Thiết kế business model lấy khách hàng làm trung tâm

1. Vì sao cần một business model, và năm chữ cái RSVPD

Đây là một buổi trong chuỗi Startup Secrets, theo mô tả video (đăng ngày 25/03/2023) được trình bày trực tiếp tại Harvard Innovation Labs. Người trình bày là Michael Skok, founding partner ở Underscore VC (theo mô tả video đăng ngày 25/03/2023). Khán phòng ngồi theo từng bàn, có bảng trắng để các nhóm cùng làm bài tập.

Michael cảm ơn mọi người đã tới và nói điều quan trọng nhất tối nay là cố gắng cho mỗi người cơ hội tự tìm ra business model của mình. Người vừa giới thiệu anh nói rằng chính người đó cũng không chắc vì sao mình có mặt ở đây, và Michael bảo đó là một lời giới thiệu hoàn hảo: phần lớn mọi người có lẽ cũng không chắc. Vì sao bạn cần một business model? Theo anh, đó là một câu hỏi rất, rất hay, và anh hy vọng tới cuối buổi mỗi người sẽ tự trả lời được. Rồi câu hỏi tiếp theo: business model là gì? (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh đưa agenda ngay từ đầu để mọi người hình dung. Có vài khái niệm then chốt. Thứ nhất là làm sao tập trung vào phần cốt lõi tuyệt đối của việc bạn làm, thứ anh gọi là core. Sau đó là làm sao nhân (multiply) cái core đó ra thị trường một cách rất hiệu quả, và có được đòn bẩy (leverage) từ nó, để cuối cùng việc kinh doanh trở nên bền vững và bạn vận hành được lâu dài. Mọi người cũng sẽ học năm chữ cái: RSVPD (video đăng ngày 25/03/2023).

Theo Michael, tới cuối buổi bạn phải tự nói được: nếu mình có một model RSVPD thì mình ổn. Làm sao nhớ được mấy chữ cái này? Anh hỏi lần gần nhất bạn nhận một lời mời mà không RSVP là khi nào. Không bao giờ nên làm vậy. Cứ nhớ theo cách đó: bạn sẽ tìm ra một business model tốt bằng cách "RSVP" nó. (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh nói câu hỏi "vì sao cần business model" đã được đặt ra rồi, nhưng giờ anh muốn mỗi người viết xuống một điều. Bây giờ mọi người đã biết tối nay sẽ định nghĩa điều gì quan trọng ở một business model, hãy viết ra một thứ mà bạn nghĩ có thể là nó. Viết cho chính mình, không cho ai khác, chỉ một thứ thôi. (video đăng ngày 25/03/2023)

Rồi anh hỏi có ai từ HBS không. Có rất nhiều sinh viên HBS. Michael nói như vậy tối nay anh bị thử thách gấp đôi, vì có sinh viên Harvard từ khắp campus, đủ các trường, và một số người chưa có may mắn đi qua trường kinh doanh để học những nền tảng về việc vì sao business model quan trọng. (video đăng ngày 25/03/2023)

2. Từ "diamond" của HBS sang bốn việc: create, deliver, make money, sustainably

Vì vậy anh bắc cầu ngay giữa sinh viên HBS và các trường khác của Harvard. Ở HBS, bạn sẽ học từ một giáo sư rất giỏi, Tom Eisenmann, và nhiều người khác, một thứ gọi là "diamond". Ông mô tả business model qua bốn thành phần: customer value proposition, go-to-market model, technology and operations model, và cash flow formula. Michael đoán những người đang học trường kinh doanh có lẽ đang nghĩ "những thứ đó là gì nhỉ", nên anh làm cho thật dễ với những người còn lại: một, hai, ba và bốn. (video đăng ngày 25/03/2023)

Theo cách nói của i-lab tối nay, buổi này nói về việc bạn tạo ra giá trị (create), đưa giá trị tới khách hàng (deliver), kiếm tiền (make money), và làm tất cả những việc đó một cách bền vững (sustainably). Vì thế, sinh viên MBA phải bước ra khỏi phòng với ý nghĩ "ok, mình biết cách bắt tay xây một business model", còn những người khác phải cảm thấy mình đã được giới thiệu đầy đủ về nó và cũng làm được như vậy. Anh nói đó là thử thách anh tự đặt cho mình tối nay. (video đăng ngày 25/03/2023)

Vậy framework giúp bạn tạo ra và đưa giá trị tới khách hàng, kiếm tiền và giữ cho việc đó bền vững là gì? Hóa ra nó gồm rất nhiều mảnh. Tối nay anh nói ba trong số đó. Phần create và deliver sẽ chiếm phần lớn thời gian. Phần make money thì tối nay không đi vào, anh chỉ đưa phần cốt lõi của nó. Phần làm sao cho bền vững thì có nói tối nay.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), phần customer value prop, hay cách bạn tạo ra giá trị này, là mảnh nền tảng nhất của một startup. Nếu value prop không đúng, nói cách khác nếu bạn không giải quyết một vấn đề thật sự có ý nghĩa hoặc không nắm một cơ hội lớn, thì làm gì khác cũng vô ích. Lý do số một khiến startup thất bại là họ không tạo ra giá trị cho ai thật sự quan tâm. Cơ hội không đủ lớn, không đủ ý nghĩa, hoặc vấn đề không đủ quan trọng để đáng giải quyết. Đó là lý do số một khiến mọi thứ thất bại.

3. Business model đột phá ngang công nghệ: luật của bạn

Michael nói anh muốn mọi người bắt đầu với một cách nghĩ thật vui về chuyện này, bất kể những gì đang viết trên bảng. Anh hỏi bao nhiêu người nghĩ công nghệ, ý tưởng hay dịch vụ của mình thật sự là một breakthrough, là disruptive. Một người trong khán phòng, ngồi phía sau, tự giới thiệu là đang xây một startup về digital health và ed tech, giúp mọi người tự làm chủ sức khỏe của mình. Michael cảm ơn người đó trước hết vì đã làm một việc quan trọng như sức khỏe.

Anh hỏi điều gì làm nó thành breakthrough. Người đó trả lời: startup nhắm tới những người hiện chưa phải là người tiêu dùng của thị trường y tế, tức không nhắm vào nhóm mà hệ thống y tế đang nhắm. Michael tóm lại: vậy là bạn đã thấy cái có thể gọi là một khoảng trống (white space), một thứ chưa ai giải quyết, và bạn nghĩ mình lấp được nó bằng cách phục vụ người tiêu dùng. Anh hỏi có đúng không, rồi nói: ok, tuyệt.

Michael nói: kể cả nếu ý tưởng của bạn tệ, mà nó không tệ, thì tối nay anh vẫn hy vọng đưa bạn tới chỗ business model bạn nghĩ ra tự nó là một breakthrough. Và đây là điều mà theo anh phần lớn mọi người không thật sự nhận ra khi nghĩ về business model: nó có thể tạo tác động ít nhất là ngang, nếu không nói là lớn hơn, công nghệ hay thị trường của bạn (video đăng ngày 25/03/2023).

Anh muốn mọi người nghĩ trong tối nay: làm sao có được một business model đột phá tới mức người khác phải thốt lên "trời, mình phải làm việc với người này", vì cách người đó tiếp cận, giúp tôi với tư cách người tiêu dùng có được dịch vụ y tế mình muốn, đột phá tới mức kể cả khi dịch vụ không phải là một đổi mới, tôi vẫn muốn làm việc với họ. Theo Michael, đó là lý do business model rất thú vị: chúng mang lại tiềm năng đó (video đăng ngày 25/03/2023).

Để bắt đầu nghĩ theo hướng ấy, anh bảo mọi người tưởng tượng anh đưa cho họ một trò chơi hoàn toàn mới. Bắt đầu với một trò ai cũng biết: ai từng chơi Monopoly? Nếu anh nói Monopoly là trò xem bạn mất bao nhiêu tiền, mọi người sẽ bảo anh điên: trò này là xem mình thắng bao nhiêu tiền và có bao nhiêu bất động sản. Đó chính là kiểu ý tưởng cần nghĩ ra: một trò chơi chưa ai từng chơi, hoặc nếu đã có người chơi thì ta đổi luật. Giờ thì đó là trò chơi của bạn, luật của bạn. Ai có cơ hội thắng cao nhất? Chính bạn. Nếu bạn viết ra trò chơi và luật chơi, bạn có cơ hội thắng cao hơn bất kỳ ai.

Anh thêm: nhất là nếu bạn đổi luật giữa chừng, việc mà em trai anh lúc nào cũng làm với anh. Anh nói thật, anh rất thương em trai, em kém anh nhiều tuổi. Nhưng điểm chính là: kinh doanh cũng vậy. Người ta làm vậy suốt, họ đổi luật. Đôi khi luật bị người khác đổi lên đầu bạn, nhưng đó không phải điều bạn muốn. Bạn muốn tự tạo ra trò chơi.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu có thể, bạn muốn gây ra một "innovator's dilemma". Cuốn sách nổi tiếng của cố giáo sư Clayton Christensen là một cách rất hay để nắm điều này, vì mọi chuyện xoay quanh nó. Và cách tiếp cận bằng business model có thể đột phá ngang công nghệ. Slide lúc này có tiêu đề "By being disruptive!" với ba câu hỏi: "Change the game?", "Rewrite the rules?", "Cause an innovator's dilemma?".

