố làm gì để cuối cùng gắn điều đó vào product của mình.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều này càng rõ hơn với AI, vì lúc này ai cũng biết mình cần thay đổi, nhưng không nhất thiết biết chính xác cần đổi sang cái gì, dù đó là product hướng tới khách hàng hay năng suất và workflow nội bộ. Nên chị thấy nhiều GTM org nghiêng hẳn về "art of the possible", về best practice, giúp khách thật sự nghĩ thấu mọi chuyện như thể họ là một consultant.

Một thứ chị thấy nhiều hơn lúc này (theo video đăng ngày 30/11/2025) là forward deployed engineering. Ở một mức nào đó, nó phần nào là đổi tên cho professional services, nhưng cũng không hẳn. Một phần lớn của nó là: làm sao tôi thật sự vào được môi trường của bạn, ngay bên cạnh bạn, hiểu rõ hơn bạn đang cố làm gì, rồi giúp bạn đưa công nghệ vào đời thật, và học được rất nhiều trên đường đi.

Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), thường thì bạn không chỉ giúp khách hàng đó thành công, mà còn mang tất cả những gì học được về cho tổ chức product và engineering để xem: cái gì khái quát hóa được và nên đưa vào offering của mình, cái gì về lâu dài sẽ là một dịch vụ professional service. Theo chị, đó là một thay đổi lớn: thật sự gắn sâu vào khách hàng.

Điều lớn thứ hai, không có gì bất ngờ, là đưa AI vào quy trình sales. Trong khoảng 18 đến 24 tháng qua (tính tới video đăng ngày 30/11/2025), ta đã thấy sự trỗi dậy của GTM engineer. Mỗi nơi định nghĩa vai trò này hơi khác, nhưng theo Jeanne nó gồm hai việc. Một là mang năng lực kỹ thuật vào go-to-market nói chung, để có tooling tốt hơn, dùng dữ liệu tốt hơn, và những thứ tương tự. Hai là ngày càng đưa AI vào để thiết kế lại workflow, và để dễ có trải nghiệm cá nhân hóa với khách hàng hơn, nhưng làm được điều đó ở quy mô lớn.

4. Project Rosalind: bản đồ mọi công ty, từ Stripe năm 2017 tới Vercel

Lenny muốn theo tiếp sợi chỉ GTM engineer: trước đây mọi thứ như thế nào, và những kỹ sư này đang làm gì ở các công ty?

Jeanne kể một câu chuyện. Hồi ở Stripe, chị và nhóm chuẩn bị ra mắt một chức năng outbound SDR, để đi tìm khách chủ động (outbound prospecting). Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), Stripe luôn vận hành tinh gọn. Công ty khi đó có một nguyên tắc vận hành: "efficiency is leverage" (hiệu quả là đòn bẩy). Nếu nhìn vào sales org chị điều hành, theo chị phần lớn công ty ngoài kia có lẽ sẽ có 30 SDR, còn chị sẽ được bốn người. Nên không đời nào chị có thể làm theo cách SDR thông thường mà thành công.

Chị và nhóm tự hỏi: vậy làm được gì? Câu trả lời: sẽ cực kỳ data-driven. Thế là nhóm bắt đầu xây Project Rosalind. Theo lời chị (video đăng ngày 30/11/2025), Rosalind là nhà khoa học đã lập bản đồ DNA ban đầu. Project Rosalind về bản chất là một "company universe" (vũ trụ các công ty). Có thể hình dung đó là một database khổng lồ: mỗi hàng là một công ty khác nhau trên hành tinh, mỗi cột là một thuộc tính của công ty đó, thứ giúp bạn bán cho họ một cách nhắm trúng hơn.

Ở Stripe, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), một ví dụ là biết được mô hình kinh doanh của một công ty là marketplace thì cực kỳ hữu ích, vì khi đó bạn muốn bán Stripe Connect chứ không phải payments thông thường.

Mục tiêu của Stripe hồi đó, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), về cơ bản là: liệu có thể tạo ra một kiểu Mad Libs (trò điền từ vào chỗ trống) không. Chị sẽ soạn một template email định sẵn, nhưng 80% của nó là chỗ trống được điền dựa trên các thuộc tính khác nhau của khách hàng đó. Nếu họ ở ngành này hay theo mô hình kinh doanh này, thì lấy customer reference này, value prop này, gửi cho persona này chứ không phải persona kia.

Chị và nhóm cố làm điều đó năm 2017 (theo lời Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Nó rất khó và không thật sự chạy được hoàn toàn. Tỷ lệ false positive, dù nhóm làm việc sâu với data science, cứ không bao giờ đạt tới mức cần thiết.

Và giờ, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), chị và nhóm đang làm lại đúng việc đó ở Vercel, ngay lúc này, và nó thật sự chạy được, vì có thể đưa AI vào. Điểm khác là: giờ chị có một data scientist, y như năm 2017, nhưng chị có thêm một GTM engineer, trong khi trước kia chị chỉ có một người bên systems giúp cấu hình Outreach hay Salesloft. GTM engineer của chị đang giúp xây một agent. Cả nhóm đặt câu hỏi: workflow của con người mà bạn lẽ ra sẽ làm là gì? Rồi làm sao mã hóa nó, ví dụ bằng Vercel Workflows, thành code thật, có phần deterministic và có phần ít deterministic hơn: các agent đi ra ngoài, cố tái hiện những gì một người có thể đã làm, để tạo ra cái bản Mad Libs điền chỗ trống đó.

Lenny nói anh thích tham vọng của dự án, từ khoảng tám năm trước tính tới video đăng ngày 30/11/2025. Anh thích lối nghĩ lớn: chúng ta sẽ lập bản đồ toàn bộ vũ trụ các công ty, rồi đây là cách chúng ta bán cho họ. Anh thử hình dung làm điều đó mà không có AI, và thấy thật điên rồ khi tưởng tượng cố làm thế mà không có AI; giờ thì nó đơn giản hơn nhiều.

Jeanne đồng ý, và muốn "geek out" thêm một chút. Hồi đó chị làm dự án này với nhiều người trong team ở Stripe, và một người tên Ben Salzman. Anh ấy sau đó sang ZoomInfo, và gần đây vừa lập một startup về go-to-market, về cơ bản là productize khái niệm company universe đó rồi đặt AI lên trên (theo lời Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Quan điểm của anh ấy là rồi AI sẽ tới mức bạn không cần làm outbound prospecting nữa, vì nó sẽ tự ghép công ty với product.

Chị thấy vui khi nhìn lại từ năm 2017: một vài người từng làm dự án đó giờ làm ở OpenAI, ở Anthropic, cũng làm GTM engineering; anh ấy thì lập một công ty GTM hoàn toàn AI-native; còn chị đang ở Vercel cố làm điều tương tự (theo Jeanne, tính tới video đăng ngày 30/11/2025).

5. GTM engineer làm gì: bắt đầu từ inbound, rồi tới outbound

Lenny nói điều thú vị là, tính tới video đăng ngày 30/11/2025, đây là một vai trò mới nổi, một kỹ năng mới nổi mà anh nghĩ nhiều người chưa nhận ra là đang diễn ra. Một ví dụ anh nghe được về việc vai trò này làm: họ tự động hóa email outbound và việc tiếp cận outbound nói chung. Họ viết workflow và agent để tìm ra "đây là công ty cần nhắm, đây là cách nhắn cho họ". Kết quả có phải là một email được thiết kế và viết riêng cho khách tiềm năng đó không?

Jeanne nói đó là một phiên bản, nhưng thật ra rộng hơn. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), toàn bộ phạm vi của GTM engineering sẽ là đi qua từng chức năng trong go-to-market, tách ra mọi workflow mà các chức năng ấy làm, rồi biến chúng thành agent ở những chỗ AI phù hợp với tác vụ đó hơn con người.

Lúc này (theo video đăng ngày 30/11/2025), chị và nhóm đã bắt đầu với inbound và đang chuyển sang outbound, vì workflow inbound là "legible" nhất. "Legible" ở đây theo lời chị là bạn về cơ bản viết nó ra được: nó tương đối lặp lại được, phần lớn là deterministic, nên nhiều khả năng AI sẽ làm tốt. Nhóm đã xây agent và giữ một người trong vòng lặp (human in the loop). Từ đó, nhóm bắt đầu nhìn sang outbound.

Với outbound, chị và nhóm bắt đầu ở phân khúc thấp hơn của thị trường, nơi thường ít phải tùy biến hơn vì công ty chỉ có một người ra quyết định. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), sẽ còn mất một thời gian nữa mới làm thật được điều đó ở doanh nghiệp rất lớn. Ở đó có thể nhóm dùng agent để research, nhưng có lẽ không tới mức để agent thật sự gửi tin nhắn.

Và đó mới chỉ là chức năng prospecting. Những chỗ khác nhóm đang xem xét là install-based sales (bán thêm cho khách đang dùng). Ở đó cũng deterministic hơn một chút, vì bạn có dữ liệu nội bộ rất tốt về những gì khách đang dùng và không dùng: next best action là gì, thứ gì họ sẽ được nhiều giá trị nhất. Nên đó là chỗ nhóm bắt đầu vẽ bản đồ: workflow lý tưởng trông như thế nào (theo video đăng ngày 30/11/2025).

Về cơ bản, chị muốn tới một trạng thái thế này. Suốt thời gian chị làm sales, người ta phát hành những báo cáo thường niên giúp mọi người benchmark với nhau. Một trong các chỉ số là: sellers thật sự dành bao nhiêu phần trăm thời gian ở trước mặt khách hàng. Trong 20 năm chị làm sales, thời gian thật sự nói chuyện với người khác luôn là phần thiểu số. Chị nghĩ ta đang tới một điểm mà khi thêm agent vào, lý tưởng là cuối cùng người làm sales dành được 70% thời gian tương tác với con người. Phần research, follow-up, những việc mang tính thuộc lòng và không dùng hết năng lực con người của bạn sẽ do agent làm, rồi bạn được giải phóng để đi sâu hơn với khách hàng (mục tiêu Jeanne nêu trong video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny nói (video đăng ngày 30/11/2025) anh thích ví dụ này vì nó cho thấy AI đóng góp một cách rất có ý nghĩa, với ROI cao: nó gánh hết những việc mà trước đây, như chị mô tả, bạn phải thuê chẳng hạn 50 SDR để làm. Giờ bạn làm được nhiều hơn hẳn. Anh gọi đó là một ví dụ rất hay về đòn bẩy mà AI mang lại.

