Vì sao mọi công ty phải vận hành như một labs team: Josh Woodward của Google Labs

1. Đoạn mở đầu: mọi công ty đang bị buộc phải vận hành như một labs team

Tập này của Lenny's Podcast là cuộc trò chuyện giữa host Lenny Rachitsky và Josh Woodward, người đứng đầu Google Labs, Gemini app và AI Studio (theo phần mô tả của video đăng ngày 11/10/2026; tiêu đề video gọi anh là VP Google Labs). Video mở bằng một đoạn ghép những câu nói đáng chú ý nhất của cả hai, trước khi vào phần trò chuyện chính.

Câu đầu tiên là luận điểm của Lenny: mọi công ty cần bắt đầu suy nghĩ và vận hành như một labs team. Rồi Josh tiếp lời: công ty nào cũng chắc chắn cần một nhóm người, một team, mà việc của họ là đứng ở biên giới công nghệ (frontier). Theo cách Josh mô tả, đó là những người đang trả cho khoảng tám gói subscription 200 đô mỗi tháng, đăng ký mọi thứ (mức giá theo lời Josh trong video đăng ngày 11/10/2026).

Lenny nói tiếp rằng ai cũng phải thật giỏi việc thử hàng loạt thứ với những model mới nhất (tính đến lúc video đăng, 10/2026), tìm ra điều gì vừa trở nên khả thi trước khi đối thủ tìm ra, trước khi một startup nào đó tới "ăn mất phần cơm" của bạn.

Josh nói bạn phải cố tạo ra một không gian nơi những thứ kỳ lạ có thể lớn lên. Nếu nhìn vào lịch sử của một công ty lớn tự lập lab, lab đó thường kém hiệu quả và tắt dần sau khoảng ba đến bốn năm. Bạn không thể chỉ đặt nó nép dưới một business unit có sẵn. Nó phải có sự độc lập riêng.

Lenny nói với Josh rằng có lẽ anh đã thấy nhiều ý tưởng được ném vào tường, được thử và được làm prototype hơn bất kỳ ai, rồi hỏi: ý tưởng hay nhất thường đến từ đâu? Josh đáp rằng chúng rất hiếm khi đến từ design sprint, và không đến từ những chỗ thông thường. "Bạn không thể cho ý tưởng hay vào lò vi sóng" (You can't microwave good ideas).

Lenny hỏi kỹ năng nào đang tăng giá trị. Josh nói anh đang tìm người theo một tiêu chí: unlearning rate của họ là bao nhiêu, tức họ học một thứ rồi rời bỏ nó nhanh tới đâu. Lenny hỏi điều gì về product-market fit có thể làm người ta bất ngờ. Josh nói khi bạn cho người khác xem prototype ở giai đoạn đầu, bạn nhìn vào mắt họ, và đó chính là chỉ số. Lenny hỏi dấu hiệu nào cho thấy đã tới lúc giết một ý tưởng. Josh đáp: team thường biết trước khi leader biết.

2. Josh Woodward là ai, và tiền đề của cuộc nói chuyện

Lenny giới thiệu khách mời: Josh Woodward đứng đầu Google Labs, Gemini app và AI Studio. Theo lời Lenny, Josh đã ở Google hơn 16 năm; phần mô tả video ghi là hơn 17 năm (cả hai theo video đăng ngày 11/10/2026). Công việc của anh là thử nghiệm và scale các sản phẩm AI mới.

Lenny nói tiền đề của anh cho cuộc trò chuyện này, và lý do anh tin nó có giá trị, là mọi công ty đang bị buộc phải suy nghĩ và vận hành như một labs team. Vì những gì có thể làm được đang thay đổi quá nhanh, bạn phải thật giỏi việc chơi với công nghệ mới nhất (tính đến 10/2026), chạy rất nhiều thử nghiệm và tìm ra cơ hội mới trước đối thủ hay trước các startup. Theo Lenny, Josh đang điều hành labs team tồn tại lâu nhất và lớn nhất thế giới (nhận định của Lenny trong video đăng ngày 11/10/2026), và anh chia sẻ rất nhiều bài học cụ thể: ý tưởng hay nhất đến từ đâu, khi nào nên bỏ một ý tưởng, product-market fit trông như thế nào, kỹ năng nào đang có giá hơn trong thời đại này, vì sao các vai trò không thật sự nhập lại thành một vai "builder" duy nhất, và cả vài chuyện "cay" (spicy).

Lenny cảm ơn vài người đã gợi ý chủ đề và câu hỏi cho buổi này, trong đó có Logan Kilpatrick, người về sau trong tập còn gửi một câu hỏi riêng. Anh cũng nhắc tới một kênh YouTube mới gom những đoạn được xem lại nhiều nhất của podcast, dành cho người hay bỏ dở các tập dài.

Lenny chào Josh, Josh nói rất vui được tới, Lenny đáp còn vui hơn khi có anh ở đây. Rồi Lenny trình bày lại tiền đề và hỏi Josh có đồng ý với "thế giới quan" này không. Luận điểm của anh: mọi công ty cần vận hành như một labs team, vì nền công nghệ mà ai cũng đang xây lên trên đó thay đổi quá nhanh, kéo theo những gì chúng ta làm được cũng thay đổi quá nhanh. Nghĩa là ai cũng phải thật giỏi việc thử thật nhiều thứ với các model mới nhất (tính đến 10/2026) và tìm ra cái gì vừa khả thi trước đối thủ, trước khi một startup tới ăn phần của mình.

Vì vậy, theo Lenny, những kỹ năng ngày càng quan trọng chính là những thứ team của Josh đã rất giỏi: tìm ra ý tưởng hay, chạy thật nhiều thử nghiệm, quyết định nên dồn sức vào đâu, xây những team vận hành được theo cách này, đồng thời không làm phần còn lại của công ty bị phân tâm bởi đủ thứ "đồ chơi sáng bóng" mà để họ tập trung. Anh hỏi điều đó có đúng với Josh không.

Josh nói tiền đề này hoàn toàn chính xác, nhưng cái khó nằm ở chi tiết của từng điều Lenny vừa kể. Theo anh, ở một góc độ nào đó, startup nào cũng là một lab. Câu hỏi thật sự là làm sao mang cùng phương pháp, cùng năng lượng, cùng sự hào hứng với ý tưởng đó vào những team lớn hơn, hay thậm chí các team cỡ vừa. Anh khẳng định việc đó là cần thiết, và câu hỏi tiếp theo là làm sao dựng được môi trường đó, nuôi dưỡng và vun trồng cả ý tưởng lẫn những con người có thể thật sự phát triển ở đó. Lenny nói đó chính xác là điều họ sắp bàn.

3. Ý tưởng hay đến từ đâu: không phải từ design sprint

Lenny bắt đầu bằng chủ đề tìm ý tưởng. Anh hỏi Josh: nếu nhìn lại những ý tưởng hay nhất từng xuất hiện ở Labs, và ở Google nói chung, thì có những quy luật nào về nơi chúng ra đời?

Josh nói giá như có đáp án ở cuối sách, một thứ duy nhất. Nhưng quan sát đầu tiên của anh là chúng đến từ rất nhiều nơi. Bài học anh luôn cảm thấy là bạn phải luôn để mắt tới thứ gì đó làm mình chú ý. Theo trải nghiệm của anh, ý tưởng hay rất hiếm khi đến từ design sprint, hay từ những buổi đặt sẵn trên lịch kiểu "được rồi, giờ chúng ta đi nghĩ ra ý tưởng tiếp theo".

Chúng thường tới khi mọi người đang "bơi" ngoài hành lang, có khi vào cuối tuần, thường là trong kỳ nghỉ. Rất nhiều labs team sẽ hack và build đủ thứ, họ không kìm được. Rồi họ quay lại, chia sẻ một video và nói: "nhìn cái này hay chưa". Nên bài học thứ nhất là luôn trong trạng thái cảnh giác. Bài học thứ hai là ý tưởng không đến ở những chỗ thông thường: bạn không thể cho ý tưởng hay vào lò vi sóng.

Điều thứ ba Josh từng thấy là đôi khi chuyện không nằm ở ý tưởng, mà ở chỗ ai là những người thú vị. Quan trọng hơn nữa, những side project nhỏ, những đam mê riêng của họ là gì, và làm sao tạo ra "phản ứng hóa học" quanh những thứ đó. Theo những gì Labs rút ra trong khoảng bốn hay năm năm qua, tất cả các ý tưởng, dù là Notebook, Flow, AI Studio, Google Beam hay bất cứ thứ gì khác, đều bắt đầu từ những nhóm người rất nhỏ, bị ám ảnh và thường cực kỳ tò mò về một thứ gì đó, và họ không chịu dừng. Vậy câu hỏi là làm sao tạo ra một không gian để chuyện đó xảy ra, rồi luôn để ý để bắt lấy nó và đẩy nó đi tiếp.