4. Symantec: sản phẩm kém hơn, thắng nhờ subscription

Ví dụ là gì? Michael đoán bây giờ chẳng ai trong phòng để ý tới virus máy tính nữa. Chuyện này đã lâu, nên anh phải quay ngược lại. Anh kể: tin hay không thì 20 năm trước (tính từ lúc nói, video đăng ngày 25/03/2023) thậm chí còn chưa có phần mềm diệt virus, vì chưa có virus. Virus lần đầu thật sự nổi lên là trên máy Macintosh, và lúc đó anh đang làm ở Symantec, công ty có giải pháp antivirus đầu tiên trên Macintosh (theo lời anh).

Đó là một mảng kinh doanh tốt. Anh và đồng nghiệp ở Symantec bán phần mềm đóng gói, tin hay không, trong hộp, qua các nhà bán lẻ, và người ta trả rất nhiều tiền cho nó. Anh nói điều đó cho thấy anh đã già thế nào, hơi ngượng nhưng là thật. Phần không ngượng là Symantec đã tìm ra một business model thật sự đột phá, thay đổi hoàn toàn cuộc chơi. Thật ra, khi Norton Antivirus cho PC ra đời (Symantec cũng sở hữu Norton), nó không phải là sản phẩm tốt chút nào. (video đăng ngày 25/03/2023)

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), sản phẩm của mọi đối thủ đều tốt hơn, theo những gì anh và nhóm thấy được. Dr Solomon, rồi McAfee và nhiều công ty khác có giải pháp tốt hơn nhiều. Chuyện này khá ngượng: báo chí đi tới tận gian hàng của Symantec ở các triển lãm và nói "thử xem có phát hiện được con virus này không", và câu trả lời là "ôi, không". Vậy làm gì khi bạn có một sản phẩm không tốt? Anh nói thêm, sản phẩm cho Mac thì rất tốt. Nhưng bản cho PC thậm chí không phát hiện được virus vì không theo kịp chúng.

Symantec viết lại luật chơi. Anh và nhóm nói: chúng ta sẽ không bán phần mềm. Anh nhắc đây là chuyện rất, rất lâu rồi, nên chưa có thứ gọi là SaaS model, thậm chí chưa có thuật ngữ đó. Chưa có subscription, những thứ mọi người đã quen như tải một app rồi mua in-app, kiểu model subscription. Những thứ đó chưa tồn tại. (video đăng ngày 25/03/2023)

Nhưng điều xảy ra khá thú vị. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), Symantec thật sự đã làm đảo lộn hoàn toàn mảng kinh doanh đó, với kết quả rất đáng chú ý: loại được hai đối thủ trong vòng một năm, họ biến mất luôn. Và Symantec phục vụ khách hàng tốt hơn, vì khách hàng không muốn phần mềm. Họ muốn chặn virus. Đó chỉ là một lớp bảo vệ cho họ. Tất cả những gì họ thật sự quan tâm là ở đâu đó có một thứ đảm bảo họ không phải lo về virus.

Vì vậy Symantec bán cho họ dịch vụ đó, và quan trọng hơn nhiều, phía sau là model subscription: tiền thuê bao trả cho đội ngũ ở Ireland, nơi phần lớn việc phát triển diễn ra, để ngồi đó đi trước mọi signature của virus trước khi chúng xuất hiện, hoặc tạo cơ sở để thậm chí dự đoán chúng. Bán nó như một dịch vụ, ai cũng thắng. Symantec phục vụ khách tốt hơn, bắt đầu đi trước virus rất xa, và tạo cơ sở để khách hàng nói: tôi trả tiền cho việc này là có lý do, vì tuần trước có 10 con virus mới mà tôi không dính con nào. (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh so sánh với việc đi bác sĩ và nói được rằng: tôi không biết COVID tiếp theo là gì, nhưng tiêm cho tôi mũi phòng trước đi. Dịch vụ subscription của Symantec làm đúng điều đó. Người ta có trả tiền cho nó không? Michael nói: tất nhiên là có. Không những thế, nó thay đổi hoàn toàn cuộc chơi. Nó làm giá các sản phẩm Symantec đang bán tăng 50% mỗi seat (theo lời anh, video đăng ngày 25/03/2023; slide ghi "1.5x price of product / seat").

Tốt hơn nữa, anh và nhóm nhận ra: sao mình lại bán đủ thứ khác như backup, Norton Utilities và các tool khác, trong khi tất cả thật ra chỉ xoay quanh một điều là bảo vệ dữ liệu của bạn? Thế là Symantec bắt đầu bán một dịch vụ subscription về dữ liệu, mang lại gấp 2,6 lần doanh thu và lợi nhuận sau một số năm. Anh nói không nhớ chính xác bao nhiêu năm, nhưng điểm chính là nó thay đổi hoàn toàn cuộc chơi, và tất cả là nhờ business model. Và nhớ lại điểm xuất phát: Symantec có một sản phẩm kém hơn (theo Michael, video đăng ngày 25/03/2023).

Michael nói vì thế anh không có ý coi nhẹ người founder digital health lúc nãy; anh chắc sản phẩm của người đó rất tốt. Nhưng kể cả nếu không tốt, như sản phẩm của Symantec hồi đó, bạn vẫn có thể có một business model đột phá, thay đổi cuộc chơi và đặt bạn đúng hướng (video đăng ngày 25/03/2023). Đó là một trong những lý do buổi tối nay quan trọng.

5. Netflix và Spotify: business model nằm sau bộ phim bạn xem

Vậy có những model nào? Michael đoán mọi người đều biết các công ty này. Bao nhiêu người đã dùng, ví dụ, Netflix hoặc Spotify? Anh nói mình dùng cả hai hơi nhiều quá. Model của họ là gì? Người trong khán phòng trả lời: subscription. Còn gì nữa? Một người nói: một thư viện. Đúng, nó có content. Còn gì nữa? Bạn có trả tiền hết một lần không? Không, đó là phần subscription. Bạn nhận giá trị gì khi xem Netflix? Có người nói: niềm vui. Michael đồng ý: niềm vui thuần túy. Nhưng Netflix đo điều đó thế nào? Người trong khán phòng trả lời: bằng việc bạn xem thường xuyên ra sao, bạn xem loại phim nào, theo dõi pattern của mọi thứ bạn xem; rồi họ có thể nói "có vẻ bạn rất thích bộ phim này", và cả chuyện chia sẻ thông tin đăng nhập, vì giờ Netflix đã đổi điều đó. (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael nói người vừa trả lời đã đủ tinh để nêu ra cả loạt điểm. Trước hết là chuyện ta có thấy vui khi xem không, và Netflix biết điều đó qua việc ta xem thường xuyên thế nào (video đăng ngày 25/03/2023). Điều đó chuyển thành dữ liệu, và dữ liệu đó giúp họ. Có một thứ người đó chưa nhắc nhưng sẽ thấy ngay: recommendation. Vì sao bạn quay lại Netflix? Hy vọng là vì họ gợi ý được thứ bạn thật sự thích.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), Netflix cũng có thể bán điều đó cho quảng cáo. Và tới lúc ấy họ vẫn chưa làm, nhưng điều đó đã thay đổi. Nếu bạn chưa để ý thì nó thay đổi là có lý do: giá cổ phiếu của họ lao dốc khi bắt đầu mất người đăng ký và không cạnh tranh nổi với tất cả các dịch vụ khác mới ra. Họ nói: không ổn, ta cần một cách để cạnh tranh. Thế là họ đưa thêm khía cạnh này vào business model.

Điều anh muốn minh họa: bạn thậm chí không nhận ra khi đang xem phim rằng phía sau có một business model giữ cho Netflix tồn tại. Và nếu không có, thì họ không bền vững, nên không đạt tiêu chí then chốt: tồn tại lâu hơn đối thủ và là người chiến thắng còn trụ lại. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), bạn phải nghĩ về những điều này, kể cả khi đôi lúc chúng không hiển nhiên.

6. Bài tập nhóm đầu tiên và founder AI cho kế toán

Vậy anh giúp mọi người thế nào? Bài tập đầu tiên: mỗi nhóm chọn một người trong nhóm đang làm một startup, có thể là chính bạn, rồi mọi người xung quanh cùng hỏi: tôi muốn biết một ví dụ business model tôi có thể dùng. Nó không cần là model đúng. Để khởi động, anh đưa ra vài câu hỏi. (video đăng ngày 25/03/2023)

Thứ nhất: nó là process hay product? Nếu là process, ví dụ đưa dịch vụ y tế tới người dùng, thì có lẽ đó là thứ bạn bán dưới dạng service. Thứ hai: software hay service? Anh hỏi một người trong khán phòng, người đã tới buổi trước, sản phẩm của người đó là software hay service. Người đó trả lời: mô tả đúng hơn là một service. Startup này giúp những người muốn mua nhà được đầu tư vào thị trường nhà ở địa phương trong lúc họ đang dành dụm tiền đặt cọc. Michael nói nghe rất giống một service, chứ không phải thứ bạn đi bán phần mềm cho họ, vì đó không phải điều họ quan tâm.

