Metrics cho startup B2B

1. Metrics như bộ đồng hồ trên máy bay

Đây là một tập trong Startup School của Y Combinator. Theo mô tả video (đăng ngày 15/12/2023), người giảng là Tom Blomfield, YC Group Partner, và bài nói về những key metrics nên theo dõi và cách dùng chúng để ra quyết định đúng cho công ty. Mở đầu, Tom tự giới thiệu là một group partner ở Y Combinator, và nói hôm nay anh sẽ nói về một trong những chủ đề anh thích: metrics, và vì sao chúng hữu ích với startup.

Vì sao metrics quan trọng? Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), điều khá hiển nhiên là có metrics tốt hơn thì bạn ra quyết định tốt hơn. Nó giống như lái máy bay. Không có đồng hồ đo thì bạn bay mù: bạn không biết chuyện gì đang xảy ra với chiếc máy bay, và bạn không kiểm soát được nó. Có metrics tốt giống như có bộ đồng hồ tốt trên máy bay. Nó cho bạn tinh chỉnh, lặp lại, và đảm bảo bạn thật sự đang kiểm soát startup của mình.

2. Đừng launch rồi mới quay lại build metrics

Tom kể (video đăng ngày 15/12/2023): anh và YC thường gặp, và chính anh đã gặp ngay trong hai, ba tuần gần đây tính tới lúc video đăng, những founder có những lần launch rất tốt. Họ launch trên Hacker News, trên Product Hunt, có hàng trăm người tới dùng dịch vụ ngày qua ngày, nhưng họ không biết trong số đó bao nhiêu là user mới, bao nhiêu là user quay lại. Họ không biết đó là daily active hay weekly active. Họ có thể đang mất (churn) toàn bộ user ngay lập tức mà không hề hay biết.

Thế là việc đầu tiên họ làm sau khi launch mù là quay lại build metrics vào sản phẩm. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), YC khuyên bạn đừng làm vậy: bạn nên build những metrics cơ bản vào sản phẩm trước khi launch.

Ở vai trò nhà đầu tư, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), rất dễ phân biệt founder nắm chắc metrics của mình với founder không nắm. Và rất ấn tượng khi founder nói được bao nhiêu phần trăm signup của họ là DAU hay WAU, hay annual revenue per user là bao nhiêu. Anh sẽ đi vào chi tiết vài con số này. Nhưng khi một founder nói về các metrics này trôi chảy như vậy, đó là một điểm khác biệt lớn.

3. Hai lời cảnh báo: dashboard 500 metrics và nấp sau metrics

Trước khi đi sâu, Tom đưa ra vài lời cảnh báo (video đăng ngày 15/12/2023). Cực ngược lại cũng tệ. Đó là founder mà ngay cả trước khi launch đã có một dashboard với có lẽ 500 metrics. Có thể họ từng là product manager ở một công ty big tech, hoặc họ đã xem quá nhiều video YouTube. Nhưng họ muốn ra mọi quyết định trong startup bằng metrics. Và theo Tom, khi bạn chỉ có vài trăm hay vài nghìn user, việc đó về cơ bản là bất khả thi.

Họ muốn split test mọi thứ. Nút này nên màu xanh dương hay xanh lá? Và thật lòng mà nói, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), chuyện đó không quan trọng. Bạn cũng không có đủ lượng user hay dữ liệu để làm những split test kiểu đó một cách hợp lý. Việc bạn nên làm là chắc chắn split test những quyết định thật sự quan trọng. Chẳng hạn: giá mỗi user nên là $80 một năm hay $200 một năm? Theo anh, đó là một thí nghiệm rất đáng split test. Còn đổi nút sang đỏ hay xanh lá thì bạn chưa có quy mô để split test, cho tới khi bạn thật sự to cỡ Google hay Facebook.

Lời cảnh báo cuối, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023): đừng nấp sau metrics. Bạn vẫn phải ra khỏi văn phòng và nói chuyện với khách hàng. Anh kể Brian của Airbnb vẫn đón khách Airbnb ở nhà mình. Đó là một nỗi ám ảnh với việc ở gần khách hàng, nên bạn không thể để metrics cản trở điều đó.