Lenny tóm lại: điều thú vị là không có design sprint, và anh cũng không nghe thấy họp brainstorm trong danh sách nơi ý tưởng hay ra đời. Anh hỏi tiếp một ví dụ, vì người nghe, dù là founder startup hay người ở một công ty lớn đang chơi với các model mới, muốn biết họ có thể lấy được gì: những điều kiện nào giúp ích nhiều nhất?

4. Danh sách những thứ "almost possible"

Josh nói một việc họ làm rất nhiều, và theo anh áp dụng được trong mọi hoàn cảnh vừa kể, là tự hỏi: làm sao đưa mình tới frontier? Việc đó gồm cả chơi với các model, lẫn quan sát xem những loại trải nghiệm nào vừa mới trở nên khả thi.

Team có một cụm từ riêng: những thứ "almost possible", gần như khả thi. Họ có hẳn một danh sách để theo dõi những thứ đó. Và khi một mục vượt qua ngưỡng, nó giống như một sự chuyển pha, kiểu chất rắn hóa khí, hay chất lỏng hóa khí: "ồ, cái đó vừa thành khả thi rồi".

Josh kể anh vừa thấy một thứ như vậy hai ngày trước và không thể ngừng nghĩ về nó. Lenny hỏi anh có kể được không. Josh nói có lẽ sớm thôi. Ý anh là nếu bạn đứng ở frontier, chơi với các model, quan sát chuyện đang diễn ra, và có sẵn danh sách này, thì khi thấy điều gì đó, dù trên X hay bất cứ đâu, bạn sẽ nhận ra "được rồi, cái này vừa khả thi". Sau đó họ nghĩ cách dựng một team quanh nó và cứ thế lao vào.

Theo Josh, nếu bạn đang ở thế giới startup, hay bắt đầu pitch ý tưởng cho VC, đó là cách anh sẽ cố suy nghĩ. Và tất nhiên công nghệ thôi là chưa đủ. Bạn phải ghép nó với một vấn đề thú vị của người dùng. Lý tưởng nhất là ghép được hai thứ đó tốt tới mức người ta sẵn sàng trả tiền. Đó là tổ hợp họ bắt đầu tìm kiếm từ rất sớm.

Lenny nhắc lại chiến thuật thú vị này: lập danh sách những gì almost possible, rồi canh xem lúc nào "ồ, cái này giờ đã khả thi, hãy khám phá ngay". Josh xác nhận đúng vậy.

5. Tương lai của giải trí, 82 dự đoán và tín hiệu một ý tưởng đáng theo

Lenny hỏi có thứ gì trong danh sách mà Josh chia sẻ được không, những thứ chưa khả thi nhưng gần khả thi, mà anh đang chờ hay đang canh. Josh nói anh có thể kể vài lĩnh vực. Ở Labs, họ có một kiểu thí nghiệm tư duy: tương lai của một thứ cụ thể sẽ trông như thế nào? Tương lai của thiết kế và phát triển phần mềm, tương lai của sự sáng tạo, tương lai của công việc hay của tri thức.

Một lĩnh vực họ đang theo dõi rất sát (theo lời Josh trong video đăng ngày 11/10/2026) là tương lai của giải trí. Toàn bộ ý tưởng về giải trí nhập vai (immersive entertainment) rất thú vị, chỉ riêng ở mức kỹ thuật đã có nhiều lý do. Nhưng bạn cũng nghĩ tới hành vi người dùng: giải trí năm ngoái trông thế nào, năm nay thế nào, năm sau thế nào, có khi ba năm nữa thế nào. Dưới lĩnh vực đó họ có cả một danh sách kiểu: "à, nếu một model đạt được mức độ trễ này, số ngôn ngữ này và mức modality này", thì bạn có thể bắt đầu nghĩ điều gì sẽ thú vị về mặt công nghệ.

Labs cũng làm rất nhiều việc để hiểu hành vi và xu hướng đang đi về đâu. Một phần thì tất nhiên có thể quan sát ngay ở vùng Bay Area. Nhưng với nhiều team, Josh luôn nghĩ cách đưa họ ra thật xa khỏi Bay Area: những thành phố khác, những lớp học, những nơi khác để gần như "đào mỏ" ý tưởng và các thay đổi hành vi.

Lenny rút ra một điều thú vị: không phải ngồi chờ cảm hứng ập tới. Team làm rất nhiều việc chuẩn bị trước để nghĩ xem cái gì gần chạy được, tương lai có thể đi về đâu, và những lĩnh vực nào sắp chín muồi để bị phá vỡ. Josh đồng ý, và kể thêm: trong tài liệu anh nhắc tới, họ có 82 dự đoán (theo video đăng ngày 11/10/2026), tất cả đều bắt đầu bằng "chúng tôi tin tương lai là..." hoặc "chúng tôi dự đoán...". Anh nói đưa ra một dự đoán đã nguy hiểm, huống chi 82. Nhưng anh nghĩ bạn gần như phải có quan điểm về tương lai, dù biết rằng chín trên mười lần, hay có khi 9,9 trên 10 lần, bạn sẽ sai. Đó là một điều họ thật sự cố vun trồng trong team: làm sao để "đuổi theo tương lai". Đó là một trong các giá trị của team. Bạn gần như phải lao mình ra đó và thử sống trong tương lai ấy một chút.

Lenny hỏi: khi bạn đang tắm và nảy ra một ý tưởng, dấu hiệu nào cho thấy nó đáng để đặt cược, ít nhất là để bắt đầu? Và đâu thường là tín hiệu giả, kiểu "không, cái này sẽ không chạy"?

Josh nói với anh, nhất là khi đã có những danh sách này và đang nghĩ về tương lai, thì khi thấy thứ gì làm mình bất ngờ, hay thú vị với mình theo một cách nào đó, và bạn tự mô tả được nó cho chính mình. Ví dụ, thứ anh thấy khoảng 48 giờ trước: anh rời buổi demo đó và nghĩ "cái này thú vị quá". Đó có lẽ là một tín hiệu anh dùng: cố đứng ở frontier, xem điều gì làm mình hứng thú, rồi cùng team tiếp sức từ chính sự hứng thú đó.

Lenny chen vào: anh thấy ngưỡng đó quá thấp vào thời điểm này (10/2026), vì cái gì cũng kỳ diệu, hoặc ngược lại, kiểu "ừ, thứ này đang khai thuế giúp tôi, tất nhiên rồi". Josh đồng ý rằng sự hứng thú đó có lẽ mới chỉ là chuyện công nghệ, và đúng là có những bản demo choáng ngợp xuất hiện cách ngày, hay cách giờ. Nhưng rồi anh cố nghĩ xem hành vi người dùng nằm ở đâu, có thể là một hành vi phổ quát, hay đang có một sự dịch chuyển nào đó ở phía người dùng. Rồi cách họ nghĩ về kiếm tiền: liệu có tìm được một nhóm người không thể sống thiếu nó, theo nghĩa đen là sẽ trả tiền vì nó quá có giá trị với họ. Và sau đó là cách ghép các mảnh đó lại với nhau. Có khi tín hiệu phải đến từ một trong các khía cạnh đó.

6. Podcast đầu tiên của NotebookLM, Whisk và Flow

Lenny hỏi có ví dụ hay câu chuyện nào về một sản phẩm ra đời theo cách này không. Josh nói anh vẫn nhớ lần đầu tiên nghe podcast của NotebookLM, nhớ chính xác chỗ mình đứng: ngay bên ngoài căn phòng anh đang ngồi. Có lẽ khoảng 6 giờ 30 tối một ngày thứ Ba nào đó. Hai người trong team đi tới và nói: "anh phải nghe cái này". Đó là biên bản các phiên tranh luận của quốc hội Anh, một thứ không nổi tiếng vì hấp dẫn. Thế nhưng hai người dẫn AI bàn về nó theo cách thật sự thú vị. Đó là lúc họ nghĩ: "phải làm gì đó với cái này ngay".

Ví dụ thứ hai là lần đầu anh thấy một thứ ra đời từ Google Flow. Trước đó họ có một dự án tên Whisk, nơi bạn có thể "đánh trộn" nhiều hình ảnh lại với nhau rồi bắt đầu cho chúng chuyển động. Đó là một mức kiểm soát và một kiểu dẫn dắt sáng tạo chưa từng khả thi, ít nhất là chưa từng dễ tiếp cận tới mức đó.

Josh nói cũng có những ví dụ ngược lại: họ hào hứng, thử build một sản phẩm, và nó đơn giản là không tốt. Vì vậy chuyện này một phần cũng là trò chơi về số lượng.