Thứ ba: content hay data? Ai nghĩ mình đang bán thứ gì đó là data? Anh nhắc (video đăng ngày 25/03/2023) Netflix không nói mình bán data; anh sửa lại: họ thu thập data, họ làm việc đó ở hậu trường. Một người trong khán phòng nói đang vận hành một marketplace cho data, đúng nghĩa đen. Michael: hoàn hảo, vậy sản phẩm của bạn là data.

Cuối cùng: bạn hiện thực nó thế nào? Dùng model open source, hay proprietary, freemium, premium, subscription, hay license? Anh nói phần này sẽ bàn sau, không bắt phải trả lời ngay, nhưng hãy nghĩ tới nó khi chọn thứ đầu tiên. Rồi anh mời các nhóm ra bảng trắng: thật ra không cần quá vài phút. Chọn một người trước, rồi brainstorm nhanh xem đâu là điểm khởi đầu tốt cho phần cốt lõi của business model. (video đăng ngày 25/03/2023)

Sau bài tập, Michael nói mọi nhóm đều làm rất, rất tốt: anh không thấy nhóm nào không bắt đầu được khi mọi người được hỏi nhau. Anh mời một người lên bảng trình bày cách mình đã suy nghĩ. Người này đang xây một startup dùng generative AI để chuyển các bảng số liệu kế toán thành văn bản, như memo và tài liệu. Người đó đã làm kế toán công (public accounting) bảy năm: một công việc rất nhàm chán mà giờ máy tính làm được. Đó là sản phẩm, và hiển nhiên nó là software. Nhóm đã bàn qua lại xem đó là data hay content, và cuối cùng chọn data, vì càng dùng nhiều thì phần ML càng học, và các memo, báo cáo viết ra càng cải thiện về giọng văn. (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael mời cả phòng vỗ tay, khen nhóm này rất tốt, và nói người founder này có một ý tưởng rất rõ về việc mình làm: biết mình làm cho ai, biết mình bán cho họ cái gì, có thể là software hoặc data. Nhưng đó có phải là business model không? Theo anh, có một sự khác biệt. Anh hỏi cả phòng: không để founder tự trả lời, business model ở đây là gì, ta giúp được gì? Việc founder này làm rất quan trọng: công việc kế toán nhàm chán giờ sẽ do generative AI làm. Anh nói anh bắt đầu tự đoán thêm: giải phóng thời gian của mọi người, có thể cho kết quả chính xác hơn nhiều, và nhiều điều tốt khác. Vậy founder nên làm business model từ đó thế nào? (video đăng ngày 25/03/2023)

Một người trong khán phòng nói theo hiểu biết của mình, business model cũng gồm một bảng Excel về thị trường lớn cỡ nào, người ta trả bao nhiêu, bao nhiêu người trả và trả thường xuyên ra sao. Michael nói đó là một khía cạnh quan trọng, gọi là sizing thị trường, nhưng nó thuộc phần go-to-market. Câu hỏi vẫn là: founder này kiếm tiền thế nào? (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh nhắc lại: ta muốn biết mình tạo ra giá trị thế nào, đưa giá trị tới khách hàng thế nào, làm điều đó bền vững ra sao. Có ai có ý tưởng gì không? Anh nói cần một sinh viên MBA vào cuộc, vì các bạn đã học cái này. Một người trả lời: với business model, có lẽ bạn xác định một customer segment, cũng như sản phẩm và con đường tới khách hàng. Michael chọn ý đó: bán qua kênh nào? Cả phòng đều muốn biết làm sao đưa sản phẩm tới khách hàng nhanh nhất và rẻ nhất có thể. (video đăng ngày 25/03/2023)

7. Cà phê túi lọc từ Kenya, perfect storm và câu hỏi về Venn

Một người ở phía sau phòng trình bày. Sản phẩm là cà phê đựng trong túi lọc như túi trà, đang có bán ở Whole Foods nếu ai muốn thử. Đó là sản phẩm. Business model là startup mua cà phê trực tiếp từ nông dân ở Kenya và bán thẳng cho người mua cà phê. Người mua có khả năng truy xuất nguồn gốc trực tiếp tới nông dân. Nông dân được trả tiền ngay và được trả nhiều hơn. Người đó nói đó là business model. (video đăng ngày 25/03/2023)

Còn có nhiều lợi ích khác: nguồn địa phương, nhiều tiền hơn cho nông dân, cà phê chất lượng cao hơn, organic. Startup này cũng muốn tăng mức tiêu thụ cà phê trong nước ở Kenya, vì cà phê ở Kenya rất đắt nên không phải ai cũng mua được. Michael mời cả phòng vỗ tay: tuyệt vời, làm rất tốt.

Anh hỏi có ai nghĩ mình giúp được gì không. Anh thấy người này đang làm rất tốt, nhưng có điều gì bạn muốn chỉ ra, nằm ở phần cốt lõi của business model này, là bản chất của việc người đó đang làm? Nếu bạn chỉ bán một thứ thôi thì đó là gì? (video đăng ngày 25/03/2023)

Một người trong khán phòng nói: với cà phê, điều quan trọng thật ra là quá trình chiết xuất. Vậy làm sao bán sản phẩm này cho những người rất mê cà phê khi bạn cho nó vào túi lọc như trà, vì với họ đó giống như kẻ thù, trà đối đầu cà phê? Bạn kết hợp hai thứ đó thế nào? Michael nói founder không cần trả lời ngay, và hỏi tiếp người vừa nói: vậy điều đó nên thể hiện thế nào trong business model? Người đó nói nên làm nổi bật vì sao đây là một sản phẩm premium so với những gì đang có trên thị trường, cà phê thường, cà phê pha bình. Hoặc nếu bạn có một chiếc máy pha xịn thì sản phẩm này hơn nó ở đâu. Phải trả lời được câu hỏi vì sao tôi nên dùng sản phẩm này thay vì sản phẩm thường trên thị trường, và điều đó phải được làm nổi bật trong business model. (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael nói đây lại là một ví dụ tuyệt vời về việc anh sẽ ngồi xuống, thách thức nhau, cùng bàn. Điều thú vị là mức giá premium lập tức khiến người ta hỏi "vì sao". Vì vậy, theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), business model bằng cách nào đó phải hỗ trợ được điều đó, đồng thời đảm bảo bạn kiếm được tiền và cải thiện được chuỗi cung ứng đang có. Anh cảm ơn và khen nhóm làm tốt.

Anh nói cái hay của nhóm người này là ai cũng đủ giỏi để giúp nhau. Vì vậy việc anh làm từ giờ là đưa ra vài framework để mọi người thảo luận với nhau. Trước hết, nếu ai chưa nắm thông điệp chính mà anh đã nói qua ví dụ Symantec, antivirus và chuyển sang subscription, thì đây là nó.

Tất cả những thứ đó cộng lại thành perfect storm cho một startup. Hiển nhiên bạn muốn có công nghệ đột phá. Hiển nhiên bạn muốn khám phá một thị trường mới, như người tiêu dùng trong y tế, hay một cách khác để đưa cà phê tới người dùng. Nhưng cuối cùng, nếu điều đó trở thành một business model đột phá đủ lớn tự thân nó, bạn có perfect storm. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), không gì tốt hơn việc ở một chỗ không ai khác ở, với một sản phẩm không ai khác có, và bán nó theo một cách không ai khác đánh bại được. Lúc đó bạn sẽ thấy: trời, mình đang ở vị trí rất tốt.

Đó là điều buổi này muốn đưa mọi người tới, và là lý do chuyện này quan trọng. Quay lại business model: nó là cách bạn create, deliver, make money, rồi làm điều đó một cách bền vững. Slide ghi: "A business model is how you create and deliver value to your customer and make money in return, sustainably." Anh chuyển sang phần create. (video đăng ngày 25/03/2023)

Một người trong khán phòng hỏi về sơ đồ Venn. Người này chủ yếu tìm hiểu mảng năng lượng và khí hậu, B2B, và một trong những lời khuyên từng nhận được là đừng thay đổi tất cả các vòng tròn: nếu bạn có công nghệ mới thì tuyệt đối đừng phá vỡ cả business model hay cách bạn đưa nó tới khách hàng. Michael nói: rất đúng, và anh muốn nhấn mạnh điểm này ở hai tầng. (video đăng ngày 25/03/2023)

Thứ nhất, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), không phải mỗi thứ trong số này là một câu trả lời; không có câu trả lời đúng cho tất cả. Trong một số hoàn cảnh, công nghệ của bạn đột phá tới mức điều cuối cùng bạn muốn làm là thay đổi cách mọi người mua nó, vì đã có quá nhiều xáo trộn rồi. Bạn không muốn nhảy năm bậc một lúc, vì bạn sẽ ngã cầu thang. Nhưng điều quan trọng, và cũng là điều người hỏi nói, là cách bạn đánh giá chuyện này rốt cuộc phụ thuộc vào sản phẩm của bạn là gì, ai mua nó và họ sẽ dùng nó tốt nhất thế nào.