4. Chuẩn bị launch: 4-5 key metrics và một công cụ đơn giản

Rồi Tom vào phần chính với một tình huống: bạn đang lên kế hoạch launch sản phẩm trong khoảng một, hai tuần nữa, và có thể bạn chưa có metrics nào. Bạn làm gì?

Việc thứ nhất, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), là chọn bốn hay năm key metrics để theo dõi cho chính xác. Không phải 30 hay 50. Bốn hay năm là được. Con số này sẽ tăng dần theo thời gian, và anh nói sẽ quay lại chuyện những key metrics đó nên là gì.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), bạn nên chọn giải pháp analytics đơn giản nhất mà bạn vận hành được. Có khi nó chỉ là SQL database của bạn, với những câu SQL query đơn giản để đếm số signup. Anh nhắc PostHog, một công ty từ batch winter 2020, có một công cụ SQL analytics rất tốt mà bạn dùng được trên hầu như bất kỳ SQL database nào (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).

5. Thống nhất định nghĩa và giữ nguyên chúng

Bạn cũng nên thống nhất định nghĩa của bốn, năm key metrics này và giữ nguyên chúng, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Đó có thể không phải định nghĩa hoàn hảo tuyệt đối về một active user, nhưng việc cãi nhau liên tục về key metrics còn tệ hơn là không có metrics nào. Cả team phải ngồi lại và thống nhất rằng active user là người dùng sản phẩm mỗi ngày, hoặc ít nhất một lần mỗi tuần, hoặc ít nhất năm lần mỗi tuần. Thật lòng mà nói, định nghĩa chính xác là gì ít quan trọng hơn việc mọi người thật sự đồng ý với nó.

Tom kể anh nhớ rất nhiều cuộc tranh cãi kiểu này (video đăng ngày 15/12/2023): team marketing nói "tháng này bọn tôi gửi các anh 2.500 lead mới". Team sales đáp: "không, không, không, đó không phải qualified lead, chúng không đạt định nghĩa của bọn tôi". Theo anh, sự bất đồng nội bộ như vậy phá huỷ năng suất của mọi cuộc họp có dính tới metrics. Vì thế bạn phải có những định nghĩa metrics tập trung, được viết ra, và ai cũng đồng ý.

Giả sử bạn đã launch, và metrics không được như bạn mong. Weekly active users không cao như bạn muốn lúc đầu. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), trong tình huống đó founder thường bị cám dỗ chọn một metric khác, hoặc đổi định nghĩa metric. Thay vì weekly active, ta chuyển sang monthly active, con số trông khá hơn một chút. Thật lòng, anh nói, khi đó bạn chỉ đang tự lừa mình. Việc giữ định nghĩa metric nhất quán theo thời gian là cực kỳ quan trọng, để bạn thấy mình có đang tiến bộ hay không.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), đó cũng là lý do rất khó so sánh metrics giữa các công ty: định nghĩa mỗi nơi một khác. Ở công ty cũ của anh, Monzo, một weekly active user là người đã giao dịch, tức đã thực hiện một giao dịch tài chính, ít nhất một lần mỗi tuần. Một vài đối thủ của Monzo dùng định nghĩa khác cho active user, có thể là mỗi hai tuần, hoặc tám tuần. Thế là con số active user giữa các công ty trở nên hoàn toàn vô nghĩa. Điều quan trọng là bạn giữ nó nhất quán trong nội bộ, để theo dõi cho tốt.

6. Vanity metrics, và vì sao revenue là key metric

Giờ tới chuyện key metrics là gì. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), có bốn, năm con số bạn thật sự nên bắt đầu theo dõi từ sớm, và chúng khác nhau tuỳ công ty.

Hồi Internet mới ra đời, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), các công ty thích dùng những metrics như page views hay unique visitors, vì đó là những con số rất, rất lớn, và founder startup thích báo cáo những con số thật lớn. Có lẽ bạn đã nghe thuật ngữ vanity metrics: những con số có vẻ rất lớn, và có thể cứ tăng mãi, nhưng không thật sự gắn với sự thành công của công ty.