7. Product-market fit: nhìn vào mắt người dùng

Lenny chuyển sang product-market fit và những dấu hiệu cho thấy một thứ thật sự đang chạy. Anh nói có cảm giác Josh đã thấy nhiều ý tưởng được ném vào tường, được thử và làm prototype hơn bất kỳ ai, dù anh không biết có đúng không. Anh hỏi: dấu hiệu nào cho thấy đây là thứ cần dồn sức, và điều gì về product-market fit có thể làm người ta bất ngờ?

Josh nói có lẽ phần khó nhất là nó nghệ thuật nhiều hơn khoa học rất nhiều. Anh ước nó là khoa học, vì họ biết cách chạy thí nghiệm khoa học, ra quyết định dựa trên dữ liệu, đặt OKR, tất cả những quy trình có ích đó. Nhưng đôi khi ở những ngày đầu, theo nghĩa đen chỉ có vài người trong team có niềm tin chắc chắn. Họ kiểu "tôi nghĩ tương lai sẽ trông như thế này, và tôi giải thích được". Josh thừa nhận lời khuyên kiểu đó khó áp dụng và không mấy hữu ích.

Điều anh nghĩ hữu ích hơn: họ nói rất nhiều về việc ra khỏi tòa nhà và cho người khác xem prototype. Khi cho người ta xem prototype ở giai đoạn đầu, việc anh luôn làm là nhìn vào mắt họ. Đó chính là chỉ số. Không phải DAU, không phải DAU trên MAU, không phải D7, không phải thứ nào trong số đó. Theo nghĩa đen, nó là: "này Lenny, anh thấy cái này chưa, anh nghĩ sao?" Và nếu mắt bạn sáng lên, nếu bạn rướn người về phía trước, đó là những tín hiệu cần tìm ở những ngày đầu.

Điều thứ ba, và có lẽ là mặt ngược lại của câu hỏi, là chuyện những người hào hứng với một thứ. Họ cố nghĩ xem mình đang yêu vấn đề nào, chứ không phải yêu sản phẩm. Vì Josh nhận ra phải mất ba, bốn, năm lần pivot trước khi bạn hoặc có được thứ gì đó, hoặc kết luận "thế thôi, không chạy". Nên khi người ta yêu một giải pháp sản phẩm cụ thể ngay từ đầu, ít nhất theo trải nghiệm của anh, kết cục sẽ không vui.

Josh nói người ta hay bảo về PMF rằng khi có nó thì bạn sẽ biết, và anh nghĩ điều đó đúng. Trong khoảng một năm qua (tính tới lúc video đăng, 10/2026), khi Nano Banana lan truyền khắp nơi trên Gemini, khi podcast của NotebookLM bùng lên, khi những chuyện tương tự xảy ra với Flow hay Stitch hay các dự án khác từng có những "khoảnh khắc nhỏ" như vậy, theo nghĩa đen bạn chỉ lao vào xử lý nó và bám chặt lấy để sống sót. Nó vừa cực kỳ mệt vừa cực kỳ vui. Anh nói bạn gần như phải thử rất nhiều phát. Và ở những ngày đầu, đáng tiếc là nó vẫn nghiêng về nghệ thuật và đam mê hơn là khoa học.

Lenny nói đó thật ra là những thứ rất cụ thể để tìm: đôi mắt, mắt có sáng lên không. Anh từng nghe người khác mô tả là "đồng tử giãn ra". Josh đồng ý: khi bạn nói chuyện với ai đó, bạn thấy được họ đang vui, đang thích, hay đang chán muốn chết khi bạn khoe một sản phẩm ngớ ngẩn. Nên câu hỏi thật sự là có chạm được vào một "dây thần kinh", một nỗi đau trong cuộc sống của họ khiến họ thốt lên "tôi muốn cái đó" hay không. Theo anh, chính việc tìm xem chạm được bao nhiêu dây thần kinh như vậy là điều làm công việc này vui.

8. Khi nào nên giết một ý tưởng: team thường biết trước leader

Lenny hỏi: đã rõ khi nào sản phẩm đạt product-market fit và mắt người dùng sáng lên, vậy dấu hiệu nào cho thấy đã tới lúc giết một ý tưởng?

Josh kể anh nói chuyện này với team rất nhiều. Đôi khi một team chờ kiểu "leader phải ra quyết định", như thể quyết định đến từ đó. Điều anh nhận ra thì ngược lại: team thường biết trước khi leader biết. Dấu hiệu là: niềm đam mê có bắt đầu cạn không? Bạn đã thử mọi thứ có thể nghĩ ra mà nó vẫn không chạy? Người ta biết khi một dự án không chạy, cũng như biết khi một mối quan hệ không ổn, đó là thứ người ta nhìn thấy.

Vì vậy, với vai trò leader, ở Labs hay ngay cả với vài feature trong Gemini, điều anh cố làm là tạo môi trường để mọi người có thể đặt những câu hỏi không thoải mái và nói được "này, tôi không nghĩ cái này đang chạy".

Anh kể một ví dụ từ ngày hôm trước (so với lúc ghi hình): có một feature trong Gemini mà họ rất hào hứng và định launch. Họ nhận được dữ liệu ban đầu, mọi người ra ngoài, nhìn vào mắt người dùng, và nó đơn giản là không có ở đó. Anh rất tự hào về chị PM của team, vì chị nói: "tôi không nghĩ chúng ta nên launch cái này, nó không tốt". Josh bấm "reply all": "Tuyệt lắm, cảm ơn em đã làm việc này".

Theo Josh, câu hỏi là làm sao tạo ra văn hóa nơi team dám gọi tên cả điều tốt lẫn điều xấu. Ở vai trò leader, anh tin team rất nhiều, vì họ là người ngày ngày cố làm cho thứ đó chạy. Nếu họ nói "này, nó không ổn", thì "được thôi, không sao, mình pivot, mình làm cái khác".

9. Vì sao một người phụ trách cả Labs lẫn Gemini app

Lenny nói anh định để câu này về sau, nhưng tò mò quá nên phải hỏi luôn: thật thú vị khi Josh vừa phụ trách Labs, nơi làm thử nghiệm zero to one với những thứ hoàn toàn mới, vừa phụ trách Gemini app, một trong những app phổ biến nhất thế giới với có lẽ cả tỷ người dùng. Chuyện đó xảy ra thế nào, và vì sao lại có cấu trúc này?

Josh nói đúng là ở một góc độ nào đó, hai thứ nằm ở hai đầu rất khác nhau của thang đo. Gemini có hơn một tỷ người dùng, mang tính toàn cầu (con số theo lời Josh trong video đăng ngày 11/10/2026). Còn ở Labs, họ hay đùa rằng có những dự án zero to one ở giai đoạn đầu mà team đã hào hứng lắm chỉ với một con số cỡ 10.000, trong khi dashboard của phần lớn sản phẩm khác còn không đếm thấp tới mức đó. Đó là câu đùa quen thuộc trong team.

Nhưng Josh nghĩ có vài điểm chung, dù quy mô khác nhau. Thứ nhất là kiểu người bị thu hút bởi những thứ này. Ngay cả Gemini, dù to như vậy, vẫn mang "nhịp tim zero to one" khắp nơi. Một phần là kiểu builder, kiểu người bạn thu hút, cùng ranh giới đang mờ đi giữa những gì cần có để làm việc. Thứ hai, ai trong họ cũng là "dân cuồng AI", mê thứ này, không bao giờ thấy đủ, và build suốt.

Điều thứ ba, theo Josh, là mọi người trong team nói về thứ tự ưu tiên. Câu "thần chú" của team là: người dùng trước tiên, Google thứ hai, và sản phẩm của chính mình thứ ba. Tức là Labs đứng thứ ba, hay Gemini đứng thứ ba. Anh nghĩ điều đó gắn kết họ: họ không cố làm mọi thứ cho team mình. Họ thuộc về "team Google", nhưng sau cùng câu hỏi là có ai đó ở đầu bên kia của sản phẩm đang yêu nó không. Chính điều đó buộc mọi thứ lại với nhau, dù đúng là hai bên nằm ở hai đầu của phổ quy mô, xét theo các con số thông thường.

Lenny nói nhìn từ bên ngoài thì khá khó hiểu, nhưng anh hiểu ý.

10. Labs toàn AI, Google Beam và đột phá tiếp theo của consumer AI

Lenny hỏi mọi thứ ở Labs có đều dựa trên AI không, có gì không dùng AI không. Josh nói tính đến lúc ghi hình thì chắc chắn là toàn AI (theo video đăng ngày 11/10/2026). Khi họ bắt đầu, khoảng bốn hay năm năm trước, họ có vài lĩnh vực khác đang khám phá, rồi họ quyết định, ít nhất trong tương lai gần có thể thấy được, dồn hết vào AI.