6. Lead agent: human in the loop, từ 10 SDR còn một

Lenny nêu một nỗi lo mà anh biết nhiều người có khi nghe chuyện này: "Vậy là tôi sẽ nhận thêm đủ thứ email tệ hại cố chào bán cho tôi, và chuyện này sẽ không hiệu quả, tôi nhận ra ngay đây là AI." Chị đã học được gì về cách làm để người nhận thật sự nhận được những email chuyển đổi tốt?

Jeanne nói quy trình của chị và nhóm lúc nào cũng có human in the loop. Nhóm bắt đầu thế này: lấy một GTM engineer và cho người đó đi theo quan sát (shadow) người làm tốt nhất trong chức năng đó. Bạn đi theo một SDR và thấy: "Ồ, họ mở bảy tab. Họ tra người này trên LinkedIn. Họ đọc về công ty. Họ hỏi ChatGPT về chuyện này. Họ tra trong database này để lấy những bộ thuộc tính kia." Đó là cách định hình workflow ban đầu (cách làm Jeanne kể trong video đăng ngày 30/11/2025).

Rồi nhóm để agent ra quyết định (quy trình Jeanne kể trong video đăng ngày 30/11/2025). Trong ví dụ cụ thể với inbound, bạn phải xác định lead có khả năng là qualified hay không, rồi phải xác định nói gì với lead đó. Nhóm để agent ra hai quyết định ấy. Sau đó agent làm deep research, lấy một loạt thông tin từ database của nhóm và soạn một phản hồi. Nhưng có một người review tất cả các phản hồi đó và tự tay bấm gửi.

Với nhóm của chị, trước đây có 10 SDR làm workflow inbound này, giờ chỉ còn một người, về cơ bản đang QA cho agent. Chín người còn lại được chuyển sang outbound. Theo lời chị, họ được đưa lên cao hơn trong chuỗi giá trị (theo video đăng ngày 30/11/2025).

Chị nghĩ tới một lúc nào đó, khi người review nói "có" đủ thường xuyên, nhóm sẽ thấy tự tin rằng các phản hồi đúng brand, nhắm trúng, và những thứ như vậy. Nhưng lúc này (theo video đăng ngày 30/11/2025) nhóm vẫn đang train agent, và nó tiếp thu feedback về những gì nhóm chọn từ chối, chỉnh sửa, và tương tự.

Lenny nhắc lại (video đăng ngày 30/11/2025): chị đã chia sẻ rằng nó đã tạo ra tác động lớn, như chị nói, trước có 10 SDR và giờ một người làm được việc của 10 người. Jeanne xác nhận: "Yes."

Chị kể thêm về giai đoạn trước khi thực hiện bước chuyển đó. Một điều nữa mà chị thấy thật đáng kinh ngạc: người xây lead agent là một GTM engineer duy nhất. Anh ấy dành có lẽ 25, 30% thời gian cho nó. Mất sáu tuần trước khi nhóm đủ tự tin để đi từ 10 người xuống một. Nên đây không phải một quy trình kéo dài nhiều quý. Nó thật sự đi rất nhanh (theo lời Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Và giờ nhóm vẫn để người "agent manager" kia tiếp tục làm việc với agent cho tới khi đạt mức có thể nói "OK, sẵn sàng rồi".

Trong suốt quá trình đó, nhóm cũng theo dõi mọi KPI mà bạn thường bắt một SDR chịu trách nhiệm. Nhóm nhìn tỷ lệ chuyển từ lead sang opportunity, nhìn số lần chạm (touches) cần để chuyển đổi và thời gian chuyển đổi. Kết quả, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025): nhóm giữ được tỷ lệ lead sang opportunity đi ngang, agent làm tốt ngang những người trong nhóm, nhưng nó rút gọn số lần chạm cần để chuyển đổi, vì nó phản hồi nhanh hơn rất nhiều so với cảnh lead nằm chờ trong hàng đợi, hay tới vào ban đêm mà không ai xử lý kịp. Đó là lúc nhóm biết đã sẵn sàng rút chín người ra và chuyển họ sang outbound.

7. AI có thay được SDR không, và SDR khác AE thế nào

Lenny nói điều đó thật đáng kinh ngạc. Anh thích chuyện người SDR giờ đang làm việc này, như chị nói, được làm những việc họ thích hơn: nói chuyện với khách nhiều hơn, không phải làm hết những việc lặp đi lặp lại ở đầu phễu. Anh nói anh không muốn sa vào cả một cuộc thảo luận về AI và việc làm, nhưng từ lâu đã có chuyện người ta bàn rằng AI SDR về cơ bản sẽ thay thế SDR (tính tới video đăng ngày 30/11/2025). Đó có vẻ là một chỗ mà ai cũng nói "trong tương lai cái này chắc chắn 100% là AI". Còn điều anh nghe được ở đây là nó cho một SDR nhiều đòn bẩy hơn, và hiển nhiên vẫn cần con người điều hành. Anh hỏi chị nghĩ sao: liệu có lúc nào đó AI sẽ thay hết những việc này, và rồi không cần người làm sales nữa?

Jeanne nghĩ với prospecting, AI thay được kha khá, vì SDR trung bình vốn không làm research quá tinh vi ngay từ đầu. Như chị đã nói, phần cuối cùng bị thay sẽ là prospecting sâu ở doanh nghiệp lớn: ở đó bạn có thể phải đi qua nhiều tầng trong sơ đồ tổ chức, phải chọn giữa các business line, phải đối chiếu chúng với nhau. Nhưng với những việc lặp lại hơn, thường không mất nhiều thời gian để học và lên tay, chị nghĩ AI sẽ giỏi (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Theo chị, chẳng ai tốt nghiệp đại học mà nghĩ "tuyệt, mình vừa học đại học bốn năm để trở thành SDR". Đúng hơn, đó là chỗ bạn bị buộc phải bắt đầu. Chị nghĩ một SDR trung bình hoàn toàn có thể đi thẳng vào outbound, hoặc thẳng vào một vai trò chốt deal với khách SMB. Vậy nên điều nhóm của chị đang làm về cơ bản là chuyển mọi người sang những việc dùng nhiều năng lực của họ hơn ngay từ đầu, thay vì cái cơ chế ép buộc phải leo dần từng nấc thang (quan điểm của Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Vì nhiều người nghe không phải dân sales và không có nhiều nền tảng về sales, Lenny nhờ chị giải thích hai thuật ngữ đã dùng: SDR là gì, họ làm gì? AE là gì?

Jeanne giải thích (video đăng ngày 30/11/2025). SDR thường phụ trách tạo pipeline. Họ có nhiệm vụ nói chuyện với khách hàng tiềm năng và đưa họ tới điểm mà việc đầu tư thời gian để đưa họ qua một quy trình sales là đáng. Thường có hai loại SDR. Loại inbound: người ta vào website của bạn, điền form "contact sales", và SDR sẽ là cuộc gọi đầu tiên để chắc chắn rằng việc để một account executive (AE), vốn đắt hơn, chạy một quy trình sales là xứng đáng.

Loại outbound, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025): khi bạn muốn tăng trưởng nhanh hơn nhu cầu inbound, SDR sẽ đi ra ngoài. Tới lúc này có lẽ bạn đã có quan điểm về chỗ mình có product-market fit, nên họ nhắm vào phần thị trường đó và cố khơi sự quan tâm từ những người vốn không giơ tay nói "tôi muốn nói chuyện với bạn". Đó là sales development, về cơ bản là tạo pipeline.

Account executive, theo cách Jeanne giải thích (video đăng ngày 30/11/2025), là người chốt (closer). Việc của họ là đưa một người từ chỗ "tôi quan tâm muốn tìm hiểu giải pháp của bạn, tôi có một vấn đề thật, tôi có khả năng ra quyết định" tới chỗ "giờ tôi tin product của bạn là tốt nhất trên thị trường cho tôi và tôi sẵn sàng trả tiền".

Rồi theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), AE, tùy những phân khúc mà công ty bạn bán vào (small business, mid-market, enterprise...), có thể leo dần lên. Họ bắt đầu bằng bán cho công ty nhỏ như SMB hay startup, kiểu bán này thường mang tính giao dịch hơn, thường chỉ có một người ra quyết định. Rồi tới vai trò mid-market hay commercial, nơi có thể có một economic buyer, ví dụ người bên tài chính, và một technical buyer, ví dụ người bên engineering. Rồi tới enterprise, nơi có procurement, có các ủy ban, có 10 người phải cho ý kiến. Và bạn phải giúp họ tìm cách giảm rủi ro cho việc họ có lẽ đang migrate từ một hệ thống khác. Nỗ lực phối hợp để bán phức tạp hơn rất nhiều.

Lenny nói (video đăng ngày 30/11/2025) phần giải thích cực kỳ hữu ích: SDR là tạo pipeline, AE là người chốt. Một cách nghĩ thật đơn giản.

8. Khi nào nên có GTM engineer, và khi nào tuyển người sales đầu tiên

Quay lại GTM engineer, Lenny có vài câu hỏi cho những ai muốn thử ở công ty mình. Ở quy mô nào thì nên bắt đầu tuyển cho vai trò này: có một người tự động hóa quy trình go-to-market?

Jeanne nói (video đăng ngày 30/11/2025) điều thú vị là vai trò này sẽ buộc các công ty phải chặt chẽ hơn về quy trình sales từ sớm. Startup thường đi từ founder-led sales sang việc "tôi sẽ có người sales đầu tiên", dù đó là một AE thật sự có kinh nghiệm sales trước đó, hay một "general athlete" cực kỳ thông minh sẽ tự mày mò. Founder thường sẽ nói: "Sales là xuất hiện và nói chuyện với người ta thôi mà. Chẳng phải đó là việc tôi vừa làm suốt vài năm qua sao?"

Nhưng theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), sales là nhiều hơn thế. Đó là một kỹ năng, giống như viết code là một kỹ năng hay dựng một mô hình tài chính là một kỹ năng. Nó là discovery: đặt mọi câu hỏi đúng để giúp bạn xác định thách thức và nỗi đau, mức sẵn lòng chi trả, và tương tự. Rồi đi qua một quy trình để xử lý những phản đối (objection) và cho thấy chỗ bạn tạo ra đủ giá trị để cuối cùng ai đó muốn trao tiền cho bạn.

Chị thấy startup, đặc biệt là những công ty có product-market fit mạnh, thường lên tới quy mô khá lớn mà không thật sự có một quy trình lặp lại được. Và bạn không thể áp dụng GTM engineering nếu chưa thật sự có quan điểm về best practice trông như thế nào. Nên theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), điều này về cơ bản sẽ buộc mọi người có playbook rõ hơn ngay từ đầu: cái gì đang hiệu quả, cái gì không, mình có tài liệu hóa được không, mình có content cho các phần khác nhau của quy trình sales chưa?