Gần đây hơn, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), vanity metrics hay gặp là những thứ như GMV, gross merchandise value: tổng giá trị bằng đô của hàng hoá bán trên eBay, chứ không phải revenue của chính eBay. Hay gross transaction value. Một fintech như Monzo có thể báo cáo "chúng tôi xử lý 50 tỷ đô giao dịch mỗi năm". Nghe là một con số rất, rất lớn, nhưng revenue công ty làm ra có thể rất, rất khác.

Vì vậy, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), hầu như lúc nào, nhất là với công ty B2B, key metric của bạn nên là revenue. Nếu bạn chọn một con số khác, chẳng hạn gross transaction value, bạn sẽ thấy nhân viên của mình, và cuối cùng có thể cả bạn, bắt đầu tối ưu cho con số đó.

7. Một neobank: GTV tăng, revenue đi ngang

Tom kể (video đăng ngày 15/12/2023) anh từng làm việc với một neobank ở Trung Đông, cách đó vài batch. Họ báo cáo gross transaction value, và họ rất, rất vui. Họ tới mọi buổi group office hours, và gross transaction value của họ tăng 50% mỗi hai tuần. Trông rất tuyệt.

Rồi Tom và các partner ở YC đào sâu bên dưới một chút. Hoá ra, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), neobank này đang ký những khách hàng lớn hơn rất, rất nhiều, có giá trị giao dịch cao hơn, nhưng lại cho họ cashback khổng lồ, rebate khổng lồ để họ giao dịch trên nền tảng. Nên trong khi gross transaction value tăng sau mỗi hai tuần, revenue thực ra khá đi ngang trong khoảng hai tháng gần nhất.

Các founder đã tự lừa mình, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Họ tự đánh lừa rằng công ty đang thành công, trong khi thực tế revenue khá đi ngang. Vì vậy anh gợi ý revenue là key metric cho phần lớn công ty B2B.

8. Đừng giấu con số revenue

Và nếu revenue không tốt thì đừng giấu nó, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Một trong những founder ấn tượng nhất anh từng làm việc cùng đã gửi 10 bản investor update hằng tháng liên tiếp với con số 0, một con số 0 thật to, là metric chính ở đầu email. Chị ấy giữ mình trung thực, trung thực với nhà đầu tư, và điều đó làm rõ những gì công ty cần tập trung để sửa.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), nếu bạn xấu hổ với con số này và giấu nó đi, rất dễ tự lừa mình. Nhưng anh nghĩ nếu bạn đặt nó lên trước, ở trung tâm, và chú ý tới nó, thì đó là thứ đúng để tập trung vào.

9. Burn rate và runway

Hai key metrics khác, nhất là trong investor update, bên cạnh revenue: theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), hãy đưa vào burn rate. Con số đó nên là net, tức chi phí hằng tháng trừ đi revenue, như chính anh giải thích. Nếu bạn đang lỗ, như phần lớn startup giai đoạn đầu, thì đó là khoản số dư ngân hàng của bạn giảm đi mỗi tháng. Đó là burn rate của bạn.

Và runway của bạn là một hàm của burn rate. Tom lấy ví dụ (video đăng ngày 15/12/2023): bạn có một triệu đô trong ngân hàng và burn rate là $100.000 một tháng, nghĩa là bạn có 10 tháng runway. Tức là trong 10 tháng nữa bạn sẽ hết tiền và startup sẽ phá sản.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), ba con số đó, revenue, burn rate và runway, là cực kỳ quan trọng phải có. Và nếu chúng không nằm ở đầu investor update, thật lòng mà nói, anh luôn mặc định founder này có điều gì muốn giấu.

Với công ty consumer, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), revenue thường rất quan trọng, nhưng trong những ngày đầu của một công ty consumer, bạn thường đang cố đạt một dạng critical mass hay network effect. Vì vậy với công ty consumer, tăng trưởng lượng active user trong giai đoạn đầu có khi, trong một số trường hợp, quan trọng hơn revenue.