Nhưng họ không chỉ làm phần mềm. Google Beam là một dự án họ đang làm, giống như một "tấm gương thần" có thể tạo ra một phiên bản 3D. Josh nói đùa: "Phải gửi cho anh một cái". Lenny đáp: "Tôi nhận". Josh mô tả: bạn sẽ nói chuyện với người ở đầu bên kia gần như thể họ là một hình ảnh ba chiều (hologram). Nên họ cũng đang khám phá những thứ nằm sát cạnh AI, có thể coi gần như là phần cứng AI theo một cách nào đó. Lenny lặp lại là anh sẽ nhận, cảm ơn, và sẽ gửi địa chỉ.

Lenny chuyển sang consumer: anh thấy mảng này đang ở một giai đoạn rất vui. Từ lâu người ta vẫn có cảm giác "consumer chết rồi, chẳng làm được gì nữa, Facebook nắm hết, Google cũng thế, không có cách nào cạnh tranh với những gã khổng lồ đã chiếm thế giới consumer". Nhưng AI dường như đang mở ra rất nhiều cơ hội ở đây. Anh hỏi giả thuyết của Josh về nơi một đột phá lớn có thể xảy ra trong một app consumer.

Josh nói anh thấy consumer đang là một trong những mảng hào hứng nhất, cạnh tranh nhất, đủ thứ đang diễn ra (theo video đăng ngày 11/10/2026), nên với anh nó hoàn toàn ngược với quan điểm "consumer đã chết". Anh kể vài lĩnh vực thú vị. Thứ nhất, như họ đã nhắc, là câu hỏi lớn về việc giải trí sẽ đi đâu. Chúng ta sẽ mãi nhìn những loại feed khác nhau, hay công nghệ này có thể đưa con người lại gần nhau hơn ở thế giới thật, hay làm được nhiều thứ với người khác? Có nhiều quan điểm khác nhau: nó sẽ xoay quanh bot hay xoay quanh con người.

Thứ hai, anh nói họ đang tận mắt chứng kiến toàn bộ mảng nhắn tin, chat, vốn từng có cảm giác "đã được giải quyết rồi", nay đang có rất nhiều thử nghiệm khác nhau, cả trong lẫn ngoài Google. Đó có vẻ là một lĩnh vực không còn cố định như nó từng có vẻ.

Thứ ba, anh quay lại với các vấn đề: những vấn đề lớn con người gặp trên thế giới là gì? Những thứ cực kỳ khan hiếm là gì? Thời gian trên đời, số tiền người ta có và cách tiết kiệm tiền, những kỷ niệm, những trải nghiệm mà người ta có thể cùng nhau có ngoài đời thật. Josh nghĩ có thể có những sản phẩm consumer mới được xây để giải quyết rất nhiều thứ đó, dù hình thức là chatbot, personal agent hay gì đi nữa. Theo anh, theo nhiều nghĩa, nó vẫn chưa được phát minh.

11. Câu hỏi "spicy": dữ liệu Google và một trợ lý cá nhân

Lenny nói sẽ hỏi một câu "spicy" theo hướng này, vì rất tò mò Josh nghĩ sao. Anh thấy gần như app trợ lý AI nào ra mắt dạo này cũng hút vào Gmail, Google Calendar, Docs, toàn bộ dữ liệu Google, đống dữ liệu "ngon lành" đó, kết nối và làm đủ thứ kỳ diệu với nó. Trong khi ở chính Google, anh không làm được những việc đó, build gì cũng rất khó. Anh nói có thể Josh đang làm một trợ lý AI, nhưng theo những gì anh thấy thì chưa có gì. Nhìn chung, ai cũng đang lấy đống dữ liệu đó làm điều kỳ diệu, còn Google thì chưa. Điều gì đã cản Google: lo ngại về quyền riêng tư, chuyện bộ máy quan liêu, hay là sắp tới rồi?

Josh nói một phần đã có sẵn (theo video đăng ngày 11/10/2026): trong Gemini, với Gemini Spark, bạn thật ra có thể kết nối tất cả những thứ đó, và nó khá mạnh. Nhưng chỗ họ đang tiếp tục lặp lại là thế này: họ từng ở trong một thế giới, kể cả nếu nhìn vào một số đối thủ, nơi có những "chế độ" khác nhau mà bạn phải chuyển vào. Bài học, ngay cả từ vài tuần gần đây, là hãy quên các chế độ và nút bật tắt đi. Chỉ một ô prompt, nói nó bạn muốn gì, và nó làm việc cho bạn. Theo anh, đó không chỉ là hướng Google đang đi mà cả những bên khác, một kiểu đơn giản hóa UX đang diễn ra trên toàn ngành.

Về phần dữ liệu, Josh nói điều thú vị là một trong những thứ người ta hay nhắn cho anh hay cho người khác nhiều nhất là: "Google ơi, mọi thứ của tôi đều ở chỗ các anh rồi, cứ làm cho nó chạy đi". Và thật ra có khá nhiều người ngần ngại kết nối dữ liệu đó với các sản phẩm của đối thủ. Anh nói: "Cứ chờ xem. Chúng tôi nghe rất rõ".

Josh gợi ý nếu lên mạng tìm "personal intelligence", đó là cách họ nghĩ về những thứ này: bạn muốn một Gemini mang tính cá nhân, chủ động, mạnh mẽ, làm việc cho bạn. Đó là tầm nhìn họ hướng tới trong khoảng một năm qua (tính đến 10/2026), và có rất nhiều thứ họ đang thử sẽ sớm ra mắt.

Lenny nói anh rất háo hức. Anh có rất nhiều lịch trình nhỏ và đủ thứ đang chạy bên trong email, và anh cứ nghĩ "sao Google không làm cái này". Anh thấy lợi thế của Google là phân phối: một khi có thứ gì đó giống như Muse gần đây, Google sẽ rất dễ phát triển nó và thuyết phục người ta dùng, giống như cách đã làm với AI Mode. Lenny nói anh háo hức, mọi thứ đang diễn ra. Josh xác nhận: mọi thứ chắc chắn đang diễn ra.

12. Underhyped và overhyped: nguyên tắc sản phẩm và benchmark

Lenny đổi hướng: theo Josh, điều gì trong AI đang bị đánh giá thấp (underhyped) và điều gì đang bị thổi phồng (overhyped), nếu có, tính tới thời điểm ghi hình?

Josh nói về phần underhyped, anh nghĩ về nó rất nhiều trong mùa hè (2026). Anh đã viết một tài liệu nội bộ về các nguyên tắc của Labs: làm sao, và gần như là vì sao, họ build những thứ họ build. Nên có lẽ thứ bị đánh giá thấp là cuộc thảo luận về nguyên tắc và giá trị. Anh tin rất mạnh rằng dù bạn ở Google, là founder startup, hay ở bất cứ đâu giữa hai thứ đó, bạn nói qua sản phẩm của mình, và sản phẩm thật ra đại diện, gần như mã hóa những nguyên tắc đó. Anh ước ngành công nghiệp có nhiều thảo luận hơn quanh chuyện đó: chúng ta muốn build những thứ gì, chúng ta muốn một tương lai thế nào. Đó là câu trả lời underhyped của anh, vì anh nghĩ có thể có nhiều hơn thế.

Về overhyped, Josh nói anh đã nói điều này có lẽ cả năm nay, nhưng vẫn thấy nó bị thổi phồng: benchmark của model. Anh có nhiều bạn ở nhiều lab khác nhau, và hầu như ai cũng vẫn nhìn vào cùng một bộ benchmark (tính đến 10/2026). Nhưng theo cách anh lớn lên, nơi anh xuất thân, và cách anh nghĩ về phát triển sản phẩm, thì phần lớn người trên thế giới sẽ không bao giờ, không bao giờ quan tâm tới điểm ELO. Họ có khi còn không biết đọc chữ ELO thế nào. Nó đơn giản là không quan trọng.

Anh thấy phần lớn câu chuyện về AI trong giai đoạn này (10/2026) xoay quanh tốc độ, thông số và benchmark. Tất nhiên đó là những thước đo gián tiếp cho việc mọi thứ đang ở đâu và năng lực tới đâu. Nhưng anh vẫn thấy đôi khi cả ngành xoay quá đà về phía đó và mất đi cái nhìn về câu hỏi: vì sao thứ này hữu ích với ai đó, và sản phẩm hay feature nào sẽ mang lại giá trị thật để giúp con người. Đó là "over/under" của anh.

Lenny thêm rằng theo hướng đó, cũng rất khó biết cái gì thật sự tốt hơn. Một model mới ra, được gọi là model tốt nhất từ trước tới giờ (nhận xét của Lenny trong video đăng ngày 11/10/2026), nhưng dùng thực tế thì không khác mấy so với model trước, cái mà ai cũng từng nghĩ là tốt nhất từ trước tới giờ. Anh đùa: mỗi lần có model launch là ta lại "có AGI". Benchmark cố cho bạn thấy nó tốt hơn ở đâu, nhưng nếu không có chúng thì bạn chỉ ngồi đó, "ừ, cái này tốt hơn, tôi thích cách nó làm chỗ này".