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), khi đã làm được điều đó, có lẽ ở khoảng 10 người là một quy mô tốt, về lý thuyết một GTM engineer có thể vào và biến nó thành một agent. Cũng có thể lập luận rằng nếu bạn là founder muốn đưa vào một người kiểu "general athlete", và người đó có đầu óc kỹ thuật, thì bạn có thể có một vai trò lai giữa AE và GTM engineer: người đó tự tìm ra best practice của mình rồi cố biến nó thành một agent chạy song song cùng họ, giúp họ hiệu quả hơn.

Jeanne nói chị chưa có quan điểm về quy mô tối ưu. Nhưng từ lâu chị vẫn khuyên founder rằng thường bạn muốn đưa revenue operations, về cơ bản là cánh tay phân tích của sales, vào sớm hơn bạn nghĩ, vì có dữ liệu, có quy trình mới thật sự cho bạn, với tư cách founder, insight về cái gì đang hiệu quả và cái gì không. Chị lập luận rằng giống như nên có revenue operations sớm, ngày càng có lẽ cũng nên có GTM engineering và tìm cách đưa agent vào quy trình ngay từ đầu (lời khuyên của Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny rẽ ngang một chút. Lời khuyên về việc tuyển người sales đầu tiên mà anh hay nghe (tính tới video đăng ngày 30/11/2025) là: đợi tới khoảng một triệu USD ARR, khi bạn có một quy trình lặp lại được để có thể dạy cho người khác. Chị có thấy đúng không, chị khuyên gì?

Jeanne nghĩ như vậy là khá đúng (theo video đăng ngày 30/11/2025). Là founder, bạn muốn gắn sâu với khách hàng và đưa mọi thứ tới một quy mô, một điểm mà, dùng đúng chữ của Lenny, đã có tính lặp lại. Theo chị, một điều không phải founder nào cũng làm đúng là: founder là những người bán hàng phi thường. Họ thuyết phục được VC, angel investor bỏ ra cả đống tiền, nên rõ ràng họ sẽ truyền cảm hứng cho người ta mua.

Nhưng nếu bạn tới một triệu ARR mà tập khách hàng bạn có chẳng giống nhau chút nào, thì bạn vẫn đang bán kiểu người truyền giáo (evangelist), rất founder-led. Ngược lại, nếu bạn có thể nói "giờ tôi có một ICP", tức ideal customer profile, thứ bạn viết ra được, kiểu như "product của chúng tôi hợp với các startup dưới 100 nhân viên, thường đang xây ứng dụng SaaS", thì có lẽ bạn đã sẵn sàng trao dây cương (ví dụ của Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Và điều founder phải nhớ là thật sự trao dây cương. Bạn phải enable người mới vào: bạn đang làm gì hiệu quả, content của bạn là gì, bạn hỏi những câu discovery nào, bạn xử lý objection ra sao, để chuyển giao được kiến thức đó. Nhưng cũng đừng trao hết. Bạn vẫn muốn gắn với khách hàng, vì bạn vẫn còn khá nhiều R&D phải làm để tìm ra product sẽ cộng hưởng ở đâu tiếp theo, bạn đang bị kẹt ở đâu khi scale, và những thứ tương tự (lời khuyên của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

9. Hồ sơ GTM engineer lý tưởng, và làm "customer zero" trên Vercel

Để khép lại phần GTM engineer, Lenny hỏi: hồ sơ của một GTM engineer lý tưởng là gì, có lẽ là người đầu tiên?

Jeanne nói điều chị và nhóm thấy hiệu quả là một người có kinh nghiệm go-to-market. Ở Vercel, ba GTM engineer đầu tiên vốn là sales engineer. Vercel tuyển những sales engineer rất kỹ thuật: tất cả đều từng là front-end developer trước khi quyết định muốn làm sales (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Nên nhóm nói với ba người: "Chúc mừng, giờ các bạn là thành viên sáng lập của team GTM Eng."

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều hiệu quả ở đó là bạn thật sự hiểu những khía cạnh của GTM tốt, hiểu một quy trình trông như thế nào. Chị kể một chuyện thú vị. Chị và người điều hành GTM Eng cho chị đang đi qua lead agent, QA nó. Chị xem một số phản hồi mà lead agent đã gửi đi và nhận ra: "Ồ, mình sẽ không gửi cái đó." Lý do là chị có 20 năm kinh nghiệm sales, còn nhóm đã mô phỏng lead agent theo người giỏi nhất của nhóm, nhưng người giỏi nhất đó có hai năm kinh nghiệm sales.

Nên theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều quan trọng là hiểu cả nghệ thuật lẫn khoa học của sales và cách mang best practice vào. Hoặc bạn đã làm sales và biết vài best practice, hoặc bạn sẽ "geek out" về sales, đọc một loạt sách, học được vài điều, và cố đưa chúng vào việc phát triển agent.

Lenny thấy điều đó rất thú vị (video đăng ngày 30/11/2025): người làm GTM engineer nên đến từ phía sales chứ không phải phía engineering. Anh hình dung đây là một cơ hội hay cho người làm sales làm một việc hoàn toàn khác và tiến gần tới engineering.

Jeanne nói chị và nhóm đang rất vui với việc này, đặc biệt ở Vercel, vì về cơ bản nhóm được làm "customer zero". Mọi thứ nhóm đang xây với agent đều xây trên AI cloud của Vercel. Các agent giờ có nhiều bước phải đi qua, nên nhóm dùng workflow SDK và dịch vụ Workflows của Vercel. Nhóm dùng một dịch vụ API trung gian cho model, có sẵn trên nền tảng của Vercel, để gọi các model khác nhau dùng cho deep research hay các bước làm giàu dữ liệu (enrichment) khác (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Với chị (video đăng ngày 30/11/2025), điều đó rất hay vì nhóm GTM được "đập thử" mọi thứ team engineering đang xây và được làm một khách hàng khó tính trước khi sản phẩm thật sự tới tay khách hàng thật.

Lenny nói đây đúng là một thời điểm thú vị để được sống, và anh cảm nhận được niềm vui của cả nhóm qua cách chị mô tả.

10. Gong, lost bot và deal bot

Nhìn rộng ra một chút, vì chị có nhắc tới vài công cụ đang dùng, Lenny hỏi: đâu là những công cụ hiện đại trong GTM stack mà chị thích và muốn giới thiệu?

Jeanne nói chị sẽ có một câu trả lời thú vị. Chị sẽ đưa ra một cái tên, và nó không hẳn là hiện đại nhất, dù chị không có ý chê. Chỉ là nó đã có mặt khá lâu và rất nhiều người dùng. Nhưng chị nghĩ Gong đã trở nên thú vị hơn đáng kể trong năm qua (tính tới video đăng ngày 30/11/2025). Còn nửa sau câu trả lời, chị sẽ quay lại sau: chị nghĩ phép tính build hay buy đang thay đổi.

Về Gong: theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), Gong tuyệt vời vì giờ bạn chạy agent trên nó được. Nhóm của chị lấy hết các bản ghi cuộc gọi trên Gong và đổ vào một agent gọi là deal bot. Deal bot làm được nhiều việc.

Việc đầu tiên nhóm làm là review các cơ hội đã thua (lost opportunity review). Nhóm vừa kết thúc Q2, có danh sách những deal thua lớn của quý, xếp theo quy mô deal, và chạy agent trên danh sách đó. Kết quả cực kỳ thú vị. Deal thua lớn nhất quý đó, theo account executive, là thua vì giá. Nhưng khi chạy agent trên mọi tương tác Slack, mọi email, mọi cuộc gọi Gong, nó nói: thật ra bạn thua vì bạn chưa bao giờ thật sự tiếp cận được economic buyer. Và khi bạn nói với một người về ROI và tổng chi phí sở hữu (TCO), phản ứng của họ cho thấy rõ là họ không thật sự tin phép tính của bạn (kết quả agent trả về, theo Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Vậy lý do thật sự là không chứng minh được giá trị. Nghĩ lại, chị thấy mình còn việc phải làm: xây cách lượng hóa giá trị của Vercel, thứ mà theo chị thật ra rất dễ lượng hóa, và đó là một trong những điều chị thích khi bán product này, nhưng nhóm phải hệ thống hóa nó cho team go-to-market. Giờ nhóm chạy agent trên tất cả các cơ hội đã thua và phân loại tốt hơn nhiều lý do thật sự vì sao thua, rồi đưa thông tin đó về team engineering, hoặc về marketing và sales leadership: chúng ta đang hụt ở đâu trong quy trình sales? (theo video đăng ngày 30/11/2025)

Nhưng rồi nhóm nghĩ: thua thì đâu có vui, sao không kéo việc này lên sớm hơn? Thế là từ lost bot nhóm chuyển thành deal bot. Giờ deal bot chạy real time, và nhóm đẩy insight thẳng vào Slack. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), Vercel dùng Slack cực kỳ nhiều: mỗi khách hàng, dù là opportunity hay khách hiện có, đều có một channel riêng. Giờ insight được đẩy vào channel đó, kiểu như: "Này, bạn đã đi tới chặng này của quy trình sales mà chưa nói chuyện với economic buyer, nên nghĩ tới chuyện đó." Hoặc: "Bạn vừa xong cuộc gọi với economic buyer. Nghe không có vẻ suôn sẻ lắm. Đây là vài điều nên cân nhắc và cách bạn có thể follow up."

Điều cuối cùng trước khi chị dừng: một cách dùng thú vị khác. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), chị chưa từng thấy tốc độ lặp nào như hiện nay trong sự nghiệp của mình, một sự nghiệp hơn 20 năm, tất cả đều trong ngành tech. Với các team go-to-market, điều đó rất khó: nếu bạn launch một thứ gì đó cách ngày một lần, việc được enable kịp thời thật sự là thách thức.

Nên agent bot này giờ cũng cho phép, và đây là hướng nhóm đang đi tới (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025): release một thứ gì đó, cố hết sức enable team, rồi chạy agent trên các cuộc gọi, các tương tác, chẩn đoán xem nhóm xử lý objection kém ở đâu, đang bị kẹt ở đâu. Cuối tuần, cả nhóm có một buổi họp ngắn (huddle): những chỗ mà agent gợi ý là ta đang bán chưa hiệu quả là đâu?

Rồi gần giống như một team engineering, giờ nhóm sẽ chạy sprint, vì đó chỉ là bug, bug trong quy trình go-to-market, và bạn không nên để chúng tồn tại. Tới tuần sau, nhóm sẽ thêm content vào hướng dẫn xử lý objection, thêm content vào discovery guide, tìm ra một thứ cần đổi trong demo, và cứ thế. Chị nói phần này còn sớm, mới là một bản xem trước, nhưng đó là hướng nhóm đang đưa mọi thứ đi trong GTM org lúc này (theo video đăng ngày 30/11/2025).