Tom nhắc lại ba metrics chính nên nằm ở đầu mọi investor update: revenue, burn rate và runway (video đăng ngày 15/12/2023). Rồi anh đi sâu hơn một chút.

10. Retention và cohort

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), một trong những metrics quan trọng nhất cho mọi startup là retention. Ý tưởng là: nếu bạn ký được 100 khách hàng trả tiền, giả sử bạn ký họ trong tháng Một, thì bao nhiêu người vẫn còn trả tiền cho bạn vào tháng Hai, tháng Ba và tháng Tư? Hai tháng, ba tháng, bốn tháng sau. Đó là retention rate của bạn. Nó có thể là 80% hay 70%. Đó là dấu hiệu người ta yêu sản phẩm của bạn: họ cứ quay lại và cứ trả tiền cho nó.

Bạn đo con số này cho mọi khách hàng ký trong tháng Một và theo dõi các tháng sau, và đó là January cohort. Rồi bạn đo y như vậy cho mọi khách hàng ký trong tháng Hai, đó là February cohort. Và bạn có thể chồng các cohort này lên nhau (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).

Có nhiều cách vẽ đồ thị cho việc này, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Bạn có thể có một heat map, và một số công cụ analytics làm việc này rất đẹp. Bạn có thể có một đường cong kiểu suy giảm dần theo thời gian. Đó là hai cách vẽ khá phổ biến, và Tom đưa ra vài ví dụ.

Nhưng anh muốn gợi ý một cách thứ ba. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), đây là lúc mọi thứ thật sự "vỡ ra" với anh, sau khi anh làm ở một startup hẹn hò có retention rất tệ và cuối cùng, đáng buồn là, đã thất bại. Nó vỡ ra khi anh chồng các cohort này lên nhau.

11. Layer cake: các cohort chồng lên nhau

Tom mô tả đồ thị (video đăng ngày 15/12/2023): January cohort ở dưới cùng, rồi tới February cohort, March cohort, April cohort. Nếu bạn có những cohort "dính" (sticky), retention thật cao, cỡ 80, 90, 100%, thì các cohort này giữ được độ dày theo thời gian, và bạn xây nên một chiếc bánh nhiều tầng (layer cake).

Hãy hình dung hai, ba năm sau, khi bạn có hàng chục cohort tháng chồng lên nhau, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Tất cả đều đang trả tiền cho bạn, tất cả đều góp vào revenue mỗi tháng, kể cả ba năm sau. Và nếu bạn ở trong một mảng kinh doanh churn thấp, chúng cộng lại thành một layer cake. Đồ thị anh đưa ra là 18 tháng của các cohort tháng: mỗi tháng thêm một tầng mới, và sau 18 tháng bạn có 18 cohort vẫn đang trả tiền.

Tom nói (video đăng ngày 15/12/2023) đồ thị này giống công ty đầu tiên của anh, GoCardless, một công ty recurring payments rất giống Stripe. Với những công ty như vậy, người ta tích hợp một giải pháp thanh toán một lần và không thích thay nó mỗi tháng, vì tốn rất nhiều công sức. Nên khách hàng rất, rất "dính". Bạn có thể hình dung team GoCardless đi nghỉ một tháng sau 18 tháng, và revenue vẫn khá ổn định.

Điểm đẹp thật sự, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), là revenue mở rộng (expanding revenue). Nếu những khách hàng bạn ký vào tháng Một năm launch tăng trưởng cùng công ty, họ dùng GoCardless hay Stripe làm payment processor, họ xử lý nhiều volume hơn trong năm thứ hai, năm thứ ba, họ đang phát triển việc kinh doanh của họ, thì revenue của Stripe hay GoCardless cũng tăng theo. Nên dù team có đi nghỉ hay không ký thêm khách mới nào, công ty vẫn tăng revenue.