Josh nói đây cũng là điều anh muốn nhắn tới nhiều người theo dõi và nghe Lenny: làm ơn, làm ơn, làm ơn hãy nghĩ ra những sản phẩm tuyệt vời. Vì sau cùng, mọi năng lực model, mọi benchmark và mọi trí tuệ đó đều được quy về một câu hỏi: bạn có build được thứ người ta muốn không. Với anh, đây là thời điểm tuyệt vời để sống nếu bạn là người làm sản phẩm, vì bạn có một "thực đơn" khổng lồ những thứ từng gần khả thi, nay ngày càng khả thi hơn sau mỗi tuần.

Lenny nói điểm đầu tiên Josh nêu cũng từng xuất hiện gần đây trong cuộc trò chuyện của anh với Tara ở OpenAI: khi chúng ta đã có thể build mọi thứ, và AI có quá nhiều ý kiến về hướng đi, thì đúng như Josh nói, câu hỏi là chúng ta muốn thế giới trông như thế nào, chúng ta muốn gì, tầm nhìn về tương lai mà chúng ta muốn là gì. Không phải "ừ, ta làm được tất cả những thứ này, tuyệt". Có khi ta không cần làm tất cả những thứ đó. Anh nghĩ đó là một điểm rất quan trọng. Josh đồng ý.

13. Kỹ năng đang lên: unlearning rate, explosive endurance và niềm tin

Lenny hỏi: ở những người Josh đang làm việc cùng, kỹ năng nào đang tăng giá trị và kỹ năng nào đang giảm? Khi nhìn những người đang làm rất tốt vào lúc này (10/2026), họ có những phẩm chất và kỹ năng gì, so với những thứ có lẽ đã bớt quan trọng?

Josh nói ngoài kia đã có rất nhiều thứ viết về taste, judgment, vibe coding và đủ kiểu. Điều anh tìm là những tín hiệu đang bị định giá sai. Thứ nhất: đôi khi bạn sẽ nghe người ta nói về learning rate của một người, họ có growth mindset không, họ học nhanh tới đâu. Còn anh thì đang tìm rất nhiều theo unlearning rate: họ có thể học một thứ rồi rời bỏ nó nhanh tới đâu, dựa trên những gì họ thấy khi test sản phẩm chẳng hạn.

Thứ hai: khoảng một năm trước anh đọc một cuốn sách về Roger Federer, tay vợt tuyệt vời. Trong sách có cụm từ nói rằng Federer có "explosive endurance", sức bền bùng nổ. Anh thấy đó là một cách nói rất đẹp, có cả điệp âm. Ý của nó là: có điều gì đó trong cách người ta chăm sóc bản thân và những người xung quanh để có thể chạy hết sức, đó là phần "bùng nổ", nhưng làm được trong một thời gian dài, và tìm cách tự điều tiết nhịp độ. Ở Labs, họ có những "mùa" (seasons of Labs) để nói về chuyện này.

Thứ ba: dù việc code và nhiều thứ khác đang dần chuyển sang kiểu bạn có thể điều khiển rất nhiều agent và không cần làm việc với nhiều người như trước, Josh vẫn thấy cộng tác, cách bạn làm việc với con người, quan trọng hơn bao giờ hết. Một thứ họ tìm nhiều là người có thể pha trộn và bắc cầu giữa hai thế giới: một người cộng tác cực giỏi với một agent hay một bầy agent (swarm of agents), nhưng cũng cực giỏi với con người. Điều team Labs và team Gemini tin là vẫn còn rất nhiều niềm vui khi làm việc với con người. Câu hỏi là làm sao tìm được "phản ứng hóa học" đúng. Và một điều anh muốn nói thêm: những người có thể xây dựng niềm tin, có thể scale niềm tin, vì niềm tin là nền móng của mọi sự cộng tác tuyệt vời. Tín hiệu anh luôn tìm: người này xây được niềm tin với người khác nhanh tới đâu, và tạo ra được kiểu môi trường đó không.

Lenny nói những điều này rất thú vị, và hỏi về điểm cuối: đó có phải là một kỹ năng đang lên, ngày càng quan trọng hơn khi AI trỗi dậy không, và vì sao? Josh nói anh nghĩ là có, vì vài lý do. Một lý do có lẽ là đặc thù của Google: tổ chức lớn, nên bạn phải làm được việc đó. Nhưng những lý do không đặc thù cho Google là: khi chi phí thực thi để làm sản phẩm giảm xuống, chúng ta sẽ làm được nhiều sản phẩm hơn. Có thể bạn làm cùng sản phẩm với cùng những người, nhưng anh nghĩ sẽ có nhiều hơn chuyện người ta bắt cặp với những người khác nhau để làm ra thứ gì đó, chắc Lenny cũng thấy điều này.

14. Team nhỏ hơn, PM thích nghi nhanh và chuyện "ai cũng là builder"

Josh nói rất thú vị khi họ nghĩ về việc lập một team mới cho một dự án Labs. Trước kia họ hay nói một team khoảng năm đến bảy người. Theo lời anh trong video đăng ngày 11/10/2026, con số đó là khoảng hai đến ba người, có thể bốn.

Anh ví những người đó gần như những nhạc công cực kỳ tài năng, bắt cặp với những người khác nhau và chơi những bài khác nhau cùng nhau, mà bài hát chính là sản phẩm. Đó là những MVP ở Labs: bạn có thể nói "này, thả anh PM này vào", một PM cũng biết code và design, vì mọi vai trò đang mờ dần, rồi xem họ "jam" với những người khác ra sao. Nên dự đoán của Josh là kỹ năng xây niềm tin sẽ càng quan trọng hơn, vì sẽ có nhiều sản phẩm hơn, và nhiều kiểu "free agent" cùng nhau chơi nhạc như vậy hơn.

Lenny hỏi tiếp: anh đoán Josh đang kéo designer, engineer và PM vào Labs, họ làm việc cùng nhau và đôi khi những chức năng khác nhau dẫn dắt. Có sự dịch chuyển nào về việc ai là người hiệu quả và thành công nhất khi dẫn dắt ý tưởng sản phẩm, dẫn dắt team ở Labs không, xét về tỷ lệ PM so với design hay engineering? Ví dụ PM đang có giá hơn, hay engineering có giá hơn?

Josh nói họ đã nghiên cứu điều này rất nhiều và cũng đang thử nghiệm nhiều. Nhìn chung, PM tình cờ là chức năng mà, có lẽ do bản chất "ngang" hơn, dường như thích nghi với các chức năng khác nhanh hơn. Họ thấy điều này khi chạy những "builder pilot" nhỏ khắp công ty. Kết quả quay về là: anh không muốn nói là dễ hơn, nhưng có lẽ PM quen hơn với kiểu "được rồi, tôi đang trong cuộc họp này, tôi phải mô phỏng vai một luật sư, một người BD, hay một người bán hàng". Có thể có yếu tố bẩm sinh trong việc ai chọn đi vào nghề này. Nên điều đó chắc chắn đúng.

Nhưng anh nói những người giỏi nhất của họ có thể đến từ bất kỳ chức năng nào. Anh còn mở rộng ra: họ đang thấy người làm strategy và ops, người làm BD, người làm marketing trở thành builder ở Labs, và họ thật sự rất giỏi.

Rồi anh nói có lẽ đây là thêm một chuyện overhyped và underhyped. Anh nghĩ trong giai đoạn này (10/2026), người ta có lẽ đang thổi phồng ý "ai cũng là builder", rằng đó là một chức năng công việc mới và mọi thứ đều như nhau. Điều họ thấy là người ta vẫn có chuyên môn riêng, giống như ngành chính (major) hay ngành phụ (minor) ở đại học. Anh thấy có rủi ro: nếu ai cũng thành builder, bạn sẽ mất rất nhiều sự tôn trọng, sự trân trọng và rõ ràng là cả chuyên môn đến từ những chuyên ngành đó. Nên khi lập team, dù họ có thể coi đó là một "builder crew", họ vẫn nghĩ chuyên môn nằm ở đâu, và điều đó hóa ra cũng cực kỳ quan trọng.

Lenny hoàn toàn đồng ý và thích phép ẩn dụ major và minor: bạn có thể build giỏi hơn, nhưng kỹ năng PM vẫn là thứ chính mà bạn xuất sắc. Josh xác nhận, và nói đó là lời khuyên họ đưa ra, nhất là cho nhiều PM mới trong team, như APM hay người mới vào nghề: tuyệt lắm, bạn đang vibe coding và làm đủ loại prototype, nhưng hãy làm thế để phục vụ mục tiêu trở thành một PM xuất sắc, phi thường. Đừng đánh mất ngành chính của mình. Đó là thứ bạn cần mài giũa, nhất là khi còn ở giai đoạn đầu.