11. Agent thấy điều con người không thấy, phép tính build hay buy, và "Vercel builds Vercel with Vercel"

Lenny nói Jeanne đang làm anh choáng theo rất nhiều cách. Nghe tất cả những điều này, cảm giác của anh là nhóm của chị sẽ thắng. Điều anh thích là công cụ AI này, agent mà nhóm xây, thấy được những thứ con người không thấy. Việc chị bất ngờ trước một kết luận hoàn toàn khác là chuyện lớn. Theo anh (video đăng ngày 30/11/2025), đó chính là lời hứa của AI: nó sẽ làm những điều ta còn chưa nghĩ tới hoặc không đủ sức làm.

Jeanne đồng ý và kể một ví dụ thú vị ở Vercel. Vercel có một AI cloud (theo video đăng ngày 30/11/2025). Người ta dùng nó để đưa các feature AI-native vào ứng dụng hướng tới khách hàng của họ, nhưng cũng dùng để xây ứng dụng nội bộ nhằm cải thiện năng suất hay kết quả. Nhóm của chị đang nói chuyện với một hãng hàng không rất lớn. Hãng đó hiển nhiên nhận cực kỳ nhiều yêu cầu hỗ trợ. Nên dĩ nhiên họ muốn dùng AI theo kiểu: làm sao để AI trả lời các yêu cầu này, để chi phí support giảm xuống. Đó là việc hiển nhiên.

Nhưng cuộc trò chuyện thú vị hơn lại là với một lãnh đạo cấp C. Người này nói: "Chúng tôi cũng ghi lại thành văn bản mọi cuộc gọi support. Điều tôi thật sự muốn biết là vì sao người ta gọi, và làm sao để tuần sau ít người gọi hơn." Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), giờ với AI, bạn có thể đi rất nhanh qua toàn bộ nội dung đó, nhanh hơn nhiều so với để một người chọn một trạng thái nào đó trong CRM, để biết tuần này vì sao người ta gọi cho hãng và có thể làm gì, nếu có, để tuần sau ít người phải gọi hơn.

Lenny đoán nhiều người nghe tới đây sẽ nghĩ "mình cần một deal bot, một lost bot như thế". Những thứ này đều là sản phẩm nội bộ nhóm tự xây? Jeanne xác nhận (video đăng ngày 30/11/2025): "Yes." Lenny hỏi tiếp: chị đã học được gì về cách làm cho chúng tốt như vậy, có mẹo nào về cách làm một bot thật tốt cho sales không?

Jeanne nói đó chính là nửa sau câu trả lời mà chị đã quên: phép tính build hay buy. Một bài học của nhóm (theo video đăng ngày 30/11/2025) là xây những agent này không khó lắm, và chúng cũng không đắt lắm. Chị đã nhắc lead agent: một quy trình sáu tuần với một người, một phần ba thời gian của anh ấy. Còn deal bot, bản lost bot, mất khoảng hai ngày. Về cơ bản nhóm bàn ý tưởng, và 40 giờ sau anh ấy đã có nó. Giờ nhóm tiếp tục tinh chỉnh nó cho những việc khác chị đã kể.

Một điều thú vị nữa, "tốt hay xấu cho Vercel" theo cách chị nói: lead agent đó chạy full stack trên Vercel và sẽ tốn khoảng 1.000 USD để chạy cả năm (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Nếu nhớ lại, chị đã kể là có 10 người trong chức năng SDR. Chị trả hơn một triệu đô la tiền lương cho chức năng đó. Chị giảm xuống còn một người. Và phía sau người đó là một lead agent tốn một nghìn đô. Theo chị, đó là mức giảm hơn 90% tổng chi phí ở đó.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), lúc này có rất nhiều phần mềm agent ngoài kia. Một điều nhóm đang học được là vì cả mảng này còn rất non trẻ, bối cảnh đặc thù của riêng bạn, content của bạn, workflow của bạn thường là chìa khóa để mở ra sức mạnh của agent. Nên chị nghĩ có giá trị thật trong việc thử nghiệm tự phát triển agent nội bộ.

Về lâu dài, có thể rồi ta sẽ dùng những nền tảng agent tích hợp tốt hơn. Hoặc có thể ta sẽ thấy CIO ngày càng chuyển từ người mua phần mềm thành người xây phần mềm, và bạn có một nền tảng AI nội bộ với một nghìn agent chạy khắp tổ chức. Chị chưa thật sự chắc. Nhưng chị chắc chắn nghĩ là có giá trị khi tự thử, vì có thể bạn sẽ thấy nó dễ hơn bạn nghĩ đáng kể và có lợi nhuận khá nhanh (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny tóm lại điều anh nghe: chị thấy ngoài kia không có công cụ cắm vào là chạy, và "alpha" về cơ bản nằm ở việc tự xây. Jeanne nói điều đó đúng một phần. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), vì lúc này cũng có đủ loại công cụ đang mọc lên, bạn rơi vào vấn đề muôn thuở: cuối cùng có 20 công cụ cho 20 "jobs to be done", thay vì một nền tảng tích hợp làm hết.

Chị nghe điều này rất nhiều khi nói chuyện với khách hàng lúc này: vấn đề lớn nhất của họ khi triển khai AI thật ra là qua được khâu procurement. Một phần vì ai cũng có một "AI mandate" (chỉ thị phải dùng AI), nên kiểu như có một tấm séc khống. Gần đây chị nghe một thuật ngữ: thay vì ARR thì là ERR, "experimental run rate revenue", ý là mọi người đều đang kiểu "ta sẽ thử thứ này một năm, rồi tính tiếp có giữ hay không". Về cơ bản bạn phải mua 20 thứ khác nhau, vì phần lớn mọi thứ đang mới cất cánh, nên chúng giải quyết những việc tương đối hẹp, và điều đó sẽ thay đổi theo thời gian (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Nhưng chị nghĩ có cơ hội để xác định: ở đâu mình nhiều khả năng có một workflow nội bộ đặc thù hơn? Với chỗ đó, có thể đáng tự xây agent riêng. Còn với những thứ khái quát hơn, có lẽ nên mua sẵn (lời khuyên của Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny hỏi có nền tảng hay công cụ nào chị muốn nhắc tới, thứ giúp xây agent nhanh như vậy. Anh biết chúng chạy trên Vercel (theo video đăng ngày 30/11/2025), "nên xin nhắc tên Vercel", nhưng còn gì chị muốn chỉ cho mọi người không? Các GTM engineer này vốn là người làm sales: họ đang học code, hay đang vibe-code các agent?

Jeanne hỏi lại "How does that work?" rồi giải thích: các sales engineer của nhóm đều có bằng khoa học máy tính (CS). Họ là kỹ sư trong vai trò sales. Nên họ viết code. Và các agent được xây thẳng trên Vercel. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), trên đó bạn có một dịch vụ API trung gian để gọi các model khác nhau; có sandbox nếu bạn chạy code không tin cậy; có workflows để xây quy trình; có fluid compute giúp dùng compute hiệu quả, chỉ khi cần. Nên nhóm cứ xây từ nền lên, vì một lần nữa, nó không khó lắm.

Chị nói bạn vẫn cần viết code cho việc đó. Chắc chắn ngoài kia có nhiều công cụ vibe coding cũng cho bạn những trình xây workflow nằm đâu đó giữa kiểu WYSIWYG hoàn toàn, gần như kéo thả, và kiểu thiên về code hơn một chút. Có cả loạt công cụ như vậy. Nhưng chị nghĩ một trong những lý do team GTM Eng ở Vercel xây các agent này dễ như vậy là vì nền tảng Vercel làm cho việc dùng framework, tìm hạ tầng và đưa agent đó lên production rất nhanh trở nên dễ tới mức đó (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Lenny gọi đó là một lợi thế "không công bằng" thật hay mà nhóm có để làm việc này. Jeanne đồng ý là vậy, và thấy vui. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), công ty này giỏi tự dùng sản phẩm của chính mình ("eating its own dog food") hơn bất kỳ công ty nào chị từng thấy. Ai cũng liên tục, như nhóm hay nói, "Vercel builds Vercel with Vercel". Nên bạn luôn tìm cách dùng product của mình để làm những gì cần làm, và nhờ đó hiểu được khách hàng sẽ muốn gì, hoặc product còn thiếu gì để mình có thể làm nó tốt hơn.

12. Go-to-market như một product: từ Gmail tới buổi whiteboarding

Lenny nói điều đã hiện ra rất nhiều trong cách Jeanne mô tả mọi thứ, và cũng là điều anh đã nghe nhiều, là cách chị nghĩ về go-to-market như một product. Nhiều người nghe podcast là người xây product, nên anh thấy đây là một cách nghĩ rất hay về go-to-market. Anh đoán chị đã nhắc tới vài phần của nó rồi, nhưng nghĩ về go-to-market như một product là như thế nào?

Jeanne kể chị nhận ra điều này có lẽ hơn một thập kỷ trước trong sự nghiệp (tính tới video đăng ngày 30/11/2025). Công việc đầu tiên của chị sau đại học là làm Gmail, năm 2004. Gmail ra mắt ngày 1 tháng 4, chị vào làm ngày 1 tháng 6. Như Lenny chắc cũng nhớ, Gmail khi đó là một đổi mới đáng kinh ngạc: một ứng dụng JavaScript khổng lồ, thứ chưa thật sự tồn tại vào thời đó. Và nó có một gigabyte dung lượng. Theo lời chị, phải mất trọn một năm Yahoo Mail mới bắt kịp, còn Hotmail và những dịch vụ khác thì lâu hơn nữa. Đó là mức khác biệt kỹ thuật giữa Gmail và đối thủ đứng sau nó.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), một thập kỷ sau, có cloud computing, cho phép người ta làm những thứ trước đây không thể làm. Và chị cảm thấy phần mềm bắt đầu bị hàng hóa hóa một chút. Khi điều đó xảy ra, khi khác biệt kỹ thuật thu hẹp lại, thì những gì khác sẽ tạo khác biệt cho bạn?

Nghĩ ra ngoài ngành tech: ta mua rất nhiều thứ vì cảm giác của ta về chúng. Nên chị bắt đầu phát triển một giả thuyết: trải nghiệm bạn có khi được bán hàng sẽ ngày càng tạo khác biệt cho một công ty và quyết định chuyện mua, nếu các product chỉ khác nhau ở phần rìa. Và nếu bạn tin vậy, bạn thật sự muốn tạo ra một hành trình mua hàng mang cảm giác của những trải nghiệm rất riêng (giả thuyết của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Chị và nhóm đã làm rất nhiều điều này ở Stripe, và giờ đang muốn lặp lại ở Vercel.