Đó là cái đẹp của một doanh nghiệp retention cao, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023): nó kiểu như tăng trưởng liên tục ngay dưới chân bạn, thêm từng tầng, từng tầng revenue, và cuối cùng trở nên không thể cản nổi. Nhưng điều đó chỉ xảy ra nếu retention của bạn phẳng lại ở một lúc nào đó, nếu các đường cong suy giảm này phẳng lại ở một điểm nào đó. Và theo anh, điều đáng kể là chúng phẳng lại ở một điểm nào đó, thay vì phải phẳng ở một điểm cao. Anh sẽ chọn một retention 20% mà phẳng lại, hơn là một retention lúc đầu cao hơn nhưng rơi về 0.

12. Retention về 0: cái xô thủng

Bởi vì, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), nếu bạn ký 100 người trong tháng Một và tới tháng thứ ba hay thứ sáu họ đều đã churn, đều đã ngừng trả tiền, bạn sẽ có một layer cake rất khác. Chiếc layer cake phẳng đẹp, cao dần theo thời gian kia, nếu khách hàng của bạn đều churn đi, sẽ trông khác hẳn: khách ký ở tháng thứ nhất tới tháng thứ ba gần như đã đi hết; tua nhanh tới tháng thứ sáu, họ đã đi hết vào khoảng tháng thứ chín hay thứ mười.

Và thế là thay vì xây những tầng vững chắc, bền bỉ tháng này qua tháng khác, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), bạn đang cuống cuồng đổ đầy một cái xô thủng. Bạn đổ nước vào miệng xô, và nước rò ra khỏi xô nhanh y như tốc độ bạn đổ vào. Bạn có thể hình dung đó là một nhiệm vụ bất khả thi.

Vì vậy, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), nếu doanh nghiệp của bạn có những khách hàng không ở lại, retention rơi về 0, bạn sẽ chạm tới một plateau tự nhiên, nơi bạn làm việc hết sức để bù lại những khách hàng vừa churn tháng trước. Và rất, rất khó xây một doanh nghiệp lớn như vậy. Đó là một nỗ lực vô ích.

13. Net dollar retention qua một ví dụ chatbot

Tới đây là retention tổng thể, tính theo số khách hàng. Với startup B2B, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), người ta hay nói về net dollar retention. Theo lời anh, đây chỉ là một cách tính retention "kiểu cách" hơn, chủ yếu dùng trong các công ty B2B SaaS.

Anh lấy một ví dụ (video đăng ngày 15/12/2023): giả sử chúng ta mở một AI customer service chatbot, thứ theo anh đang rất thịnh hành vào lúc đó. Giả sử ta ký 10 khách hàng trả tiền trong tháng Một, tháng đầu tiên, mỗi khách trả $10.000 một tháng. Vậy là 10k MRR mỗi khách, bạn đang ở mức 100k monthly recurring revenue. Cảm giác khá ổn, đúng không?

Tua nhanh một năm. Trong mỗi tháng sau đó bạn sẽ ký thêm khách, nhưng tạm bỏ qua họ. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), hãy tập trung vào 10 khách ban đầu ký trong tháng Một, và tua tới 12 tháng sau. Có thể hai trong số đó đã huỷ hợp đồng vào một lúc nào đó trong năm. Vậy là ta xuống còn $80.000 monthly revenue từ cohort đó.

Nhưng bạn cũng đã upsell được ba khách hàng (ví dụ của Tom, video đăng ngày 15/12/2023). Có thể bạn đã thêm vài tính năng mới, hoặc họ dùng nhiều hơn. Và thay vì trả $10.000, mỗi người giờ trả $20.000. Có thể bạn làm cả phone chat bên cạnh text chat. Vậy là thêm $30.000 revenue. Ta mất $20.000 nhưng được thêm $30.000. Tính net là cộng 10k, tức $110.000 monthly revenue từ January cohort đó.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), đó là lý do nó được gọi là net dollar retention: đó là phần bạn được thêm, đem trừ (net off) với phần bạn mất. Cohort đang làm ra $100.000 lúc đầu, tháng Một năm thứ nhất, thì một năm sau, tháng Một năm thứ hai, đang làm ra $110.000. Con số đó tương đương 110% net dollar retention.