Anh nhắc tên buổi này là customer-centric business model, và hỏi lại người vừa hỏi: làm sao biết mình có đang phá vỡ quá nhiều thứ một lúc không? Người đó nói có lẽ sẽ bắt đầu bằng phỏng vấn khách hàng. Michael: chính xác. Vậy là bạn không cần anh trả lời câu này; thật ra anh là người tệ nhất để trả lời nó. (video đăng ngày 25/03/2023)

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), người dẫn đường quan trọng nhất cho mọi việc bạn làm là khách hàng của bạn. Chấm hết. Không quan trọng đó là value prop, business model, distribution hay bất cứ thứ gì bạn làm. Đừng coi điều gì là hiển nhiên. Anh nói điều anh nói từ đầu là điều anh thật sự quan tâm.

Điểm thứ hai: anh ở đây để giúp mọi người nghĩ về đúng những điều cần nghĩ, không phải để đưa câu trả lời. Không thứ nào anh nói là câu trả lời; chúng là framework để đặt đúng câu hỏi. Anh nói cách nghĩ của founder cà phê rất tốt, đã đi khá xa, và anh mừng là người đó bị thách thức: người đó định vị sản phẩm thế nào? Ở đây được thách thức là tốt vì đây là chỗ an toàn. Nhưng theo anh, điều bạn thật sự muốn làm là đi hỏi khách hàng: vì sao bạn chịu trả giá premium? Nếu tôi làm được tất cả những điều này để cải thiện chuỗi cung ứng, vì sao bạn lại muốn tham gia và trả tiền cho nó? Anh hỏi người hỏi câu Venn như vậy đã trả lời được chưa. (video đăng ngày 25/03/2023)

8. CORE: capability of really exceptional value

Michael nói phần value prop statement ở mức cao nhất là: bạn làm điều gì đặc biệt tốt, cho ai. Đó là customer value proposition ở phía bên kia bảng, mảng này trong hình thoi, và sinh viên MBA có lẽ đã học về nó. Rồi anh nói tối nay anh sẽ "ăn gian" một chút: cho mọi người lợi thế ngay, bằng cách nói trước điều quan trọng nhất trong đó. Đó là thứ anh gọi là core, và anh muốn tập trung vào nó tối nay.

Core là gì? Anh nói vì hồi đi học anh là một sinh viên tệ nên cái gì anh cũng đặt từ viết tắt. CORE là "capability of really exceptional value", năng lực mang lại giá trị thật sự vượt trội. Đó là thứ mà khi ai đó nói về bạn, họ sẽ nói "vì X". Lý tưởng là một từ. Ví dụ "trải nghiệm tuyệt vời", nên đó là hương vị, nếu bạn bán đồ ăn; hoặc nếu là Netflix thì đó là recommendation. Bạn tự chọn. Nhưng theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), nó phải là thứ rất dễ kiểm chứng với khách hàng, để bất cứ khi nào họ nghĩ tới bạn, họ nói "đúng, đó là việc các bạn làm": các bạn giỏi mang tới hương vị ngon hơn, gợi ý tốt hơn, tìm cho tôi bản nhạc tiếp theo mà tôi sẽ không tự tìm thấy trên Spotify, bất kể là gì.

Với Spotify, từ đó sẽ là exploration hoặc discovery. Anh kể đó là lý do anh dùng Spotify: anh quá già để tự tìm nhạc hay, nên cứ vào Spotify và hỏi. Vậy làm sao "cut to the core"?

Anh vừa đưa ví dụ vừa thách mọi người. Điều gì là core của Đại học Harvard? Người trong khán phòng trả lời: uy tín (prestige). Có ai dùng từ khác không, vì sao bạn tới đây? Giáo dục. Còn gì nữa? Sự tiếp cận (access). Michael nói tuyệt: tin tốt là Harvard có rất nhiều từ, và ai ở đây cũng có lý do, nên anh không cần thách thêm. Chuyển sang một ví dụ thú vị hơn.

Bao nhiêu người dùng Reddit? Khá nhiều. Anh chọn một người chưa nói gì, một anh đeo kính ở phía sau: vì sao bạn dùng Reddit? Người đó nói thật ra mình không thích Reddit lắm, nhưng một điều họ làm rất tốt là khả năng chia sẻ. Michael thách thêm: bạn không thích nó, nhưng bạn có dùng không? Có. Vì sao, một từ thôi? Người đó nói: con người và cộng đồng. Michael: xong.

Anh nói anh có thể đưa một câu trả lời khác: có thể không phải con người mà là bản thân nội dung. Câu trả lời là gì không quan trọng, nhưng cuối cùng người đó đã tới được core. Không phải "tôi rất thích giao diện". Anh nói theo ý anh (video đăng ngày 25/03/2023) giao diện của Reddit thật ra rất tệ, nhưng đó là chuyện khác. Điểm chính là trong mỗi sản phẩm hay dịch vụ có một thứ nằm ở core của lý do bạn dùng nó.

Có ai mua đồ Patagonia không? Anh kể tối nay anh tình cờ mặc chiếc áo fleece Patagonia của Harvard, nhưng nó được tặng nên anh không trả lời được. Một người nói: Patagonia hứa hẹn một chuỗi cung ứng tốt hơn. Có ai mặc hay mua Patagonia vì lý do khác không? Một người khác nói: vì phong cách. Michael tổng hợp: vậy ta có phong cách, chuỗi cung ứng. Còn gì nữa?

Một người nói: văn hóa. Michael bảo nói thêm. Người đó nói luôn thấy Patagonia là thương hiệu gắn với một kiểu người và cộng đồng nhất định, giống như nó thể hiện một văn hóa, dù là "finance bro" hay "VC bro", cả cái đó. Kiểu như áo gile không tay Patagonia: bạn phải có nó như một phần của phong cách.

Michael nói đây là những phản hồi rất hay. Anh kể một người trong nhóm làm Startup Secrets, người làm ra tất cả những nội dung này, đã đưa Patagonia vào vì nghĩ nên có một ví dụ về sứ mệnh xã hội (social mission), và anh cảm ơn người đó. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), thật ra nhiều người mua Patagonia vì sứ mệnh xã hội, vì văn hóa hay vì những gì nó đại diện. Bạn có thể mua quần áo tương tự ở đủ nơi khác, đôi khi rẻ hơn; bạn có thể tới REI và mua năm loại thay thế khác cho Patagonia. Nhưng nhiều người mua nó vì văn hóa hay sứ mệnh xã hội phía sau, không phải vì chuỗi cung ứng.

Anh nói thêm: người trả lời "chuỗi cung ứng" không sai. Mỗi người có lý do riêng. Nhưng mọi người đang tới được điểm anh muốn. Anh hỏi có ai chưa hiểu anh muốn nói gì khi nói core, "capability of really exceptional value", không, và mời mọi người đặt câu hỏi.

9. Khách hàng nói nhiều core khác nhau: minimum viable segment

Founder digital health lúc nãy hỏi: tới giờ, core nhận được những câu trả lời rất đa dạng, và anh nói core là thứ đầu tiên người ta nghĩ tới. Vậy nếu founder nghĩ core của startup là một thứ, thì nhiều khách hàng có thể nghĩ core là thứ khác. Có nên chấp nhận sự đa dạng đó không, vì ngay trong phòng này đã có rất nhiều core khác nhau? Như vậy có ổn không, và làm sao tận dụng sự đa dạng của core trong business model? (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael nói đó là một câu hỏi rất hay và vẽ lên bảng: giả sử thị trường của bạn ở đây, bạn ngồi giữa nó, và có đủ loại khách hàng nói với bạn đủ thứ khác nhau ở khắp nơi. Anh hỏi cả phòng: điều đó có quan trọng không, nên làm gì? Việc mọi người đưa ra những lý do khác nhau để mua Patagonia có quan trọng không?

Một người trong khán phòng nói: sản phẩm sẽ là nhân vật chính của một thương hiệu. Nó phải có nhiều hơn một core vì bạn nhắm tới một nhóm, đúng, nhưng cần thu hút những mong muốn khác nhau. Vì vậy bạn cố ý thiết kế một thứ hấp dẫn những người khác nhau ở những mức khác nhau. Michael tóm lại: những mong muốn khác nhau cho những người khác nhau.

Một người khác ở cuối phòng nói: điều người hỏi nêu ra nghe như bài toán bạn muốn hiểu định vị thương hiệu của mình và truyền đạt ý tưởng theo cách tốt nhất có thể. Qua nghiên cứu thị trường, hay hiểu vị trí của mình trên thị trường, bạn giữ vị trí đó và thể hiện nó. Vì như ta thấy, dù ban đầu khách hàng nói khác, nhưng ở core có một lý do cụ thể vì sao họ mua, như Apple: không chỉ là chiếc điện thoại mà là cảm giác. Nên những gì người khác nói có thể là nhiễu, điều tốt hơn là hiểu mình đang được định vị ở đâu (video đăng ngày 25/03/2023).