Một ví dụ chị thấy Stripe làm rất đẹp (theo video đăng ngày 30/11/2025). Ở nhiều công ty, cuộc gọi sales đầu tiên sau khi bạn đã được xác định là đủ điều kiện (đã quyết định bạn đáng để đưa vào quy trình sales) là discovery: về cơ bản là "để tôi hỏi bạn thật nhiều câu" nhằm tìm ra nỗi đau, xác định quyền mua nằm ở đâu, và tương tự. Với khách hàng, việc đó đôi khi khá chán: về cơ bản bạn bị hỏi bài, thường là qua điện thoại.

Nên ở Stripe, nhóm bắt đầu biến buổi đầu tiên thành một buổi whiteboarding. Hai bên thật sự ngồi lại và để khách vẽ kiến trúc payments của họ, cùng mọi thứ khác nằm bên dưới giúp họ nhận tiền và tạo ra kết quả cho khách hàng của họ. Qua đó, nhóm học được rất nhiều về những gì có trong stack của khách, những gì sẽ phải cạnh tranh, phải thay thế, giá trị nằm ở đâu. Nhưng chính khách cũng học được nhiều, vì trong nhiều trường hợp họ chưa từng vẽ sơ đồ kiến trúc của mình (cách làm ở Stripe mà Jeanne kể trong video đăng ngày 30/11/2025).

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), khách rời buổi họp với một tài sản trong tay và một cảm giác: "Wow, đây là một người rất hợp tác, thật sự quan tâm tới việc giúp mình xây một mental model để nghĩ về chuyện này." Nhóm còn có những cách khác nữa.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), đó là cách chị nghĩ về việc xây go-to-market như một product: từ lần đầu bạn biết công ty tồn tại cho tới khi bạn thành khách hàng năm năm, gắn bó lâu, dùng "wall to wall", bạn cần đi qua một chuỗi trải nghiệm. Những trải nghiệm đó có thể mang cảm giác giao dịch, nhạt nhẽo, nhàm chán, hoặc có thể rất con người, cá nhân hóa và độc đáo. Nhóm cố vẽ ra chúng và tìm cách đưa product vào, làm cho nó thật con người, và hy vọng cuối cùng tạo ra một khách hàng trọn đời.

Lenny nói anh rất thích ví dụ whiteboarding, và hỏi còn ví dụ nào khác về những gì chị đã làm để cách nghĩ này thật sự hiệu quả không.

Jeanne kể một nguyên tắc khác mà nhóm phát triển ở Stripe và chị mang sang Vercel: thêm giá trị ở bất kỳ điểm chạm nào, bất kể khách hàng đó có mua hay không. Vì kể cả khi khách không mua, bạn thường thấy rằng nếu lỡ họ ở chu kỳ mua đó, ba hay bốn năm sau, khi họ ở một chu kỳ mua khác, họ quay lại. Chị ở Stripe chín năm, và chị đã thấy số khách hàng nhóm từng để mất, rồi nửa thập kỷ sau họ xuất hiện trở lại và mua (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Ví dụ nhóm đang làm ở Vercel: trên internet có dữ liệu rất tốt giúp người ta hiểu hiệu năng website của họ. Tốc độ website thật sự ảnh hưởng tới SEO, và SEO ảnh hưởng tới AEO. Theo chị, ai cũng đang nghĩ về AEO lúc này (theo video đăng ngày 30/11/2025). Nên một điều nhóm cố làm khi tiếp cận là cho người ta insight ngay lập tức về hiệu năng của họ, cả theo giá trị tuyệt đối lẫn so với các công ty cùng nhóm. Lý tưởng là điều đó khơi sự tò mò và bạn muốn tìm hiểu thêm từ Vercel. Nhưng kể cả khi không, bạn vẫn có những insight mà có thể trước đó bạn chưa biết, có thể khiến bạn cân nhắc xem thiết lập của mình đã tối ưu chưa.

Lenny tóm lại điều anh nghe (video đăng ngày 30/11/2025): khi chị nói nghĩ về nó như một product, về cơ bản đó là cách một người làm product nghĩ về trải nghiệm product của họ ở từng bước của hành trình. Đây là flow: bước một, hai, ba, bốn, năm. Làm sao để bước nào cũng tuyệt vời, giữ người ta đi tiếp trên hành trình? Và điều chị nghĩ tới là, từ góc nhìn của khách hàng tiềm năng, làm sao để từng bước của hành trình đó tuyệt vời và đưa họ đi tiếp. Jeanne đồng ý: "Yeah. Yeah."

Một người trong hai nói thêm (video đăng ngày 30/11/2025): làm sao để nó là một trải nghiệm chứ không phải một giao dịch, chứ không phải cảm giác sales đang lao tới cố bán đồ cho bạn.

13. Các tactic: insight riêng, blueprint thay vì docs, và discovery

Lenny muốn tiếp tục theo hướng thực chiến và đi sâu hơn: tính tới video đăng ngày 30/11/2025, chị thấy những tactic go-to-market nào thật sự hiệu quả cho những ai đang cố thành công hơn trong việc khiến người ta chú ý tới thứ mình làm và mua nó?

Jeanne nói tactic đầu tiên nối tiếp chỗ chị vừa dừng: những insight riêng nào bạn mang tới được về product của mình, hoặc về chỗ khách hàng đó đang ở một trạng thái chưa tối ưu? Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), đầu tư vào dữ liệu để khơi ra những insight đó là một việc.

Việc thứ hai rất thẳng, nhưng thường làm chưa đủ: nhiều công ty tốt đầu tư vào docs. Đó là việc tốt, nhưng họ dừng ở đó. Đặc biệt nếu bạn bán cho một công ty lớn hơn một chút, hãy làm những thứ như cái AWS gọi là well-architected guides, hay blueprint. Nhiều khách hàng, đặc biệt là khách lớn, rất muốn biết best practice để triển khai chính xác product của bạn với thiết lập cụ thể của họ (lời khuyên của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Một ví dụ tuyệt vời từ Stripe: Stripe xuất sắc ở mảng marketplace. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), Lyft, Instacart, DoorDash đều chạy trên Stripe. Nên Stripe chắc chắn biết cách tốt nhất để thiết lập payments cho một marketplace, vì đã thấy hết. Khi bạn đi bán cho một marketplace mà nói "à, chúng tôi có docs, bạn xem đi", họ không thích. Họ nghĩ: "Này, marketplace nào cũng chạy trên Stripe. Tôi không muốn xem docs chung chung. Tôi muốn bạn nói cho tôi đâu là cách tốt nhất để thiết lập payments cho một marketplace." Theo chị, đó là một việc then chốt khác nên làm, đặc biệt khi bạn đi qua khỏi tệp khách mục tiêu là developer làm một mình hay founder startup.

Việc thứ ba, chị không chắc có phải là tactic không, nhưng là một điều đáng nhớ, đặc biệt cho các founder vẫn đang ở giai đoạn founder-led sales: giá trị của một buổi discovery thật tốt. Chị thường thấy founder quá hào hứng nói về product của mình, hoặc bạn hỏi một câu là họ đã có ngay câu "tôi sửa được cái đó cho bạn". Nhưng theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), những người làm sales xuất sắc thường nói ít hơn hẳn một nửa thời gian trong cuộc trò chuyện, vì họ đang hỏi, đang thăm dò, và thường giúp khách hàng tự đi tới kết luận.

Nên hãy học cách làm "five whys", đi sâu thay vì lao ngay vào chế độ giải quyết vấn đề. Kiểu: nếu họ hỏi một câu, bạn trả lời. Thường thì nếu họ hỏi một câu, bạn nên hỏi một câu về chính câu hỏi đó rồi mới trả lời. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), giỏi được điều đó là thứ tạo khác biệt giữa người này với người khác.

Lenny gọi đó là mẹo cuối mà anh đoán ai cũng có thể học: nghe nhiều hơn và nói ít hơn (lời khuyên trong video đăng ngày 30/11/2025).

Rồi anh quay lại lời khuyên đầu tiên, về việc chia sẻ insight riêng và chỉ ra chỗ khách đang chưa tối ưu. Chị có ví dụ không, có lẽ là một câu chuyện về cách chị thuyết phục ai đó khi bán Stripe hay Vercel, kiểu "đây là thứ bạn đang bỏ lỡ, và đây là cách thứ này giúp bạn tốt hơn nhiều"?

Jeanne lấy lại ví dụ Vercel nhưng làm cụ thể hơn. Với chuyện hiệu năng, bạn có thể vào xem Core Web Vitals. Nhờ đó nhóm thấy được những thành phần khác nhau trong site của khách, cái nào nhanh, cái nào tải đúng, và tương tự. Ai cũng có thể tự tra cứu điều đó. Nhưng điều nhóm làm được là giúp benchmark so với các công ty cùng nhóm. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), đó là một việc lớn nhóm đã đi làm.

Một việc khác nhóm dành khá nhiều thời gian là giúp khách hiểu MCP server và khi nào nên dùng một cái. Theo chị, lúc này chúng đang rất được chú ý, nhưng người ta thường không biết cân nhắc chúng thế nào trong product của mình (theo video đăng ngày 30/11/2025). Nhóm đã đi khá sâu vào chủ đề đó.

Và liên quan tới ví dụ đầu là AEO, answer engine optimization, thứ mà theo chị thật ra hơi lệch khỏi Vercel: Vercel thúc đẩy hiệu năng, hiệu năng thúc đẩy SEO, và SEO là một đầu vào của AEO. Nhưng nhóm đã dành rất nhiều thời gian chia sẻ insight về AEO, vì chính nhóm tập trung sâu vào nó và nghĩ mình hiểu nó hơn nhiều người (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Một lần nữa, đây là một phần của việc xây một mối quan hệ tin cậy. Người ta có thể đi từ những buổi AMA hay content đó tới chỗ "tuyệt, bạn dạy tôi rất nhiều, nên tôi muốn Vercel giúp tôi về hiệu năng". Nhưng trong nhiều trường hợp, giờ họ chỉ nghĩ: "Đây là một công ty có vẻ sâu sắc. Có vẻ là một công ty mình học được, và mình sẽ chú ý tới họ hơn một chút." Rồi theo thời gian, có thể họ thấy điều gì đó khiến họ quyết định giờ là lúc mình muốn tìm hiểu khía cạnh đó của Vercel (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

14. Vì sao khách hàng mua: tránh nỗi đau và rủi ro

Lenny nói điều này cộng hưởng với anh theo nhiều cách. Anh nhắc tới Jen Abel, người chuyên về kỹ năng sales và cách bán hàng. Jeanne đáp "Nice." Lenny kể tiếp (video đăng ngày 30/11/2025): một lời khuyên của Jen Abel là đừng tập trung vào "đây là nỗi đau và vấn đề chúng tôi giải quyết", mà tập trung vào "đây là cách bạn sẽ hơn đối thủ": đây là một khoảng trống lớn, một phần "alpha" bạn có được nếu dùng, chẳng hạn, Vercel. Kiểu như: bạn đang bỏ lỡ tốc độ và sẽ bị thua thiệt ở AEO, và những thứ tương tự; hay đây là cách bạn kiến trúc toàn bộ hệ thống payments để thuộc hàng đầu. Anh hỏi điều đó có cộng hưởng với chị không.