Vậy net dollar retention trên 100% nghĩa là các cohort của bạn đang lớn dần theo thời gian, như Tom nói (video đăng ngày 15/12/2023). Nếu net dollar retention dưới 100%, chúng đang co lại theo thời gian, và bạn phải đổ thêm nước vào phễu để lấp những cái xô thủng đã nói ở trên.

Và theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), đó là thứ cho những doanh nghiệp rất "dính" như Stripe, như GoCardless, như PayPal kiểu tăng trưởng hàm mũ này: thêm khách hàng mới mỗi tháng, trong khi khách hàng hiện có cũng lớn lên ngay bên dưới. Điều đó cho bạn đường cong tăng trưởng hàm mũ, và theo anh nó rất, rất ấn tượng.

14. Benchmark net dollar retention cho B2B SaaS

Điều cuối, như một benchmark, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023): mọi công ty B2B SaaS giai đoạn đầu nên nhắm tới net dollar retention cao hơn hẳn mức 100%. Anh đưa ra vài lý do.

• Thứ nhất, có lẽ bạn đã định giá sản phẩm quá thấp trong lần launch đầu. Bạn có thể tính $10.000 một tháng cho những khách đầu, rồi nhận ra khá nhanh là sản phẩm bán được $20.000 hay $30.000 (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).
• Thứ hai, bạn đang thêm tính năng suốt. Có lẽ bạn đang cải thiện sản phẩm, nên nó hấp dẫn hơn và khách hàng sẵn lòng trả nhiều tiền hơn (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).
• Thứ ba, bạn cũng nên ngày càng giỏi bán hàng và upsell hơn theo thời gian. Anh nói sẽ là lạ nếu bạn không giỏi lên ở khoản đó (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).

Vì ba lý do đó, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), net dollar retention cho startup B2B giai đoạn đầu nên ở mức 125%; 150% thì rất tuyệt, hoặc cao hơn nữa. Với các công ty trưởng thành, trong cùng nhóm này, 110%, 120% là net dollar retention khá tốt.

Nếu net dollar retention của bạn dưới 100%, nhất là với enterprise B2B SaaS, thì có gì đó không ổn, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023). Bạn đang để khách hàng churn đi; họ không yêu sản phẩm. Và anh sẽ đầu tư vào việc sửa điều đó, nói chuyện với khách hàng và tìm ra vì sao họ churn, thay vì cố nhồi thêm khách vào miệng phễu bằng cách đầu tư vào sales và marketing chẳng hạn. Theo anh, net dollar retention là cực kỳ quan trọng với các công ty B2B SaaS.

15. Gross margin và cost of goods sold

Phần đào sâu thứ hai về B2B metrics, và theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023) phần này cũng áp dụng cho công ty consumer, là gross margin. Gross margin là revenue của bạn, tức tiền bạn nhận từ khách hàng, trừ đi cost of goods sold.

Tom giải thích (video đăng ngày 15/12/2023): bạn có thể hình dung một cửa hàng tạp hoá, nơi chuyện này rõ ràng nhất. Bạn bán sandwich chẳng hạn. Cost of goods sold là tiền bánh mì, tiền bơ và phần nhân bỏ vào sandwich. Với một công ty phần mềm, đó là mọi chi phí thay đổi theo từng khách hàng: với mỗi khách hàng tăng thêm, bạn chịu thêm chi phí.

Quay lại ví dụ AI customer service bot lúc nãy. Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), có lẽ bạn đang dùng một dịch vụ như OpenAI hay Anthropic để chạy model lõi phía sau. Vậy chi phí, tức các khoản credits bạn trả cho OpenAI, Anthropic hay một bên khác, là cost of goods sold của bạn.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), trước đây người ta không hay nói về chuyện này với các công ty B2B SaaS, vì cost of goods với phần mềm thuần là rất, rất nhỏ. Nó có thể là hoá đơn AWS hay hoá đơn bandwidth của bạn, đại loại vậy. Rất nhỏ. Nên các công ty B2B SaaS thuần trước đây có thể có gross margin 95%: bạn bán $100 phần mềm, và chi phí chỉ là $5. Thế nên người ta mặc định nó là mảng margin rất, rất cao.