Michael nói rất, rất hay, và vì thời gian anh dừng ở hai người. Anh khen nhóm này đang mô tả rất tốt vì sao business model không phải một thứ. Nó không chỉ là value prop và cách bạn được định vị trên thị trường. Đôi khi nó thật ra là cách người ta tìm thấy bạn và mua bạn, và cách bạn thật sự kiếm tiền từ họ, và cả cách bạn, trong quá trình cung cấp, ví dụ, cà phê, tự kiếm tiền. Nó là tất cả những yếu tố đó. (video đăng ngày 25/03/2023)

Vì vậy, điều anh muốn đi tới ở đây là: bạn vẫn không thể kiếm tiền từ mọi thứ. Nếu Netflix quyết định muốn kiếm tiền từ recommendation, từ data, từ quảng cáo và từ content cùng lúc, đó sẽ là một mảng kinh doanh rất rối. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), cuối cùng bạn phải chọn một thứ nằm ở core của cái bạn sẽ kiếm tiền trong business model. Bài tập này là về điều đó. Còn những gì mọi người đang nêu ra, và anh nói không muốn dập tắt dòng suy nghĩ hay này chút nào, phần lớn thuộc về customer value prop.

Anh nói có một mẹo cho chuyện này. Khi bạn là startup một người, một mình cố xây công ty, và có hàng nghìn, thậm chí hàng triệu khách hàng tiềm năng kéo bạn về đủ hướng, năng lượng của bạn sẽ ra sao? Nó bị pha loãng, bị phân tán, bị kéo về đủ phía. Công ty của bạn sẽ thế nào? Không ổn. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), bạn phải chọn một thứ. Anh và đồng nghiệp gọi nó là minimum viable segment, MVS: nơi mọi người có cùng một nhu cầu.

Ví dụ, nếu ai cũng cần một chuỗi cung ứng cà phê nhanh hơn, hay một văn hóa làm cơ sở để mua hàng, hay một cách tốt hơn để người tiêu dùng tiếp cận dịch vụ y tế, thì nhu cầu duy nhất đó, nếu giống nhau trên một tập khách hàng, là nơi bạn muốn tập trung, và đó là thứ anh gọi là minimum viable segment (video đăng ngày 25/03/2023).

Theo Michael, đó thật ra là nền tảng cho cả hai ý vừa được nêu. Bạn cần tập trung vì nếu không sẽ không bao giờ tạo được đà; nhưng thương hiệu hay customer value proposition của bạn có thể được nhận diện, đúng như người thứ hai nói, qua định vị mà người ta nói "Apple là nhiều thứ với tôi". Nhưng nó thật sự đại diện cho điều gì khi bạn mua một sản phẩm? Có người nói quyền riêng tư, người khác nói tính dễ dùng. Điều đó không quan trọng: đó là thuộc tính thương hiệu, một nhóm thứ khác. (video đăng ngày 25/03/2023)

Bạn có kiếm tiền từ tính dễ dùng được không? Có lẽ được. Từ quyền riêng tư? Có lẽ được. Nhưng Apple thật sự kiếm tiền từ cái gì? Michael nói theo anh, đó là một stack tích hợp hoàn chỉnh từ trên xuống dưới mà bạn tin cậy được (video đăng ngày 25/03/2023). Anh khen cuộc thảo luận và nói phải đi tiếp để kịp nội dung. Mọi người đã đi qua điều quan trọng nhất: hiểu cách "cut to the core". Giờ anh cho mọi người thấy nó trong thực tế.

10. TetraScience: từ hộp phần cứng IoT tới nền tảng dữ liệu

Công ty Michael giới thiệu là TetraScience. Theo lời anh (video đăng ngày 25/03/2023), nó bắt đầu ngay tại i-lab, với những sinh viên từng ngồi ở chính căn phòng này trong một buổi Startup Secrets, và họ nghĩ ra một ý tưởng thật ra cực kỳ hiển nhiên: thiết bị khoa học trên khắp thế giới thiếu khả năng kết nối. Bạn không lấy được dữ liệu ra khỏi chúng. Người làm việc ở các phòng lab khắp thế giới ngày nay (tính tới lúc nói, video đăng ngày 25/03/2023) vẫn đi đọc số trên các thiết bị rồi viết tay vào sổ, hoặc có khi vào sổ điện tử. Thật điên rồ, phải không?

Ngày nay ai cũng nghĩ mọi thứ đều kết nối. Không phải vậy. Hàng chục, hàng trăm nghìn thiết bị không kết nối. Vậy là họ đang giải quyết một nỗi đau mới nổi. Việc đầu tiên họ làm là tạo một thiết bị phần cứng. Theo Michael, đó là sáu, bảy năm trước (tính từ video đăng ngày 25/03/2023), thời mà cái gì cũng là IoT. Họ làm ra một chiếc hộp. Nghe rất hay. Anh nhớ đã đi vào phòng kho ở Launch Lab gần đó, nhìn đống phần cứng và nghĩ: trời, bao nhiêu phiên bản khác nhau, bao nhiêu chi phí tồn kho.

Anh nói thẳng ngay câu trả lời: tua nhanh tới sau này, đó không phải là thứ đúng để kiếm tiền. Nó suýt giết chết công ty. Nói rõ hơn, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), toàn bộ vòng gọi vốn đầu tiên của họ đã đổ sông đổ biển, gây cho các founder những khó khăn rất lớn, và không may là một founder đã rời đi. Theo anh, đó là mức độ business model có thể làm hỏng bạn tệ đến đâu.

Tin tốt là họ sống sót để kể lại, vì họ đã tìm ra business model đúng, và anh để mọi người thử tìm nó giúp họ. Giờ mọi người đã biết IoT và phần cứng không phải business model của họ. Anh kể thêm các nỗi đau khác của khách hàng. Họ rất vất vả với những việc cơ bản, mà nhân tiện vẫn cần phần cứng, như phát hiện khi nào thiết bị hỏng. Họ cũng rất vất vả để có được dữ liệu ở dạng dùng được. Như anh vừa nói, rõ ràng bạn không muốn viết tay những thứ này. Và TetraScience nhận ra rằng nếu lấy được dữ liệu ở dạng có thể lưu trữ, và đôi khi lượng dữ liệu rất lớn... (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh hỏi có ai làm trong mảng bio không: một bản ghi dữ liệu DNA lớn cỡ nào? Người trong khán phòng trả lời: hàng chục tới hàng trăm gigabyte. Michael bảo hãy tưởng tượng hàng chục tới hàng trăm gigabyte: bạn không thể viết tay, nhưng phải lưu ở đâu đó. Và dữ liệu ở dạng gọi là temporal, nghĩa là theo thời gian họ cần kiểm tra lại DNA. Giờ hãy tưởng tượng hàng nghìn bản ghi, mỗi bản hàng chục tới hàng trăm gigabyte. Bạn không lưu nó trên đĩa mềm (mà đĩa mềm cũng không còn nữa), hay CD, hay ổ cứng; chắc chắn bạn sẽ hết dung lượng trên iPad (video đăng ngày 25/03/2023).

Vậy họ có thể lưu nó ở đâu? Có người nói: cloud. Michael: ok, có người bắt đầu nghĩ rồi đấy. Vậy business model đúng cho TetraScience là gì? Anh đưa một gợi ý lớn: đây là sơ đồ mà họ vẽ ra khi nhận ra mình có thể kết nối mọi thứ với mọi thứ. Rồi anh cho mỗi nhóm một, hai phút để nghĩ: bạn sẽ chọn business model nào cho TetraScience, có thể dùng những nguyên tắc vừa học. Cứ nghĩ: điều gì nằm ở core của cơ hội kinh doanh này, rồi họ có thể kiếm tiền từ nó thế nào? (video đăng ngày 25/03/2023)

Sau đó anh nói đang nghe những cuộc thảo luận rất hay. Một bàn tranh luận tới mức có tỷ lệ bỏ phiếu bốn chọi một chống lại một quan điểm, nên anh tới thẳng bàn đó. Người ở phía thiểu số trả lời là phần cứng, và giải thích: core của value proposition là phần cứng, và đó là thứ nên kiếm tiền. Vì bạn muốn đưa dữ liệu lên cloud, bạn cần kết nối được từ thiết bị lên cloud. Bạn cần một giải pháp chuẩn hóa, vì có quá nhiều nhà cung cấp thiết bị, và từng nhà tự xây giải pháp kết nối để đưa dữ liệu lên cloud ngay từ đầu sẽ rất khó. Vậy là bạn chuẩn hóa phần đó. Michael nói: câu trả lời tuyệt vời, anh hoàn toàn đồng ý.

Một người trong bốn người còn lại của bàn nói nhóm mình nghĩ là software: hoặc một giải pháp cloud chuẩn hóa, hoặc một marketplace kết nối người tạo ra dữ liệu với người dùng dữ liệu. Michael đưa ra cả phòng kiểm chứng: phần cứng đang là một chọi bốn với software. Ai nghĩ là phần cứng, giơ tay. Anh nói chỉ có người đó và anh. Anh kêu "trời ơi, ta gặp rắc rối to rồi", hỏi những người khác ngủ hết rồi à. Ai nghĩ là software, giơ tay; ai không giơ tay chắc chắn đã ăn quá nhiều pizza. Vậy là cả phòng tin áp đảo vào software.