Jeanne nói có. Chị được nghe một con số, đó là số tròn nên chị không nghĩ nó hoàn toàn chính xác. Nhưng về cơ bản: 80% khách hàng mua để tránh nỗi đau hoặc giảm rủi ro, so với một trên năm người còn lại mua để tăng phần được (upside). Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), một lần nữa, đó là điều tốt để founder startup hiểu.

Ai cũng thích nói về "art of the possible", về mọi thứ ta sẽ làm được trong tương lai. Điều đó rất hào hứng, ai cũng là người có tầm nhìn. Nhưng theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), đó thường là kiểu bán sẽ chạm tới một founder khác. Còn với mọi người khác, đặc biệt là doanh nghiệp lớn, bạn đang giúp họ tránh rủi ro không đạt mục tiêu doanh thu quý tới, rủi ro bị đối thủ vượt mặt, rủi ro tổn hại thương hiệu, và tương tự.

Nên với nhiều startup, chuyển hướng như vậy thật ra rất khó, vì nó có cảm giác lệch với brand. Nhưng theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), nó thật sự thúc đẩy hành vi mua: gợi lên một chút lo ngại, kiểu "có thể tôi chưa ở vị trí tốt", hoặc, một lần nữa thông qua việc đặt câu hỏi tốt, "tôi biết chính xác mình chưa ở vị trí tốt ở đâu, và bạn có thể giúp tôi giảm rủi ro đó".

Lenny gọi đó là một con số rất quan trọng. Theo anh (video đăng ngày 30/11/2025), người ta mua phần lớn là để giảm rủi ro và về cơ bản để không tự làm hại sự nghiệp của mình, không làm hại công ty. Đó là một yếu tố lớn hơn trong quyết định mua so với "tôi có vấn đề này cần giải quyết". April Dunford cũng nói về điều này: đó là một canh bạc sự nghiệp khổng lồ. "Chúng tôi sẽ đưa product X vào", chẳng hạn Stripe. Lenny nói thôi đừng lấy Vercel, cứ lấy Stripe làm ví dụ. Áp dụng Stripe là một quyết định lớn. Nếu không ổn, sự nghiệp của bạn bị ảnh hưởng, sếp sẽ giận bạn, công ty sẽ bị lùi lại. Nên theo anh, phần lớn quyết định mua, như chị nói, là "tôi chỉ không muốn làm hỏng chuyện này". Jeanne đồng ý: "Right. Absolutely."

15. Segmentation: chia thế giới công ty theo cách họ mua

Vẫn trong mạch tactic, Lenny chuyển sang một chủ đề anh biết Jeanne rất thích và hay giúp người khác nghĩ: segmentation. Jeanne xác nhận. Lenny nói đây là điều nhiều founder vật lộn: họ biết mình cần tìm ra chiến lược segmentation, xác định mình đang nhắm vào đâu. Chị có thể cho một bài nhập môn về segmentation không: người ta nên biết gì về lý do nó quan trọng, và có thể tiếp cận nó ra sao?

Jeanne nói (video đăng ngày 30/11/2025) segmentation về cơ bản là cách bạn chia thế giới các công ty đang tồn tại trên hành tinh để suy luận về chúng ở chỗ chúng mua khác nhau. Chị lấy ví dụ từ Stripe và Vercel để làm rõ.

Một cách segmentation rất, rất phổ biến là nhỏ, vừa, lớn. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), đó là một cách làm hợp lý. Công ty nhỏ thường có một người ra quyết định; công ty vừa có một nhóm nhỏ; công ty lớn thì phức tạp, có ủy ban, và tương tự. Nên quy trình mua đúng là thay đổi qua SMB, mid-market và enterprise. Nhưng nếu dừng ở đó, nhiều khả năng bạn đang bỏ lỡ câu hỏi: những gì trong offering của bạn cũng làm thay đổi cách một thứ được bán?

Ở Stripe, nhóm cắt business thêm theo hai cách. Cách thứ nhất: hãy nghĩ về segmentation như một đồ thị. Trục X là quy mô: nhỏ, vừa, lớn. Trục Y là tiềm năng tăng trưởng. Điều đó quan trọng với Stripe vì Stripe là một business tính theo mức dùng. Nếu bạn sẽ tăng trưởng 200% mỗi năm, bạn có giá trị với Stripe hơn so với khi bạn tăng 8% mỗi năm. Nên nhóm muốn dành nhiều thời gian, nhiều tiền hơn để theo đuổi những công ty tăng 200% so với những công ty tăng 8%. Đó là một cách giúp định hình chiến lược nhắm vào ai (cách Stripe làm, theo Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Cách thứ hai ở Stripe là mô hình kinh doanh. Bạn là B2B? B2C? B2B2B, ví dụ một platform, hay B2B2C, ví dụ một marketplace? Vì sao điều đó liên quan? Nếu bạn là B2B, bạn sẽ cần business payments. Thẻ tín dụng hữu ích cho một chức năng PLG hay một kiểu bán PLG, nhưng bạn sẽ cần ACH, chuyển khoản (wire), và tương tự, và có lẽ bạn có một business định kỳ, nên bạn sẽ muốn Stripe Billing. Nếu bạn là B2C, bán cho consumer, bạn sẽ muốn consumer payments, và Apple Pay cực kỳ quan trọng. Nếu bạn là platform hay marketplace, bạn sẽ mua product Connect. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều đó về cơ bản giúp nhóm tạo ra một cách bán nhắm trúng hơn và lặp lại được hơn.

Ở Vercel thì cũng tương tự. Nhỏ, vừa, lớn, theo độ phức tạp của việc mua. Nhóm cũng làm điều tương tự với tiềm năng tăng trưởng, vì Vercel cũng là một business tính theo mức dùng. Nhưng với Vercel có thêm vài thứ trên trục X. Nhóm thêm vào cơ chế "promote" (đẩy lên), dựa trên một thứ quan sát được: traffic, tức lưu lượng truy cập site trên internet (cách Vercel làm, theo Jeanne trong video đăng ngày 30/11/2025).

Theo lời chị (video đăng ngày 30/11/2025), Google công bố một điểm CrUX: Google có rất nhiều dữ liệu trong Chrome, nên biết site của Lenny có lượng truy cập gấp, chị ví von, cả triệu lần site của Jeanne. Về cơ bản, nếu bạn là một công ty nhỏ nhưng có traffic cực cao, mọi chuyện sẽ phức tạp hơn và Vercel sẽ kiếm được nhiều tiền hơn, nên nhóm muốn đẩy bạn lên (promote).

Một ví dụ tuyệt vời là OpenAI. Chị nói chị quên OpenAI hiện có bao nhiêu nhân viên; cứ cho là 3.000, có lẽ giờ còn nhiều hơn (theo lời Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Ở hầu hết các công ty, quy mô đó sẽ xếp OpenAI vào mid-market. Nhưng theo chị, OpenAI là một trong 25 site có traffic cao nhất trên internet (tính tới video đăng ngày 30/11/2025). Nên với Vercel, điều đó đẩy OpenAI vào nhóm enterprise, vì nhóm cần dồn sức vào một quy trình sales sâu hơn nhiều.

Thứ khác nhóm thêm vào là loại workload. Nếu bạn là một công ty e-commerce, đó sẽ là một kiểu bán rất khác. Nhóm sẽ phải dùng ngôn ngữ khác: bạn nói về product listing page và product description page, và bạn có một order management system ở backend. Rất khác với một công ty crypto, nơi bạn có thể chạy trọn gói từ đầu tới cuối trên AWS. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều đó giúp nhóm có content mua hàng thật sự khác cho từng loại khách.

Lenny tóm lại (video đăng ngày 30/11/2025): về cơ bản chị chia nhỏ vũ trụ này, quay về câu chuyện ban đầu ở Stripe, để sắp xếp xem công ty nào nhiều khả năng mua product nhất. Và điều chị đưa ra là những thuộc tính tương quan với việc một công ty nhiều khả năng sẽ là khách hàng tiềm năng tuyệt vời. Jeanne xác nhận: "Yep." Lenny hỏi tiếp: chị có khuyên dùng cách trục X, Y này, thay vì một thứ khác, như một bảng tính có năm cột chẳng hạn? Nên bắt đầu thế nào?

Jeanne nói có lẽ cách X và Y cũng có lý. Chị nghĩ quy mô sẽ góp phần vào hầu hết các quyết định. Và ngày nay có khá nhiều hoạt động tính theo mức dùng. Nên sẽ có những phần của khung này mà chị nghĩ khá phổ quát (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Nhưng về cơ bản, khi chị tới Vercel, đó là một product mới, và với chị là một thị trường mới. Chị có rất nhiều điều phải học. Đây là một trong những việc đầu tiên chị làm trong 30 ngày đầu. Chị ngồi xuống với người đứng đầu mảng data science ở Vercel và hỏi: điều gì thúc đẩy doanh thu? Những gì bạn có thể nhìn thấy trước (ex-ante) về một khách hàng để biết người này nhiều khả năng sẽ trả cho Vercel 100.000 USD hay một triệu USD? Theo chị, đó có lẽ sẽ là một phần của khung segmentation. Và tương tự: ta sẽ tìm những thuộc tính nào để gom cụm những chỗ ta có vẻ đang thắng lặp đi lặp lại? (cách Jeanne làm khi tới Vercel, theo video đăng ngày 30/11/2025)

Đó là cách nhóm cuối cùng đi tới kết luận: thứ hạng CrUX sẽ cực kỳ quan trọng, vì số tiền bạn trả Vercel tương quan với traffic của bạn. Và loại workload cũng cực kỳ quan trọng. Khi làm phân tích đó, chị thấy rất thú vị: nhóm thấy Vercel thâm nhập rất nhiều vào e-commerce. Thật ra không đáng ngạc nhiên lắm, vì Vercel tạo ra các site hiệu năng cao, và với e-commerce, có một site cực nhanh thật sự quan trọng (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Nhưng vào thời điểm đó, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), ví dụ ở các công ty SaaS cỡ enterprise, Vercel không thâm nhập được nhiều, dù bạn có thể nghĩ: một front-end cloud, rất hướng tới developer, dĩ nhiên các công ty phần mềm sẽ dùng. Nhưng ở mảng enterprise, phần lớn các công ty đó đã xây offering SaaS của mình trước khi Vercel tồn tại. Nên migrate cả một khối code lớn như vậy sang Vercel là một việc rất nặng. Theo chị, phân tích này giúp nhóm thật sự hiểu mình đang thắng ở đâu và không thắng ở đâu.