Nhưng ngày nay, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), khi phần mềm kiểu như đang chiếm dần ngày càng nhiều ngành, gross margin trở nên ngày càng quan trọng. Với các công ty AI tính tới lúc đó, gross margin, tức khoản họ trả cho OpenAI, Anthropic hay những bên khác cho foundational model, là một chi phí rất quan trọng.

Và nhân tiện, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), việc bạn đang được tặng free credits không có nghĩa đó là một chi phí không tồn tại. Nó chỉ có nghĩa là bạn đang tạm che nó đi. Nên những công ty nấp sau credits OpenAI và tuyên bố gross margin khổng lồ, khổng lồ sẽ gặp một cú sốc khó chịu khi số credits đó hết.

16. Doanh nghiệp nặng vận hành và bản software-only

Đó cũng là lý do, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), các doanh nghiệp nặng về vận hành rất khó. Khi một công ty vào YC với kiểu như dịch vụ giao hàng tạp hoá, hay thật ra bất kỳ doanh nghiệp nào có nhiều người tham gia, nhiều quy trình vận hành chạy song song, có thể bạn đi sơn nhà hay lắp heat pump chẳng hạn, bạn phải để ý tới gross margin nhiều hơn rất nhiều, vì rất hiếm khi nó cao tới 95%.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), bạn có thể chỉ ở mức gross margin 5%, 10%, 15%, nghĩa là bạn phải làm nhiều việc hơn rất nhiều: phải có nhiều khách hơn rất nhiều, nhiều revenue hơn rất nhiều để tạo ra cùng một lượng gross margin. Và chính gross margin đó là thứ trả tiền thuê văn phòng chính, lương kỹ sư, mọi chi phí còn lại không thay đổi theo khách hàng nhưng vẫn phải trừ đi trước khi bạn có lãi.

Vì vậy, với những doanh nghiệp nặng vận hành, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), anh và các partner ở YC thường cố cùng founder xem có một phiên bản software-only nào của doanh nghiệp mà họ chạy được với margin cao hơn nhiều không. Ví dụ, thay vì vận hành một công ty giao hàng có xe tải, xe đạp và nhân viên giao hàng, bạn có thể lấy phần mềm vận hành tất cả những thứ đó và bán nó cho các công ty giao hàng khác không? Theo anh, có lẽ bạn sẽ có một cuộc sống dễ thở hơn nhiều. Và chắc chắn bạn sẽ có gross margin cao hơn nhiều nếu làm vậy.

17. Scale khi gross margin âm: Uber và Monzo

Trong môi trường lãi suất bằng 0, khoảng giai đoạn 2010 tới 2021, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), các công ty scale những doanh nghiệp margin âm vì vốn quá rẻ. Uber là một ví dụ nổi tiếng. Theo anh, Uber dùng vốn như một vũ khí. Họ lấy những mảng kinh doanh ban đầu có gross margin âm, nghĩa là, như anh giải thích, về thực chất họ bán dịch vụ trị giá mười đô nhưng chỉ thu chín đô, lỗ trên từng đơn hàng.

Nhưng họ cố đạt tới một dạng network effect hay một điểm bùng phát (tipping point). Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), với Uber, nổi tiếng là, đó là một số lượng tài xế nhất định, một mật độ tài xế và hành khách nhất định ở một thành phố, đủ để bánh đà (flywheel) bắt đầu quay. Nhưng khi launch ở một thành phố mới, Uber chưa có mật độ đó, nên phải trợ giá cho tài xế và trợ giá cho hành khách, và việc đó tạo ra một mảng kinh doanh gross margin âm. Thế là họ gọi những khoản vốn khổng lồ để mở rộng ra toàn cầu trước khi đối thủ kịp đuổi theo, nhưng đã đốt hàng chục tỷ đô tiền đầu tư trong quá trình đó.

Theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), cách tiếp cận blitzscaling đó, scale một mảng margin âm, đã trở nên phổ biến với founder. Anh và YC thấy nó ở ride sharing, rồi ở giao hàng tạp hoá 10 phút, rồi với xe scooter điện. Và thật lòng, anh nói, có cả một bãi hoang của những startup đã thử làm vậy rồi nhận ra không thể tiếp tục gọi vốn, vì nhà đầu tư đơn giản là không muốn tiếp tục trợ giá cho những doanh nghiệp này.