Rồi anh hỏi: nếu anh nói không ai đúng về hướng công ty đã đi, mọi người sẽ đi đâu? Một người ở bàn khác kể nhóm mình đã tranh luận giữa phần cứng và software, và nghĩ tới Garmin với Whoop, hai thiết bị thể thao, mỗi bên có app riêng chứa toàn bộ dữ liệu, và không có cách nào thật sự kết nối hai bên để so sánh với nhau. Đó là chỗ nhóm loay hoay tìm giải pháp. Người đó nói nghĩ tới ý tưởng có một phần cứng, có lẽ Oracle là một ví dụ. Michael hỏi điều gì ở Oracle khiến bạn thấy nó là ví dụ? Người đó nói về sản phẩm phần cứng của họ, có lẽ là rất khó chuyển sang một sản phẩm tương tự, nhưng không chắc, và nói mình đang loay hoay suy nghĩ.

Michael nói chuyện này khó, thật sự, thật sự khó, và cảm ơn người đó đã đào sâu. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), nhiều điều mọi người đang nói chính là những điều đúng để tranh luận khi bạn cố tìm business model, vì nó không dễ. Anh nhắc: nếu làm sai, nó khiến công ty gần như sụp đổ, founder rời đi, đủ loại khó khăn. Anh nói đúng là mất trắng vài năm vì không tìm ra được.

Một bàn khác có quan điểm khác: ban đầu bạn nghĩ vấn đề là kết nối, nhưng thật ra là quản lý dữ liệu. Họ nghĩ tới một nền tảng kiểu SaaS cho enterprise, dùng API, xây một ecosystem để dữ liệu có chỗ nằm. Như vậy bạn kết nối được người tạo ra dữ liệu ở một phía với người dùng dữ liệu ở phía kia, cùng những người khác giúp phân tích dữ liệu ở giữa. Michael nói: lẽ ra đội sáng lập TetraScience đã cần có bạn. Theo anh, bạn sẽ giúp anh và đội TetraScience tiết kiệm được nhiều năm và hàng triệu đô nếu đã giúp được đội ấy hiểu ra điều này.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), câu trả lời này không những đúng với TetraScience, mà ở core của nó, và theo anh chính họ mô tả một cách rất đơn giản là "spaghetti" vì trông nó như vậy, bát spaghetti này có ở core nhu cầu tối thượng của khách hàng: lấy được dữ liệu. Dữ liệu tới bằng cách nào không quan trọng. Ngày nay họ không quan tâm việc TetraScience tạo phần cứng để kết nối hay nhà sản xuất thiết bị làm việc đó. Và đúng như người vừa nói về ecosystem, nếu TetraScience cứ tiếp tục làm phần cứng, họ sẽ phải cạnh tranh với mọi nhà sản xuất thiết bị, những người tự họ cũng cần tạo ra khả năng kết nối. Thay vào đó, TetraScience làm một ecosystem, đúng từ người đó dùng, và tất cả những nhà sản xuất kia trở thành đối tác.

Slide tiếp theo có tiêu đề "Result? Becoming an Envied Leader": nguồn dữ liệu ở bên trái, nơi dùng dữ liệu ở bên phải, ở giữa là đám mây "Tetra Data Platform" và dải "Tetra Partner Network" bên dưới (slide trong video đăng ngày 25/03/2023).

Ở phía kia, những người muốn dùng dữ liệu, các công ty pharma và biopharma mà TetraScience tập trung vào (họ chọn biopharma làm MVS), cũng không quan tâm dữ liệu tới bằng cách nào. Tất cả những gì họ cần là một data pipeline, một từ hay nữa mà người trả lời dùng, đưa dữ liệu về dạng đã chuẩn hóa cho họ, và thật sự dùng được tới mức họ coi nó như Thụy Sĩ. Vì vậy ở giữa tất cả, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), TetraScience trở thành một người dẫn đầu được ghen tị, vì họ kết nối mọi dữ liệu tới mọi nơi có thể dùng nó và cung cấp nó ở dạng chuẩn hóa. Anh nói anh đang đơn giản hóa rất nhiều.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), công ty này đã tăng trưởng vọt: gấp ba, gấp ba, gấp đôi, gấp đôi. Anh nói có lẽ nó sẽ là một trong những công ty nhanh nhất đạt 100 triệu đô trong chưa tới năm năm, sau khi suýt chết. Một lý do: business model. Anh hỏi có câu hỏi gì không, rồi đi tiếp.

11. Một thứ khách hàng thật sự cần, rồi multiplier và lever

Michael nói tin tốt là mọi người chỉ cần bắt đầu từ chỗ đã đi qua. Một người trong khán phòng đã giải thích là có điều muốn kiểm chứng: bắt đầu từ khách hàng. Anh đưa slide "What is one thing your customer really needs?", kèm dòng "Turn to a peer and discuss.", và bảo mỗi nhóm viết ra một thứ bạn nghĩ khách hàng của mình cần, chỉ một thứ. Anh cho 30 giây, không nên mất hơn thế.

Một bàn trả lời: cá nhân hóa (personalization). Michael hỏi cá nhân hóa có gì giá trị với khách hàng, không phải với bạn mà với họ? Người đó nói: sức khỏe là một hành trình cá nhân. Michael bảo dừng ở đó, hoàn hảo: tất nhiên rồi, sức khỏe là một hành trình cá nhân hóa.

Một bàn khác trả lời: sự đại diện (representation). Vì sao đó là thứ khách hàng thật sự cần? Người trả lời nói khách hàng thật ra là học sinh, vì startup của họ là dịch vụ giúp học sinh có giáo viên trông giống mình, nhất là ở trường công tại Mỹ, nhất là khi trong lớp có học sinh không phải người Mỹ. Làm sao các em có hình mẫu, có sự đại diện đúng nghĩa trong trường học? Nên nhóm chọn "representation". Michael nói điều anh thích ở một từ ấy là startup này đang cố mang giáo dục tới những người cần được đại diện bởi chính người dạy họ: giáo viên giống chính các em nên hiểu học sinh cần gì. Anh nhấn mạnh không phải anh nghĩ ra, mà chính người trả lời, và cái tên của startup cũng rất hay.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), giờ mọi người hiểu ý anh: tìm ra điều này thật ra không khó nếu bạn đứng từ góc nhìn của khách hàng. Anh quay lại bàn của một người trong nhóm làm Startup Secrets để hỏi họ đã tìm ra chưa. Câu trả lời: về cơ bản là thời gian đánh giá nhanh hơn cho bộ dữ liệu khách hàng đang xem. Thời gian từ lúc họ muốn có dữ liệu tới lúc thật sự có trong tay là vấn đề lớn nhất. Michael xác nhận câu trả lời đó là cho startup dữ liệu cho AI trong bàn: vậy là turnaround time.

Rồi anh chuyển sang mảnh thứ hai của business model. Ta đã tìm ra cách tạo ra giá trị, nhưng đưa giá trị đó tới khách hàng thế nào, và điều gì làm nó mạnh mẽ, đột phá? Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), điều cần làm là nghĩ quanh core của bạn: bạn làm gì để có một multiplier (hệ số nhân) đẩy giá trị lên cao hơn, và một lever (đòn bẩy) đẩy chi phí xuống thấp hơn. Nó bắt đầu chạm vào câu hỏi làm sao kiếm tiền trong cash flow formula, với những ai đang học các lớp MBA, hay làm sao cho operations model hiệu quả để bền vững.

Vậy cần nghĩ về cái core đó, cái từ mọi người vừa tìm ra, thứ then chốt đó. Hoặc ví dụ TetraScience: cách họ quyết định lấy dữ liệu và tạo một ecosystem quanh nó, mang lại cho cả hai phía, các nhà sản xuất thiết bị và các công ty biopharma, khả năng dùng dữ liệu đó một cách hiệu quả.

Có hai kỹ thuật. Với multiplier, ta muốn tăng doanh thu: nếu bạn bán một đô lấy một đô thì bạn chẳng kiếm được gì, nói cho rõ điều hiển nhiên. Ta muốn tăng reach, tới được nhiều người hơn, đó là một phần của go-to-market. Ta muốn tăng coverage: khi người ta mua cà phê của bạn, ta muốn họ uống nhiều lần trong ngày; khi người ta mua dịch vụ y tế của bạn, bạn không muốn họ mua với tư cách một cá nhân thôi, bạn muốn họ kể cho bạn bè để nó lan truyền theo kiểu viral chẳng hạn. Đó đều là multiplier (video đăng ngày 25/03/2023). Anh nói với ai quan tâm, những thứ đó đẩy lên lifetime customer value, hay thường gọi là LTV. (Slide ghi "LCV".)

Ở phía kia, ta muốn giảm thời gian. Anh nói người trả lời lúc nãy vừa đưa một ví dụ rất hay: nếu giảm được thời gian khách hàng cần để có dữ liệu, đó là giá trị rất lớn với họ. Người đó đang gật đầu nên anh đoán chắc là đúng. Và hiển nhiên ta muốn đảm bảo rằng trong lúc làm vậy, bạn cũng giảm chi phí của chính mình, cùng chi phí của khách hàng khi dùng sản phẩm. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), bất cứ lúc nào bạn giảm những thứ như tài nguyên, dù là con người, thời gian, năng lượng, đó là một lever. Và nếu làm điều đó quanh core, bạn sẽ tăng giá trị, giá trị sau cùng khách hàng nhận được, và tăng khả năng trở thành một công ty bền vững.