15. Nhịp làm việc theo mùa, roadmap sáu tháng và mốc 100 ngày

Lenny nói anh thích cách Josh mô tả PM giỏi mô phỏng các chức năng khác, nghe như một cách nghĩ rất AI về cộng tác. Rồi anh quay lại ý explosive endurance: gần đây có người tweet hỏi "gọi là gì khi một thứ vừa là marathon vừa là chạy nước rút?", và câu trả lời kiểu "đi hỏi Roger Federer". Anh thấy ai cũng đang ở trong trạng thái đó; đó là chủ đề và xu hướng lặp đi lặp lại trên podcast này và trong giới công nghệ (tính đến 10/2026): ai cũng ở chế độ marathon cộng nước rút. Josh đồng ý. Lenny hỏi Josh có làm gì để giúp mọi người đối phó, vì có cảm giác nó không bao giờ dừng.

Josh nói một việc họ làm, như anh đã nhắc, là nghĩ theo "mùa" ở Labs. Ở bất kỳ thời điểm nào cũng có 20 hay 30 thử nghiệm chạy song song (con số theo video đăng ngày 11/10/2026), nhưng với từng team nhỏ, họ cố tạo ra các mốc, một nhịp điệu cho công việc. Có những lúc nó đơn giản là chạy hết tốc lực. Bài học tốt nhất anh rút ra khi làm leader là gần như phải gọi tên, tuyên bố điều đó, để mọi người chọn tham gia hay không tham gia. Nhưng cũng phải rất rõ ràng khi một team không ở chế độ đó.

Câu hỏi là làm sao thiết kế gần như một nhịp điệu cho cả năm, kiểu: "này, chúng ta có một model lớn sắp ra, năm sản phẩm này cực kỳ quan trọng để giới thiệu model đó, chúng ta nghĩ model này sẽ đẩy chúng đi", và đó là giai đoạn bùng nổ. Nghĩa là cố tạo ra một ngôn ngữ chung quanh chuyện đó. Theo nhiều cách, PM có thể rất hiệu quả ở đây nếu họ nghĩ ra được một cách nói tắt, một ngôn ngữ chung. Họ đặt nhiều tâm sức vào điều này: "được rồi, các bạn đang ở chế độ bật". Còn sau khi đi qua giai đoạn đó thì khác. Ví dụ, nhiều labs team chạy nước rút tới một kỳ Google I/O; sau I/O, tháng Sáu là: "cứ đi hack đi, đi khám phá lại cái gì mới, cứ build, cứ vui".

Josh nói điều thú vị là bản năng, hay sự cám dỗ, sẽ là: "trời ơi, tháng Sáu mà chẳng năng suất gì, chẳng ship gì". Nhưng không, thật ra đó là lúc mọi hạt giống mới cho mùa sau được gieo. Đó là một cách họ cố làm. Anh thừa nhận không phải lúc nào họ cũng làm đúng. Một điều team đang bàn nhiều: trước kia người ta nói về work-life balance, và cuộc trò chuyện này từng được đóng khung theo những cách khác. Lý do anh thích những khái niệm như explosive endurance là họ muốn làm việc này như một team trong rất, rất nhiều năm. Bạn không thể vét sạch bình xăng trong chín tháng rồi tự hủy hoại mình. Bạn phải có tầm nhìn dài hạn, nhưng cũng phải nhận ra rằng khoảnh khắc mình đang ở trong đó là rất nhanh.

Lenny nói anh thích chiến thuật gọi tên chế độ: nó có sức mạnh, nó làm rõ "đây là chế độ chúng ta đang ở, và nó sẽ không kéo dài mãi". Anh còn thấy chiều ngược lại cũng nguy hiểm: khi có quá ít việc, quá ít áp lực, quá ít "đạp ga", người ta chán và bắt đầu tìm việc khác, họ chỉ thấy nó tệ. Josh đồng ý rằng luôn có điều gì đó ở đó. Team anh hay nói "đừng bao giờ lãng phí một sự kiện hay một ngày đặc biệt". Ngay cả với một startup, bạn có thể nghĩ khoảnh khắc nào mình muốn giao cắt với một điều gì đó đang diễn ra trên thế giới, dù với họ đó là Google I/O hay một lần ra model. Anh nghĩ điều đó luôn lành mạnh để suy nghĩ.

Josh kể hôm trước có người ở Gemini hỏi: roadmap hai năm của chúng ta là gì? Anh đáp: team này có roadmap sáu tháng. Họ có tầm nhìn nhiều năm, nhưng thế giới đã thay đổi quá nhiều. Có khi thứ anh thấy hai ngày trước đã thành một dự án hoàn thành trong 48 giờ. Bạn không thể lên kế hoạch cho chuyện đó, theo một nghĩa nào đó, và phải nhận ra điều đó ngay trong khoảnh khắc.

Lenny hỏi tiếp: việc lập kế hoạch đã thay đổi thế nào trong vài năm qua? Team của Josh khác phần còn lại của Google vì mọi thứ đều mới, nhưng anh đã thấy mốc thời gian và khung thời gian lập kế hoạch dịch chuyển thế nào khi AI trỗi dậy?

Josh nói họ thường nghĩ theo khung khoảng sáu tháng (theo video đăng ngày 11/10/2026). Lý do là đó gần như chính là cửa sổ "almost possible": bạn giả định lab nào cũng tung ra một model pre-training mới vài lần mỗi năm, với những mốc riêng lẻ ở giữa, nên bạn có một nhịp chung về chỗ các model đang đứng. Rồi họ gần như hình dung trong khoảng 100 ngày: bạn có thể đẩy sản phẩm tiến lên một cách có ý nghĩa tới đâu. Những labs team giỏi nhất của họ đều làm vậy: đi từ ý tưởng tới một mốc có ý nghĩa trong khoảng 50 đến 100 ngày.

Một phần của chuyện đó là làm sao thiết kế văn hóa và môi trường để gỡ chặn rất nhiều thứ, để cứ thế "let people cook", để mọi người tự nấu. Đó là phần còn lại: tạo ra môi trường. Trả lời câu hỏi của Lenny, anh nói họ nghĩ về kế hoạch gần như theo kiểu sáu tháng cuốn chiếu (rolling).

16. Frontier team, bài học lịch sử và ba giai đoạn của một lab

Lenny kể anh vừa tổ chức Lenny & Friends Summit, tuần trước ngày ghi hình. Dan Shipper có một bài nói rất thú vị về cách build khi công nghệ bên dưới liên tục thay đổi. Lời khuyên của anh ấy là có một frontier team chuyên thử những thứ mới: việc của họ là thử mọi thứ mới, báo lại những gì cần để ý, để phần còn lại của công ty không bị phân tâm mà tập trung vào việc đang làm. Lenny hỏi Josh nghĩ sao về mô hình này cho các công ty.

Josh nói anh nghĩ công ty nào cũng chắc chắn cần một nhóm người, một team, dù bạn muốn hiện thực hóa nó thế nào, mà việc của họ là đứng ở frontier. Họ là kiểu người mà nếu chưa nghe về thứ đang hot, đang viral trên X trong 24 giờ qua, thì bạn sẽ hỏi "anh đang làm gì ở chỗ làm vậy?". Bạn muốn những người cắm thẳng vào "tâm trí tổ ong" của cách mọi người đang build và nghĩ, và vào mọi lần ra model. Họ là những người đang trả cho khoảng tám gói subscription 200 đô mỗi tháng cho mọi thứ (theo video đăng ngày 11/10/2026). Bạn phải thiết kế tổ chức sao cho kiểu người đó tồn tại được.

Điều thứ hai, quan trọng không kém, là môi trường để những người đó build. Và điều thứ ba, theo anh thành thật mà nói là chỗ quyết định: anh đã đọc nhiều sách về chuyện này, và nếu chỉ nhìn dữ liệu, một công ty lớn lập lab thì lab đó thường kém hiệu quả và tắt dần sau khoảng ba đến bốn năm. Hoặc lab đó tồn tại được, nhưng công ty không bao giờ thương mại hóa được những thứ lab làm ra. Thế là có chuyện một người ghé qua, nhìn thấy tương lai, rồi làm nó thành một công ty riêng. Có những ví dụ nổi tiếng như vậy xuyên suốt lịch sử.

Vì vậy theo Josh có một sự cân bằng thú vị: liệu bạn có một team người sống ở frontier, như Dan nói, build những thứ frontier, nhưng bằng cách nào đó bắc cầu hay kết nối được với công ty lớn hơn, để nó không bị coi là "cái nhóm R&D kỳ quặc lúc nào cũng nghĩ ra mánh lới và đồ chơi" không. Cần một người, hay một nhóm người, có thể thật sự nói được: "này, thứ đó lúc này trông như đồ chơi, nhưng nó sẽ thiết yếu cho tương lai của chúng ta trong năm năm nữa". Theo những gì anh nghiên cứu về lịch sử, đó chính là chỗ các ý tưởng frontier đôi khi hụt hơi. Bạn có thể làm đúng hai điều đầu, rồi trượt ở điều thứ ba, và thế là toàn bộ chẳng còn ý nghĩa.