Và giờ, ví dụ, trong các công ty SaaS ở mảng enterprise, nhóm đang thấy rất nhiều quan tâm tới AI cloud, vì đó là một trong những nhóm áp dụng sớm của việc "thêm chức năng AI-native vào ứng dụng SaaS hiện có" (theo Jeanne, tính tới video đăng ngày 30/11/2025). Nên một lần nữa, nó giúp nhóm xác định nên nhắm cái gì vào đâu.

Lenny nói về cơ bản chị đang làm một kiểu regression analysis trên những gì đang hiệu quả, rồi rút ra những thuộc tính tương quan nhiều nhất với thành công. Anh kể một điều anh hay khuyên (video đăng ngày 30/11/2025) khi founder hỏi anh làm sao tìm ra ICP, làm sao biết nên tập trung vào đâu: heuristic của anh là nghĩ ra ba thuộc tính giúp thu hẹp lại. Kiểu như: công ty series A, được angel đầu tư, là một marketplace, những thứ như vậy. Với chị, đó có phải là một quy tắc kinh nghiệm tốt để bắt đầu không?

Jeanne nghĩ quá ba thì đã khá chi tiết. Và thực tế mà nói, nếu bạn có năm người bán hàng, bạn sẽ phải đặt mỗi người vào một trong năm segment khác nhau. Nên chị nghĩ ba là con số bạn còn suy luận được (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Một điều nữa chị muốn nói về chủ đề này, và chị nghĩ là rất quan trọng: nhiều khi người ta nghĩ segmentation là chuyện của go-to-market. Chị thật sự nghĩ nó là chuyện của cả công ty. Khi bạn vào Vercel, chính chị trình bày trong tuần đầu tiên của mọi nhân viên mới. Một trong các giá trị của công ty là KYC, "know your customer", và chị trình bày phần KYC đó (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Chị nói qua khung segmentation, cách tập khách hàng của Vercel ánh xạ vào các segment đó. Vì theo chị, rất quan trọng là khi những product manager mới bước ra khỏi phòng, lúc họ xây một thứ gì đó, họ tự hỏi: "OK, mình đang xây một product backend mới. Nó nhắm vào ai? Nhắm vào enterprise hay startup?" Về cơ bản, mình có quan điểm về chỗ mình đang cố thắng và vì sao không? Nếu làm điều đó ngay từ đầu, thì sau đó dễ hơn nhiều để nói cùng một ngôn ngữ với GTM org và cùng tìm ra cách đưa thứ đó ra thị trường, đồng bộ với những motion khác đang chạy (lời khuyên của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

16. Một sales org mà kỹ sư và product team thích làm cùng

Lenny nói đây là một cầu nối tốt sang vài điều khác anh muốn bàn. Một điều anh nghe từ rất nhiều người từng làm với Jeanne là chị cực kỳ giỏi xây một GTM org làm việc tốt với product và engineering. Anh đọc một câu của Kate Jensen, đồng nghiệp cũ của chị (trích trong video đăng ngày 30/11/2025): siêu năng lực của Jeanne là xây một sales org mà với kỹ sư không có cảm giác là sales org. Câu hỏi của Kate là: cần những gì để làm được điều đó? Thành phần của một sales org mà kỹ sư và product team thật sự thích làm cùng là gì?

Jeanne nhắc lại phép thử chị luôn đưa cho team sales: nếu bạn là một account executive trong org của chị và chị đặt bạn trước 10 kỹ sư của công ty, họ phải mất 10 phút mới nhận ra bạn không phải product manager. Điều chị muốn truyền đạt là bạn cần có độ sâu về product phi thường (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Lý do có hai.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025): một, nó cho bạn uy tín với tổ chức product và engineering. Hai, chị tin rằng những GTM org giỏi nhất hành tinh vừa tạo ra doanh thu vừa làm R&D, hai phần ngang nhau. Chị nhấn mạnh vế sau vì nếu nghĩ về một tổ chức product management: bạn có thể có một team UXR đi nghiên cứu. Product manager chắc chắn nên đi nói chuyện với khách hàng.

Nhưng nếu chị có một team sales 20 người, hãy nghĩ tới số khách hàng cả team nói chuyện trong một tuần. Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), nếu nhóm làm thật xuất sắc việc chuyển hết feedback đó thành tín hiệu (signal) rồi đưa vào roadmap, nhóm có thể thật sự là một phần mở rộng của tổ chức product management. Nhưng điều đó đòi hỏi phải rất giỏi phân biệt signal với nhiễu (noise), hiểu khi nào một điều là một objection cần vượt qua, khi nào là một cơ hội trên thị trường. Chị nghĩ những điều đó đã giúp ích.

Lenny nói (video đăng ngày 30/11/2025), với tư cách một product manager, có lẽ là cựu product manager, anh cũng không biết giờ mình là cái quái gì nữa, anh rất thích ý tưởng người làm sales mà chị không phân biệt được với product manager. Thách thức kinh điển nhất là sales org đòi đủ thứ feature, và PM liên tục phải đẩy lại, phải nghĩ xem cái này có khớp với mọi thứ khác không. Nên anh thấy một phần lớn ở đây là hiểu điều đó thật sâu.

Jeanne đồng ý. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), bạn muốn một sales org biết nghĩ như một general manager (GM): không chỉ cố chốt deal, mà cố giúp xây một business. Nên một lần nữa, họ biết khi nào nói không, biết khi nào xử lý objection, và biết khi nào "này, thật ra tôi đã nghe điều này ở ba cuộc gọi gần nhất, và tôi nghĩ đây sẽ là một bước mở khóa lớn giúp ta cạnh tranh hơn, sẽ là thứ mới mà chưa ai làm". Chị nghĩ điều đó đòi hỏi tìm một hồ sơ vừa có kỹ năng sales, vừa sẽ nghĩ bằng product mindset.

Lenny thích điều đó, và đọc thêm (video đăng ngày 30/11/2025) một câu của Claire Hughes Johnson, người từng làm cùng Jeanne ở Stripe, nói theo hướng tương tự nhưng hơi khác: "Jeanne có lẽ là người làm go-to-market giỏi nhất trong việc kết nối với product và engineering, hiểu sâu product và đưa ra những input giá trị nhất cho các đồng nghiệp bên đó, trong tất cả những người tôi từng thấy." Lenny thấy thêm một thành phần ở đây: sales thật sự là một đối tác của product và engineering, không chỉ kiểu "này, làm mấy thứ này cho tôi", mà thật sự có cảm giác là đối tác.

Jeanne nói, rốt cuộc, chiến lược công ty về cơ bản là nơi chiến lược product gặp chiến lược go-to-market. Là một lãnh đạo go-to-market, chị liên tục cố tìm cách kiếm nhiều tiền hơn một cách hiệu quả hơn. Và thường bạn làm được điều đó bằng một product đang thắng trên thị trường và được thương mại hóa tốt. Nên chị nghiêng hẳn về việc nghĩ về chiến lược product và chiến lược giá. Vì nếu hai thứ đó tối ưu, bạn sẽ thắng thường xuyên hơn và sẽ ít ma sát hơn (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Đó là lý do, theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), là một lãnh đạo doanh thu bạn phải đội chiếc mũ GM, không chỉ nghĩ "tôi bán thế nào", mà thật sự nghĩ: làm sao để những insight tôi có được từ việc nói chuyện liên tục với khách hàng giúp chiến lược công ty hiệu quả hơn?

17. PLG còn hợp lý khi nào, và nghĩ về giá như một product

Nhắc tới product, Lenny rẽ sang một hướng hơi khác: PLG, product-led growth. Có một thời nó rất hot, ai cũng nói "phải đi PLG, đó là cách duy nhất để thắng bây giờ, không thể làm sales nữa, tương lai là PLG". Theo cảm nhận của anh, trào lưu đó phần lớn đã qua (theo video đăng ngày 30/11/2025). Dĩ nhiên vẫn có những công ty tăng trưởng nhờ PLG và vận hành bằng PLG. Anh hỏi chị nghĩ gì về PLG, và khi nào ngày nay một công ty nên nghĩ đây là cách mình sẽ tăng trưởng trong một thời gian?

Jeanne nghĩ PLG hợp lý với rất nhiều công ty lúc khởi đầu, trừ khi bạn đang xây một product rất rõ ràng là cho enterprise. Ví dụ Sierra: theo chị, họ rất rõ ràng đang nhắm vào nhóm Global 2000 hoặc gần như vậy, nên PLG sẽ không hữu ích lắm với họ, vì họ cố thắng những deal tám chữ số ngay từ ngày đầu (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025). Nhưng với rất nhiều product, lúc đầu người ta nhắm vào tệp khách startup, rồi thêm chức năng để cuối cùng có thể tiếp tục đi lên phân khúc cao hơn.

Nên theo chị, PLG vẫn rất liên quan. Nó là một động lực lớn trong tăng trưởng của Vercel (tính tới video đăng ngày 30/11/2025), và từng là một động lực lớn trong tăng trưởng của Stripe. Điều người ta làm sai là PLG thường có một cái trần. Người ta nhìn chung sẽ không trả cho bạn một triệu đô qua một flow self-serve. Nên tới một lúc nào đó, nếu muốn giữ tốc độ tăng trưởng, bạn sẽ cần quy mô deal ngày càng lớn hơn.

Và chỗ người ta bị kẹt, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), là chờ quá lâu với PLG. Vì cần thời gian để xây một quy trình sales lặp lại được, mà lúc đầu quy trình sales thường được inbound nuôi. Rồi bạn phải thêm outbound, và thật ra cũng mất một thời gian để biến outbound thành một cỗ máy có thể dự đoán được. Nên chị nghĩ chỗ các công ty đâm vào tường là khi họ không thêm phần sales đủ sớm.

Lenny tóm lại: về cơ bản công ty nào cuối cùng cũng phải xây một sales org. Một số bắt đầu bằng product-led rồi thêm sales, một số bắt đầu bằng sales và có nó từ đầu. Jeanne đồng ý. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), có lẽ có vài ví dụ hay về các nền tảng vertical SaaS lớn phục vụ SMB, nhưng ngay cả họ cuối cùng cũng có một team velocity sales. Chị nói chị không nghĩ ra được một công ty 100 tỷ đô nào chỉ có PLG.