Anh nói kể cả với tổ chức phi lợi nhuận điều này cũng quan trọng: kể cả khi bạn cung cấp một dịch vụ mà bạn không muốn người ta trả tiền, bạn vẫn phải duy trì được tổ chức để tiếp tục cung cấp dịch vụ đó (video đăng ngày 25/03/2023).

12. Startup secret 1: sản phẩm SLIP, và bài học về API

Michael nói giờ anh chỉ cách thiết kế điều đó. Trước hết, theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), sản phẩm phải nuôi business model, nên người dùng phải có một trải nghiệm họ yêu thích. Anh hỏi lại một câu đã từng hỏi vì nó rất thật: bao nhiêu người đã tải một app về điện thoại? Hy vọng là tất cả. Bao nhiêu người đã xóa một app trong vòng năm phút? Nhiều người giơ tay. Rõ ràng đó không phải trải nghiệm tốt, hoặc không phải giá trị tốt. Anh nói chuyện này xảy ra suốt, và cũng là một phần của thử nghiệm.

Vì vậy, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), khi thiết kế giá trị, hãy nhớ bạn muốn người ta có trải nghiệm tuyệt vời ngay lập tức. Nó dẫn tới bốn startup secret anh sẽ đi qua. Bạn có thể thiết kế chúng ngay từ đầu, thậm chí chưa cần có sản phẩm: có thể bắt đầu từ prototype trên giấy và nghĩ về chúng. Slide "Create Value by Design" ghi "Product feeds the business model: User experience; Supportability, maintenance" và "Leads to 4 Startup Secrets" (slide trong video đăng ngày 25/03/2023).

Secret đầu tiên là cái anh thích nhất. Từ rất lâu, anh gọi nó là startup secret "Slippery", và bản chất vẫn vậy (video đăng ngày 25/03/2023): ta muốn làm ra thứ đơn giản để dùng và cài đặt, chi phí ban đầu thấp hoặc bằng không, mang lại giá trị tức thì và liên tục, và chơi tốt trong ecosystem với mọi thứ xung quanh.

Anh nói anh vừa nói nhiều, nhưng thật ra tất cả đều cực kỳ đơn giản. Nghĩ lại trải nghiệm với app lúc nãy: rõ ràng nó đơn giản để cài, ít nhất là cài, bạn bấm một cái là tải về. Nhưng có thể nó không đơn giản để dùng, và đó có thể là một lý do bạn vứt nó đi. Anh thấy nhiều người gật đầu. Nó có mang lại giá trị tức thì không? Rõ ràng là không, vì bạn đã vứt nó đi. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), time to value cực kỳ quan trọng. Không quan trọng đó là service, product hay data: nếu nó cho bạn giá trị tức thì, bạn sẽ giữ nó.

Cuối cùng, nó chơi tốt trong ecosystem. Nếu phải đổi điện thoại mới dùng được app, bạn có dùng không? Anh nghĩ là không. Có những thứ đã tồn tại sẵn. Anh nói đây là điểm của người hỏi về sơ đồ Venn lúc nãy: bạn không muốn thay đổi quá nhiều. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu việc áp dụng một thứ gây xáo trộn, nó sẽ không thành công. Anh hay nói một startup secret xuất hiện rất nhiều lần: những value prop tốt nhất thật ra rất đột phá, nhưng không gây xáo trộn khi dùng.

Ví dụ, nếu ngày nay (video đăng ngày 25/03/2023) bạn xây một sản phẩm enterprise, bạn không xây nó trên những chồng phần cứng chạy trên bàn làm việc như 20 năm trước. Bạn build nó trong một container và chỉ việc deploy lên AWS hoặc cloud provider bạn thích. Theo anh, việc đó cực kỳ ít xáo trộn mà lại mang lại lợi ích rất lớn.

Đó là điều bạn tìm kiếm: sản phẩm có "slip", thứ mà theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023) giờ đã thành một thuật ngữ phổ biến, 15 năm sau, gọi là product-led growth. Nếu muốn tìm hiểu thêm cách làm sản phẩm "slippery", thật sự không có ma sát (friction-free), và cách chúng giúp bạn với product-led growth, thì đó là hướng để tìm.

Một người trong khán phòng hỏi: với phần mềm enterprise, giá trị của một model bán API so với một thứ có thể tải về dùng ngay là gì; API có thể có thêm chút ma sát, nhưng cũng có thể giảm churn vì nó được cá nhân hóa hơn một chút và tích hợp hơn một chút. Michael nói người này lại đưa ra cả loạt điểm, anh đã xóa bảng của người đó rồi nhưng không sao, anh ghi lên bảng bên này: API, giảm churn, và một điều nữa, cá nhân hóa hơn và tích hợp hơn. Người hỏi xác nhận: tích hợp. (video đăng ngày 25/03/2023)

Anh nói tích hợp, cá nhân hóa đều là những điều tốt, và anh trả lời luôn một ý để mọi người có cảm nhận. Nếu bạn bán một API, bạn bán nó cho developer hay cho người dùng cuối? Người hỏi nói có lẽ là người dùng cuối, nhưng qua bộ phận công nghệ của họ, vì đó là những người làm tích hợp.

Michael đưa hai ví dụ công ty từng chơi trong mảng này, một thành công rực rỡ, một thất bại, và muốn mọi người tự nghĩ mình sẽ làm gì. Có ai biết Twilio không? Anh nói Twilio lúc này (video đăng ngày 25/03/2023) không làm ăn tốt lắm trên thị trường chứng khoán, nhưng là một câu chuyện cực kỳ thành công của một công ty API-first. Nhiều người còn nói họ dẫn dắt nền kinh tế API. Theo Michael thì không hẳn: Amazon đã làm điều đó nhiều năm trước, khi bắt đầu bán mọi thứ họ làm, và bán nó cho developer dưới dạng API, vì developer thật ra không muốn một sản phẩm hoàn chỉnh, vì như vậy họ hết việc. Nói cho rõ điều hiển nhiên: bạn sẽ không bán sản phẩm hoàn chỉnh cho developer. Còn người dùng cuối thì không biết lập trình, bạn có bán API cho họ không? Họ không biết làm gì với nó.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), bạn phải rất rõ khán giả của mình là ai, khách hàng là ai, người mua là ai, họ muốn mua gì và bạn đang giải quyết vấn đề gì cho họ. Developer yêu API vì nó cho họ một multiplier cho kinh nghiệm của mình và build được mọi thứ nhanh hơn. Đó là lý do Twilio cất cánh.

Ví dụ thứ hai anh không nêu tên công ty vì sẽ làm họ ngượng: một công ty mà quỹ của anh đã đầu tư, và anh thừa nhận bản chất của venture capital là có khi bạn đầu tư vào thứ không thành. Các sinh viên nghĩ ra một API rất xuất sắc trong lĩnh vực y tế. Nó thất bại thảm hại vì developer trong ngành y tế thật ra không có tiếng nói: họ không phải người nắm ngân sách. Dù họ yêu sản phẩm, họ không khiến được ai khác chú ý hay cấp ngân sách cho nó, vì những người kia chỉ muốn giải pháp. Bên cung cấp dịch vụ y tế nói: tôi chỉ muốn giải pháp, đưa tôi workflow, đưa tôi quy trình, đưa tôi bất cứ thứ gì, nhưng tôi không muốn phát triển sáu tháng để tùy biến cái này (video đăng ngày 25/03/2023).

Điều anh muốn mọi người rút ra là một điều đơn giản: nó là về khán giả, quay lại khách hàng trước hết, và về việc bạn đưa cho họ thứ gì giải quyết một vấn đề thật sự quan trọng với họ mà họ dùng được ngay. Quay lại SLIP: đơn giản với họ, chi phí ban đầu thấp hoặc bằng không, giá trị tức thì và liên tục cho họ, và chơi tốt trong ecosystem của họ (video đăng ngày 25/03/2023). Anh hỏi SLIP giờ đã rõ chưa, cảm ơn câu hỏi hay, và hy vọng mọi người đã ghi lại điều gì đó hữu ích để dùng sau buổi workshop.

13. Startup secret 2: price và package để tạo lực kéo

Startup secret thứ hai: theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), cách bạn định giá (price) và đóng gói (package) sản phẩm cực kỳ quan trọng. Nếu mỗi app bạn muốn thử trên app store có giá một nghìn đô thì sao? Anh nói anh không cần nói thêm. Thường thì nó miễn phí, phải không? Việc đầu tiên họ làm là bảo bạn tải về. Nhưng điều họ không nói trong nhiều trường hợp là khi bạn bắt đầu dùng, sẽ có in-app purchase. Anh thấy nhiều người gật đầu.

Anh nói điều đó cũng đúng với ngân hàng online: ngân hàng miễn phí, không phí, đủ thứ. Họ kiếm tiền thế nào? Thú vị là bằng rất nhiều cách. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), đôi khi là từ dữ liệu của bạn, dù họ không nói với bạn. Đôi khi là từ việc giới thiệu bạn, tức lead generation khi đưa bạn về với ngân hàng của họ. Đôi khi là ở phía sau, với chiếc thẻ tín dụng họ bán cho bạn, thứ bạn có trả tiền. Có đủ cách người ta làm điều này. Nhưng để khởi đầu, chữ "miễn phí" rất hấp dẫn. Vì vậy cách bạn price và package rất quan trọng.