Lenny thấy thú vị khi ngay cả Anthropic, công ty ở mũi nhọn nhất, đã ở frontier rồi, vẫn nói: "được, nhưng chúng tôi cũng cần một labs team để thật sự canh frontier của frontier". Josh đồng ý.

Josh kể thêm một chuyện họ hay đùa trong nội bộ khi Labs lớn lên và may mắn có vài dự án đã thành công, có rất nhiều người dùng và đang tăng trưởng. Quay lại ý ngôn ngữ chung, họ bắt đầu nhận ra rằng một dự án lớn hơn, như Notebook xét theo số người dùng, hay Flow, hay AI Studio, những thứ lớn lên từ Labs, theo một cách nào đó có rủi ro lấn át những thứ zero to one. Nên họ bắt đầu dùng các thuật ngữ: Labs zero to one, Labs one to ten, và Labs ten to a hundred.

Josh nói có thể những chữ đó không có nghĩa gì với khán giả của Lenny, nhưng với họ, họ thật sự đã mã hóa đây là những giai đoạn khác nhau trong vòng đời của Labs. Họ muốn mọi sản phẩm đều mang chung một năng lượng đổi mới, nhưng trong từng giai đoạn, thách thức rất khác nhau và thứ bạn tối ưu cũng rất khác nhau. Ở zero to one, bạn nhìn vào ánh mắt như họ đã nói. Còn ở ten to a hundred, có lẽ bạn nhìn vào waterfall và CPA, và nghĩ xem đang chuyển đổi người dùng tới những "khoảnh khắc kỳ diệu" trong sản phẩm ra sao. Theo nhiều nghĩa, đó là một trò chơi scale.

17. Ba lời khuyên để lập lab nội bộ, người nên tuyển và sai lầm tổ chức

Lenny giả sử có người nghe đã bị thuyết phục rằng nên lập một frontier team, một labs team. Anh thấy labs team đã thay đổi một chút: trước kia ý tưởng là "build business unit lớn tiếp theo", còn bây giờ (10/2026) có vẻ là "công nghệ mới nào đang mở khóa điều gì đó cho mảng kinh doanh lõi". Anh không chắc có đúng không, nhưng đó là cảm nhận của anh. Với điều đó trong đầu, anh hỏi ba lời khuyên cho người muốn lập lab nội bộ.

Josh nói thứ nhất, bạn phải cố tạo ra một không gian nơi những thứ kỳ lạ có thể lớn lên. Bạn không thể chỉ đặt nó nép dưới một business unit có sẵn; nó phải có sự độc lập riêng. Ở một số công ty, điều đó có nghĩa là nó cần báo cáo trực tiếp lên CEO, hoặc báo cáo vào một chỗ đủ xa theo một nghĩa nào đó. Anh nói điều này cực kỳ quan trọng.

Thứ hai là một nhóm người, và trong trường hợp của họ là cách nghĩ "users first, Google second, Labs third": việc của lab là làm người dùng thành công và làm Google thành công, không phải làm chính nó thành công. Nên có một chút khiêm tốn, một sự cộng tác, một tư duy về việc thành công trông như thế nào. Cách họ chia nhỏ điều đó, và cách anh khuyến khích các công ty nghĩ, là: mục tiêu của lab là "tốt nghiệp" các thứ sang những sản phẩm có sẵn, hay mục tiêu là phát minh ra các dòng sản phẩm và hạng mục mới? Họ bắt đầu là một "graduation lab", và nó mở rộng dần khi họ nhận ra AI thật sự biến đổi và làm mờ rất nhiều hạng mục. Rõ ràng về trò chơi mình đang chơi, và thắng thua trông thế nào, là lời khuyên thứ hai. Nghĩa là tách biệt ở một mức nào đó, nhưng vẫn là một phần của cùng một team.

Thứ ba, anh nghĩ tới các CEO hay những người trong ban lãnh đạo đang nghe: hãy dùng lab không chỉ để phát triển sản phẩm hay khám phá công nghệ, mà để thách thức cả cách công ty vận hành. Cụm từ họ dùng trong team là: Labs đôi khi tạo ra "good trouble" ở Google. Có loại rắc rối xấu bạn không muốn gây ra, nhưng có rắc rối tốt. Ví dụ, họ là một trong những team đầu tiên ở Google (theo lời Josh trong video đăng ngày 11/10/2026) nói rằng: "chúng ta đang thấy các vai trò công việc mờ dần, chúng ta cần một builder job ladder, cần nghĩ khác đi, và nên dùng Labs làm nơi thí điểm trước khi triển khai khắp Google". Đó là một cách nghĩ về tính đa chiều của một lab: nghĩ về quy trình và cách làm việc, không chỉ về sản phẩm.

Lenny thấy điều đó rất thú vị, rồi hỏi về kiểu người nên đưa vào lab. Josh đã nhắc unlearning rate; vậy còn gì nữa, và kiểu người nào nên tránh?

Josh nói họ bị ám ảnh với việc tìm những người không kìm được việc build. Họ có hẳn một tài liệu trong team tên "Labs in a Nutshell", và một bản cho Gemini là "Gemini in a Nutshell". Tuần đầu tiên ai đó vào team, anh email nó cho họ, và phần lớn đã từng thấy nó trong quá trình sàng lọc tuyển dụng. Những người này build mọi lúc. Họ tò mò về trí tuệ: họ đọc, họ ở trên X, họ nghe podcast. Họ bị ám ảnh bởi việc giải quyết vấn đề của người khác, không phải cái tôi hay vinh quang của bản thân. Họ là người mà khi ở gần, họ tiếp thêm năng lượng: rời cuộc trò chuyện, bạn nghĩ "mình muốn ở cạnh người đó, mình sẵn sàng lao qua tường cùng người đó".

Theo lời Josh trong video đăng ngày 11/10/2026, họ có khoảng 17 hay 18 phẩm chất như vậy. Josh nói có thể gửi Lenny một số để đưa vào show notes nếu muốn. Anh nói điều thứ ba trong các lời khuyên lập lab không chỉ là job ladder, mà theo nghĩa đen là: ai là những người của tương lai mà bạn đang cố đưa về, những người sẽ nghĩ khác và thách thức mọi thứ theo cách khác. Đó là một kiểu người khác. Họ cũng nhận ra khi sản phẩm lớn lên, người zero to one hơi khác người one to ten và người ten to a hundred, nên câu hỏi là tạo ra điểm chung thế nào.

Trong phỏng vấn, nếu đang nói chuyện mà ứng viên nói "để tôi cho anh xem cái tôi vừa build", đó là uy tín ngay lập tức. Hoặc khi anh hỏi về những tình huống chưa biết, không có cấu trúc, những "hang tối" nơi không biết đâu là hướng đi tới, xem họ tìm ra đường thế nào: người nào được tiếp năng lượng bởi điều đó sẽ được cộng uy tín rất lớn. Nên chắc chắn có một kiểu người nhất định mà họ tìm.

Lenny hỏi về cấu trúc tổ chức: sai lầm lớn nhất người ta mắc phải là gì? Josh kể một ca "đang sống" mà họ đang bàn: họ đang tìm xem nên tách riêng các nhóm con đi theo từng thứ tới mức nào, hay gom thành các nhóm theo chủ đề. Ví dụ họ đã nói về interactive entertainment như một lĩnh vực, một "cái ao" họ muốn câu cá. Câu hỏi là làm việc đó bằng một nhóm người, hay để năm người, mỗi người thử một phát, năm phát. Một sai lầm, theo anh, là người ta vội gom nhóm, thiên về hợp nhất cho gọn gàng. Điều anh học được, có lẽ bằng cách khó khăn qua nhiều năm, là đôi khi bạn phải sống trong sự lộn xộn một chút và gần như chờ xem cái gì nổi lên, nhưng vẫn sẵn sàng thay đổi. Đó là những chuyện thật sự thuộc về thiết kế tổ chức.

Sai lầm phổ biến khác là tuyển quá nhiều người quá nhanh. Chuyện này xảy ra ở công ty lớn và cả ở startup. Có thể rất "nghiện" khi nhìn "team mình gấp đôi, gấp ba trong quý vừa rồi hay sáu tháng qua". Theo anh đó là những chỉ số phù phiếm (vanity metrics), và phần lớn thời gian là rất tệ. Anh kể nhiều năm trước anh ở một dự án lên tới 30 engineer, anh rất vui, và họ không có chút product-market fit nào, chỉ có một tầm nhìn rất truyền cảm hứng. Anh nói chắc Lenny đoán được kết cục thế nào.