Lenny nói (video đăng ngày 30/11/2025) cảm giác như bạn đang thua thiệt, đang bỏ tiền lại trên bàn, ngay cả khi bạn đang tăng trưởng rất nhanh. Anh biết Atlassian từng là một công ty PLG trong thời gian dài, nhưng cuối cùng cũng "đầu hàng", và anh không chắc đó có phải là cách nói đúng không.

Rồi Lenny chuyển sang giá, vì Jeanne có nhắc tới nó. Anh biết chị có quan điểm mạnh về giá và chiến lược giá. Chị có vài mẹo gì cho người đang nghĩ cách định giá product của mình?

Jeanne nói chị có một chủ đề xuyên suốt: điều đầu tiên là phải nghĩ về giá như một product. Đó là một chỗ nữa mà cách bạn chọn định giá product thật sự quan trọng. Bạn có thật sự hiểu khách hàng sẽ tạo ra giá trị ở đâu không? Bạn có thật sự hiểu mình phát sinh chi phí ở đâu không? Bạn có đang khớp hai thứ đó với nhau một cách thông minh không? (lời khuyên của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025)

Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), có rất nhiều ví dụ về các công ty định giá thấp một cách nghiêm trọng, vì sợ thu tiền cho đúng giá trị mình thật sự mang lại. Chị cũng nghĩ có nhiều ví dụ người ta mặc định thêm một chiến lược freemium mà nó không thật sự là một chiến lược.

Một ví dụ ở Stripe: nhiều năm trước nhóm ra mắt Stripe Billing, và nó có một chiến lược kiểu đó, vì "ai cũng làm vậy". Rồi nhóm nhìn lại và nghĩ: thật ra tích hợp Stripe Billing tốn một ít công sức, nên nếu bạn đã làm, có lẽ bạn sẽ ở lại. Thế là nhóm bỏ nó đi, bỏ luôn bản dùng thử miễn phí (chuyện ở Stripe mà Jeanne kể trong video đăng ngày 30/11/2025).

Một ví dụ khác ở Vercel: nhóm đã đi qua một cuộc chuyển đổi. Rốt cuộc Vercel là một mô hình kinh doanh tính theo mức dùng. Nhưng lúc đầu, nhóm về cơ bản đã gói nó vào một thứ trông giống giá kiểu SaaS. Khi thêm rất nhiều chức năng, cách đó không còn hiệu quả nữa, nên nhóm đã tách gói (unbundling) (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Theo lời chị, hồi tháng 8 nhóm đã làm một thay đổi giá khá lớn, với một SKU Enterprise và một SKU Pro (theo video đăng ngày 30/11/2025). SKU Enterprise được gọi là enterprise là có lý do: nó được làm ra để bán cho enterprise. Nhưng thật ra khoảng một nửa số khách trên SKU Enterprise là startup, cho thấy có những thứ trong SKU Enterprise mà startup rất muốn. Nên nhóm đẩy nhiều thứ ra khỏi SKU Enterprise và làm cho bạn có thể mua chúng self-serve trực tuyến. Và đúng như vậy, người ta mua.

Theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), điều đó đã thúc đẩy rất nhiều tăng trưởng trong PLG funnel. Nó tuyệt cho startup vì cực kỳ hiệu quả: họ có thể cứ thế mua thứ họ muốn. Nó tuyệt cho Vercel vì không cần một người đứng giữa giao dịch. Nên theo chị, chỉnh cho đúng tất cả những "núm vặn" này là chìa khóa cho cả trải nghiệm khách hàng tuyệt vời lẫn kết quả doanh thu tối ưu.

18. Sales comp, đội hình tuyển dụng và lightning round

Lenny muốn hỏi thêm một câu trước lightning round, một câu hỏi gộp. Anh nghe nói chị có quan điểm "nóng" về sales comp, về cách trả lương cho người làm sales khác với người khác, và cả về việc nên tuyển ai khi tuyển người làm sales. Chị nói về những quan điểm đó được không?

Jeanne nói chị vật lộn với sales comp, vì nó hoàn toàn là trả theo hiệu suất, điều mà hiển nhiên chị ủng hộ. Nhưng nó làm tổ chức của bạn kém linh hoạt hơn, vì về cơ bản bạn phải quyết định trước 12 tháng: "đây là những thứ tôi coi trọng". Và đặc biệt ở thời điểm này, những thứ đó có thể thay đổi (theo Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Một ví dụ rõ: khi nhóm viết sales plan cho năm nay ở Vercel, AI cloud còn chưa tồn tại. Nhóm đang bán front-end cloud và v0, rồi giới thiệu AI cloud vào giữa năm (theo video đăng ngày 30/11/2025). Nhóm vẫn có đủ cách tốt để khuyến khích bán nó. Nhưng chị nghĩ bạn muốn có thể đổi mới và pivot, và khi có một sales plan được thiết kế kỹ, hay một sales plan rất chặt chẽ, điều đó có thể khó.

Đó là phần "nóng" trong quan điểm của chị: chị đang cố tìm cách có được phần lợi của sales comp: nó thúc đẩy người ta, nó là một chức năng định lượng, điều rất tốt, nhưng cũng có được sự linh hoạt để đổi ý. Vì theo chị, lúc này nhiều công ty đang gặp khó khi lập kế hoạch năm (theo video đăng ngày 30/11/2025).

Về hồ sơ người tuyển, chị xưa nay coi trọng một danh mục đa dạng. Chị tin mạnh mẽ rằng sales là một kỹ năng, nên bạn muốn có những người làm sales có kinh nghiệm sales thật trong tổ chức của mình. Nhưng chị nghĩ có giá trị khi ghép họ với những người có nền tảng không truyền thống hơn, đặc biệt là nền tảng consulting hay banking. Những người đó rất giỏi các khía cạnh định lượng và phân tích của sales, đi vào phần tư vấn (consultative) mà hai người đã nói tới từ đầu (quan điểm của Jeanne, video đăng ngày 30/11/2025).

Chị thấy (video đăng ngày 30/11/2025) khi trộn hai nhóm này với nhau, người có hồ sơ consultant hay banker nhận ra: "Ồ khoan, sales là một kỹ năng và mình chưa thật sự có nó." Nên họ đi học từ những account executive có nền tảng sales. Còn các AE thì học thêm: nghĩ về P&L thế nào, nói chuyện với một CFO ra sao, trình bày một phân tích TCO hiệu quả hơn bằng cách nào. Theo chị, nó tạo ra một môi trường học phong phú hơn nhiều, nơi mọi người trao đổi ý tưởng với nhau.

Lenny nói anh rất thích chiến lược đó. Anh hỏi câu cuối trước lightning round: còn điều gì chị muốn chia sẻ, muốn để lại cho người nghe không? Jeanne nói chị thấy hai người đã nói rất kỹ rồi. Lenny nói anh cũng nghĩ vậy. Jeanne nói anh làm chị bí ở câu này, và Lenny đáp đó chính là mục tiêu.

Thế là tới lightning round. Lenny nói anh sẽ làm thật nhanh vì biết chị phải đi, và chỉ hỏi hai câu. Câu đầu, anh nhảy thẳng tới phương châm sống: chị có một phương châm yêu thích hay quay lại, thấy hữu ích trong công việc hay cuộc sống không?

Jeanne nói có. Chị phát hiện ra mình nổi tiếng vì hay nói một vài câu mà trước đó chị không nhất thiết nhận ra. Khi bạn rời một tổ chức, người ta thường kể cho bạn nghe điều gì đã đọng lại với họ. Nhưng có một câu chị nghĩ mình được biết tới vì hay nói. Lúc chị lớn lên, mẹ chị luôn nói: "When the going gets tough, the tough get going" (khi mọi chuyện trở nên khó khăn, người mạnh mẽ sẽ bắt tay vào việc). Trong sales, lúc nào cũng sẽ có một quý bạn không theo kịp tiến độ, nên đó là câu chị dựa vào không ít lần.

Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), có một phiên bản khác của câu đó mà mẹ chị cũng luôn nói: "Where there's a will, there's a way" (có chí thì nên). Nên chị nghĩ bạn luôn có thể chọn tìm một con đường đi tiếp, kể cả khi con đường đó không rõ ràng lắm.

Lenny nói anh rất thích những câu này. Câu hỏi cuối: anh đọc được rằng chị từng là một vận động viên nhảy cầu (diving) thi đấu rất nghiêm túc hồi đại học. Anh tò mò có điều gì chị học được từ trải nghiệm đó và mang theo, giúp chị thành công như bây giờ không.

Jeanne nói trước hết chị phải nói rõ: chị thường về đích thứ ba trên ba người trong đội. Chị xoay xở để thi đấu được ở đại học, nhưng sự nghiệp nhảy cầu của chị dừng ở đó. Theo chị (video đăng ngày 30/11/2025), nhảy cầu là một môn đòi hỏi sự chính xác và là một môn lặp đi lặp lại. Nó cũng là môn mà khi bạn đập lưng xuống mặt nước, và đúng lúc bạn đang bơi vào thành hồ thì những vết lằn đã hiện lên trên lưng, bạn sẽ luôn luôn, 100% số lần, bị buộc phải lên ngay ván nhảy và thực hiện lại đúng cú nhảy đó.

Chị nghĩ (video đăng ngày 30/11/2025) có rất nhiều điều trong đó chuyển được sang công việc và sang sales. Với chị, chị có một nỗi ám ảnh với sự xuất sắc. Và trong sales, sales là chuyện lặp lại được: làm sao tạo ra kết quả có thể dự đoán được, bạn giỏi tới mức nào trong khả năng dự báo. Chị nghĩ chị mang điều đó vào sales rất nhiều.

Tương tự, theo Jeanne (video đăng ngày 30/11/2025), trong sales bạn nhận rất nhiều lời từ chối. Một câu khác mà một "sales guru" từng nói với chị, hay trong một buổi training: "Yeses are great, no's are great, maybes will kill you" (có thì tuyệt, không cũng tuyệt, còn "có thể" sẽ giết bạn). Vậy làm sao để thật sự thoải mái rằng "không" là một điều tốt: nó vừa cho bạn dữ liệu, và giờ bạn có thể đi làm gì đó với dữ liệu ấy.

Lenny nói đây là một cách thật truyền cảm hứng và trao thêm sức mạnh để kết thúc cuộc trò chuyện, và cảm ơn Jeanne rất nhiều vì đã tới. Jeanne cảm ơn anh đã mời, nói rằng chị đã rất vui. Lenny chào tạm biệt mọi người.