Và chắc chắn, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), với lãi suất cao hơn nhiều tính tới thời điểm đó, vốn đã trở nên đắt hơn nhiều. Nhà đầu tư rất, rất ngại đầu tư vào doanh nghiệp margin âm, và scale những mảng margin âm khó hơn rất, rất nhiều.

Tom kể anh và nhóm đã làm đúng điều này ở Monzo (video đăng ngày 15/12/2023). Monzo là một ngân hàng online ở Anh. Với khoảng nửa triệu khách hàng đầu tiên, anh và nhóm lỗ trên từng khách, 30 hay 40 bảng mỗi khách. Anh và nhóm scale lên hơn nửa triệu khách hàng như thế. Nó tốn rất nhiều tiền, nhưng anh và nhóm có một kế hoạch để xoay chuyển.

Theo lời Tom (video đăng ngày 15/12/2023), anh và nhóm ở Monzo đưa công nghệ về làm in-house, không phụ thuộc nhiều vào vendor bên ngoài nữa. Anh và nhóm bắt đầu thu phí cho một số thứ, ra những sản phẩm mới mà khách hàng vui lòng trả tiền. Và theo thời gian, anh và nhóm lật ngược unit economics âm đó: thay vì lỗ 30 hay 40 bảng mỗi khách, tới lúc anh còn ở đó, Monzo đã làm ra 30 hay 40 bảng mỗi khách. Và ba, bốn năm sau đó, theo lời anh trong video đăng ngày 15/12/2023, Monzo có lãi.

Vì vậy, theo Tom (video đăng ngày 15/12/2023), nếu bạn bắt đầu với unit economics âm, bạn thật, thật sự phải có kế hoạch để sửa nó. Và anh thật sự khuyên bạn đừng scale tập khách hàng, đừng cố tăng trưởng nhanh hết mức có thể trong khi unit economics còn âm. Hãy sửa nó trước, rồi mới scale.

18. Tóm tắt và lời kết

Tom nói hôm nay đã đi qua khá nhiều thứ, và tóm lại (video đăng ngày 15/12/2023): đầu tiên là revenue và vì sao đó là core metric tốt nhất cho phần lớn công ty B2B. Rồi tới retention và "người anh em họ kiểu cách" của nó, net dollar retention, và vì sao net dollar retention trên 100% là rất quan trọng với startup B2B. Và cuối cùng là gross margin, và vì sao rất quan trọng là không scale những doanh nghiệp có gross margin âm.

Vài suy nghĩ cuối của Tom (video đăng ngày 15/12/2023):

• Đảm bảo bạn đang theo dõi bốn, năm key metrics của mình trước khi launch. Launch mà không có metrics là bay mù (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).
• Nghiêm ngặt với những gì bạn theo dõi. Theo dõi đúng metrics. Đừng sa vào vanity metrics như gross merchandise value, impressions hay unique users (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).
• Có một định nghĩa rõ ràng cho từng metric và một cách đo tập trung trong công ty, để tránh những cuộc cãi vã vô nghĩa làm trật hướng các cuộc họp (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).
• Đừng nấp sau metrics. Bạn không thể split test mọi thứ, nhất là khi còn là một startup nhỏ. Nên nhiều quyết định trong số này đơn giản là phải được đưa ra bằng cách nói chuyện với user và dùng trực giác sản phẩm của bạn. Bạn vẫn phải ra khỏi văn phòng và nói chuyện với khách hàng; theo anh, điều đó cực kỳ quan trọng (theo Tom, video đăng ngày 15/12/2023).

Tom mong bài này giúp bạn điều hành startup với đúng sự pha trộn giữa metrics, nói chuyện với khách hàng và trực giác sản phẩm. Theo anh (video đăng ngày 15/12/2023), ba thứ đó là một hỗn hợp sống còn. Anh cảm ơn mọi người đã xem.