18. 10.000 sản phẩm hay năm sản phẩm, vòng feedback và những giải thưởng kỳ quặc

Trong vài phút cuối, Lenny hỏi một câu do Logan Kilpatrick gợi ý. Anh nghĩ Logan đang ở AI Studio, là người rất giỏi và từng là khách của podcast. Lenny không biết câu hỏi đến từ đâu nhưng rất tò mò: trong năm năm nữa, Josh nghĩ Google sẽ có 10.000 sản phẩm hay năm sản phẩm?

Josh nói đây là cuộc tranh luận kéo dài giữa anh và Logan trong team, và buồn cười là anh cứ đổi câu trả lời. Ở thời điểm ghi hình (theo video đăng ngày 11/10/2026), anh nghiêng về phía: không chắc chúng ta còn nghĩ về sản phẩm theo cùng một cách. Một cách đóng khung là 10.000 sản phẩm từ Google, tức 10.000 bề mặt có thương hiệu riêng, rất phức tạp. Anh không chắc điều đó khả thi, và quay lại ý trước đó của Lenny: cái gì khả thi, hay cái gì nên làm, vì bạn có thể có một "nhà máy sản phẩm" chỉ để tung ra sản phẩm.

Anh ngày càng nghĩ nhiều hơn về việc liệu sẽ có những trải nghiệm, những thứ được may đo riêng hơn, do model tạo ra. Điều đó có thể có nghĩa là có labs team đứng sau, làm agent thực hiện thứ bạn trải nghiệm, có thể trong một bề mặt chung. Anh không chắc. Họ đang có vài thử nghiệm ở Labs về chính điều này: liệu có chứng minh được cả hai phía của cuộc tranh luận không. Có lẽ vì thế Logan ném câu này vào. Đôi khi họ sẽ đứng ở cả hai phía: nếu thứ này thật sự hợp nhất lại, có một super app hay một nhóm super app, thế giới đó trông thế nào; và nếu nó phân mảnh cực độ, thế giới đó trông thế nào.

Ở thời điểm đó, anh nghiêng về phía: super app đã chạy cực kỳ tốt ở một số use case và một số nơi trên thế giới, nhưng với nhiều người dùng chúng có thể rất phức tạp, và rất khó thật sự thúc đẩy hành vi mang lại giá trị vì quá nhiều phức tạp. Nhưng điều này cũng giả định rằng con người sẽ là người chạm vào phần lớn những trải nghiệm đó. Anh nói đây là một chủ đề tranh luận vui, một trong những chủ đề anh và Logan hay bàn nhất.

Lenny nói anh thích việc mọi thứ còn chưa rõ sẽ đi đâu: nó cho thấy tất cả chúng ta chỉ đang cố tìm ra lời giải. Josh đồng ý.

Trước phần lightning round, Lenny hỏi Josh còn điều gì muốn chia sẻ hay nhấn mạnh với người nghe không. Josh nói một điều anh hay nghĩ, và mời ai có ý tưởng thì nhắn anh trên X: anh vẫn nghĩ còn rất nhiều khoảng trống trong việc lấy feedback về sản phẩm và trải nghiệm bạn đang build, dù ở Google Labs, là founder startup hay ở đâu. Làm sao lắng nghe, tổng hợp, thu thập, rút ra insight và cảm hứng từ các vòng feedback. Anh thấy có nhiều thứ thú vị đang diễn ra khi áp AI vào việc này. Anh chắc Lenny cũng đang làm, với việc của Lenny và việc của anh: agent chạy qua đêm, tóm tắt mọi thứ đang diễn ra.

Câu hỏi thú vị là điều gì làm nên một PM giỏi. Một PM giỏi có insight về một kiểu người nhất định và những thứ sẽ làm họ thích thú hay giải quyết vấn đề của họ. Làm sao "bẻ khóa" vòng feedback đó bằng AI và bằng những kiểu sản phẩm mới đang được build, đó là điều nằm trong đầu anh vào thời điểm ghi hình (video đăng ngày 11/10/2026).

Lenny diễn đạt lại: câu hỏi là làm sao để AI giỏi như một PM thuộc nhóm đỉnh nhất trong việc nhận ra cơ hội và insight. Josh nói đó là một nhánh. Nhánh kia là: chắc ai cũng có vài người trong đời mà khi ở cạnh họ, insight dường như tuôn ra tự nhiên và bạn đi tới nhiều góc nhìn thú vị. Liệu có một mô hình cộng tác giữa con người và AI tạo ra nhiều hơn điều đó không, anh thấy đó là một "prompt" thú vị. Lenny đùa: nghe như Google Labs đang lấn sang B2B software, và anh sẽ mua.

Vì Josh sắp phải đi, Lenny bỏ qua phần lớn lightning round và chỉ hỏi một câu: anh nghe nói Josh trao những giải thưởng rất buồn cười cho đồng đội, và giải anh thích nhất là "TPU harvester". Anh nhờ Josh kể về các giải đó và ý nghĩa của chúng.

Josh kể về TPU harvester: họ ngày càng cần nhiều TPU hơn khi các sản phẩm lớn lên. Anh và vài người muốn tìm cách thưởng cho những người làm phần việc "lấm lem" về hiệu quả: thu hồi TPU, "gặt" TPU để có thể build feature tiếp theo và tiếp sức cho tăng trưởng. Họ trao cho những người đó một cái cào, kèm một khoản thưởng tiền mặt. Lenny hỏi lại: một cái cào thật à? Josh đáp: đúng, một cái cào mini họ đặt làm trên Etsy. Giải đó rất vui và đã thành một dịp ăn mừng lớn.

Lenny hỏi: vậy đây là giải cho người tiết kiệm TPU, người tối ưu? Josh nhắc lại: những người tối ưu. Một người trong hai chêm thêm: chứ không phải người dùng nhiều token nhất. Josh xác nhận là đúng vậy, rồi đùa rằng những người dùng nhiều token thì họ nói chuyện riêng sau.

Giải thứ hai dành cho người đi sửa "paper cut", những vết xước nhỏ cộng dồn trong sản phẩm khiến người dùng khó chịu. Họ làm một miếng băng cá nhân bằng vàng (golden band-aid) và trao cho những người đó; người nhận đặt nó trên bàn. Giải thứ ba: ở Labs họ rất quan tâm tới những người có thể đẩy model tới frontier theo những cách bất ngờ. Họ có danh hiệu "LLM whisperer", người thì thầm được với model. Người đó nhận một bộ tai khổng lồ, vì họ nghe được những điều từ model mà người khác không nghe được, cùng một bàn phím cơ rất đẹp.

Josh nói còn nhiều giải như vậy nữa. Họ cố tìm cách mã hóa giá trị vào những biểu tượng ngớ ngẩn nhưng mang ý nghĩa. Hiệu quả hơn với TPU giúp họ lớn lên và tiếp cận nhiều người hơn. Paper cut là thứ làm sản phẩm thú vị và xuất sắc. Và rõ ràng người thì thầm với đôi tai lớn sẽ dẫn tới những đột phá trong sản phẩm mới. Họ luôn nghĩ ra những thứ kỳ quặc kiểu này.

Lenny nói anh rất thích, những truyền thống như vậy là tuyệt nhất. Anh nghe nói còn một giải "cảm ơn lớn", nơi người nhận được nói chuyện với ban lãnh đạo. Josh nói cái này hơi giống một hội kín: họ đặt một lời mời vào lịch của một người. Nó trông khá đáng sợ vì có bốn, năm leader trong team và không có agenda. Rồi người đó tới, và họ lần lượt đi vòng tròn, nói với người đó vì sao họ trân trọng việc người đó có mặt trong team tới vậy. Nó rất vui và hoàn toàn bất ngờ với người nhận. Josh luôn mở đầu buổi họp bằng câu: "Đây không phải buổi họp xấu. Đây là buổi họp tốt". Vì thường thì đầu óc bạn sẽ nghĩ tới điều tệ nhất, nhưng họ làm điều ngược lại. Đó là một số người có giá trị nhất của team. Lenny khen điều đó thật tuyệt.

Lenny hỏi người nghe có thể giúp gì cho Josh. Josh nói hãy gửi feedback. Rất nhiều người đã làm vậy. Team nhận được rất nhiều niềm vui và rất biết ơn tất cả những người đang dùng những thứ họ cố build. Và nếu họ giúp được gì ở phía Labs hay phía Gemini, hãy làm cho nó thành hai chiều. Anh cảm ơn Lenny đã mời và nói rất vui khi có thời gian bên nhau. Lenny nói anh nghĩ tập này sẽ giúp rất nhiều người tìm ra cách build và đứng ở mép đầu của công nghệ, cảm ơn Josh, chúc một ngày tốt lành và chào mọi người. Cuối tập, Lenny cảm ơn người nghe và mời đăng ký podcast trên ứng dụng podcast họ dùng, để lại đánh giá.