Theo anh, thường thì khi tìm ra cách làm, đó là một chuỗi bước. Anh khuyến khích mọi người nghĩ: muốn bắt đầu ở đâu, và làm sao đi tới chỗ cuối cùng bạn mang lại giá trị và được trả tiền cho nó. Đó là điều business model thật sự hướng tới (video đăng ngày 25/03/2023).

Ví dụ tiếp theo rất dễ. Có ai dùng Wistia không? Anh nói nếu bạn làm marketing thì có. Anh nhờ một người trong nhóm làm Startup Secrets mô tả Wistia. Người đó nói về cơ bản đó là một nền tảng để host video, làm cho dân marketing không có videographer trong team nhưng muốn dùng và quảng bá nội dung video có thể upload dễ dàng. Người đó chỉ cách Wistia phân tầng giá: theo số lượng video bạn lưu, nên bạn tạo càng nhiều nội dung thì càng trả nhiều tiền (theo lời người này, video đăng ngày 25/03/2023).

Michael cảm ơn, nói anh đã hy vọng ai đó trong phòng dùng Wistia, nhưng may là người này là khách hàng trong trường hợp này. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), Wistia kéo được những người như vậy vì một lý do đơn giản: không tốn gì để bắt đầu dùng thử. Nếu bạn có trải nghiệm tốt, bạn có thể trả cho phần "plus". Nếu nó thật sự cất cánh, nó được áp dụng theo kiểu viral: có thể một nhóm làm việc dùng nó và trả subscription pro; nếu cả doanh nghiệp dùng, bạn bắt đầu trả nhiều hơn nhiều. Anh gọi đó là một chiến lược kinh điển.

Founder cà phê hỏi: có làm được điều tương tự với sản phẩm kiểu mua một tặng một, à không, với giảm giá không? Michael nói câu hỏi hay và hỏi cả lớp nghĩ sao. Một người trong khán phòng nói cảm thấy bundling hay mua một tặng một hơi khác, vì vẫn có chi phí để bước vào lần đầu. Còn ở model này, giống như cà phê của bạn có một bản dùng thử: ví dụ trong hai tuần, bạn được cà phê miễn phí ở quầy ở Kenya. Theo người đó, chính sự miễn phí khi bước vào là điểm khác của model này, so với những cách kia thiên về upsell hay chuyển đổi. (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael nói với founder cà phê rằng đó chưa phải câu trả lời trọn vẹn, nhưng là một khởi đầu tốt cho việc suy nghĩ. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), bundling hóa ra là cả một môn khoa học riêng. Thay vì trả lời nửa vời, anh nói: câu hỏi cực kỳ quan trọng, không có câu trả lời đúng. Có rất nhiều lúc bundling rất có lý, nhưng phải nghĩ về nó như một môn khoa học riêng trong chuyện này. Anh nói đó đúng là kiểu câu hỏi mọi người nên nghĩ tới.

14. Startup secret 3: co-create qua community

Startup secret tiếp theo: theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu bạn có thể co-create, tức không tự build một mình mà cùng tạo ra với người khác, bạn có thể tạo ra những thế win-win rất lớn. Trước khi giải thích, anh hỏi bao nhiêu người biết open source software là gì: khoảng nửa lớp.

Ý niệm về open source software rất, rất đơn giản: ai cũng có thể build một phần code và đặt nó vào một kho mở, để ai cũng xem được, ai cũng chỉnh được, ai cũng dùng được theo bất kỳ cách nào họ muốn. Anh nói anh đang đơn giản hóa rất nhiều. Vì sao open source ra đời? Vì người ta nhận ra rằng nếu tôi có vấn đề cần giải quyết và tôi là developer, thì tự thiết kế giải pháp dễ hơn nhiều. Nếu tôi biết code, sao phải trả tiền cho một công ty khổng lồ nào đó làm việc này? Tôi tự phát triển. Và nếu tôi muốn người khác tiếp tục đóng góp, tôi sẽ nói: này, xem cái này đi, xem ta có nên làm gì tốt hơn không. Chẳng bao lâu, hàng trăm nghìn, thật ra là hàng triệu người đã đóng góp vào các dự án open source khắp thế giới (theo Michael, video đăng ngày 25/03/2023).

Dự án anh tình cờ đầu tư là Drupal. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), Drupal trở thành hệ thống quản lý nội dung (content management system) phần mềm doanh nghiệp lớn nhất. Nó được dùng bởi đủ loại, từ Sony ở một đầu, NBC ở một đầu khác, tới Nhà Trắng ở một đầu nữa. Theo anh, gần như mọi website ở quy mô thật sự lớn, ví dụ Olympics, Grammys, đều được xây trên Drupal. Và tất cả là open source, miễn phí (theo lời anh, video đăng ngày 25/03/2023).

Người sáng lập, Dries, theo Michael là một người xuất sắc, và hóa ra cũng đang giải quyết vấn đề của chính mình. Trong phòng ký túc xá, Dries cần chia sẻ thông tin với một người bạn qua một sợi cáp, thậm chí còn chưa phải Ethernet. Anh nói Dries là người Hà Lan, rồi sửa lại: thật ra là người Bỉ. Dries tạo ra một nền tảng để chia sẻ thông tin, rồi nó thành việc chia sẻ trên website, rồi thành Drupal. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), hiện có hàng chục nghìn module được build cho Drupal mà mọi Drupal developer khắp thế giới đóng góp. Nhưng nó miễn phí. Vậy kiếm tiền từ đó thế nào?

Một người trong khán phòng trả lời: bạn bắt đầu với dịch vụ miễn phí, developer dùng cấu trúc open source có sẵn, rồi với một số doanh nghiệp, bạn bắt đầu cung cấp những thứ như cloud storage dưới dạng service; bạn kiếm tiền từ một phần những gì có thể làm miễn phí, nhưng thêm sự tiện lợi và tính tiền cho sự tiện lợi đó. Michael nói đó đúng là điều Dries đã làm. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), họ tìm ra cách cho không phần mềm rồi tạo các dịch vụ quanh nó để nó, ví dụ, an toàn, tin cậy, mở rộng được. Cuối cùng họ đưa nó lên cloud, và Drupal trở thành một cloud service cho bất kỳ ai tạo bất kỳ website nào ở bất kỳ quy mô nào. Theo anh, nó được dùng bởi, ví dụ, mọi nghệ sĩ lớn; Harvard cũng dùng. Ai cũng dùng nó như một service để đưa nội dung, website, giờ là media và trải nghiệm của mình lên và chạy; họ gọi nó là experience management.

Nhưng win-win nằm ở đâu? Anh đi ngược lại: ai tạo ra nó? Tất cả mọi người. Vì vậy, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), một startup secret rất lớn là nếu bạn khai thác được một community. Anh quay sang founder digital health: bạn sẽ vào lĩnh vực y tế, phải không? Có community nào quanh y tế không? Chắc chắn có. Hãy tưởng tượng bạn khai thác được community giúp bạn tạo ra sản phẩm. Đó có phải là điều tốt không? Tất nhiên. Ai khác có thứ mà mình nghĩ có thể khai thác một community để giúp build giải pháp?

Một người trong khán phòng kể đang phát triển một dòng sản phẩm có mục tiêu đầu tiên là phục vụ giáo dục giới tính và quyền sinh sản. Dòng sản phẩm phân hủy sinh học, có tích hợp biotech, và rẻ tới mức người thu nhập thấp mua được. Michael nói nghe như một sản phẩm rất hay, và hỏi community sẽ giúp làm điều đó thế nào. Người đó nói cần chuyên gia thiết kế sản phẩm và cả chuyên gia y tế, vì không chỉ muốn làm băng vệ sinh hay tampon mà cả một dòng sản phẩm hoàn chỉnh.

Michael nói điều hay trong cách nghĩ này là các sản phẩm có rất nhiều yếu tố. Mọi thứ đều liên quan tới sức khỏe và an toàn, nhưng theo anh cũng rất quan trọng cho việc kiểm soát dân số, và có lẽ một số chính phủ có lý do để muốn những sản phẩm như vậy (video đăng ngày 25/03/2023). Có rất nhiều người có thể đóng góp cho nhu cầu này, và người founder sẽ đưa họ vào một community để giúp build sản phẩm. Anh hỏi có phải vậy không. Người đó nói đúng, đang nghĩ tới một ecosystem.

Để người này không bị cắt ngang tối nay, Michael nhờ mọi người dành chút thời gian với người đó sau buổi: bạn sẽ khuyên gì để community gắn bó quanh nhu cầu này? Chắc hẳn nhiều người đã trải qua chuyện này, từng nghĩ "ước gì mình có một sản phẩm phân hủy sinh học tốt hơn, rẻ hơn nhiều, hay hợp với người thu nhập thấp". Bạn có thể đóng góp thế nào? (video đăng ngày 25/03/2023)

Điều anh muốn nói là: theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), từ "win-win", hay đúng ra là hai từ, phải có mặt thì community mới vận hành. Lý do Drupal, hay bất kỳ dự án open source nào, cất cánh là người có vấn đề muốn giải quyết nó. Vì vậy người founder này sẽ phải tìm người trong giới y khoa, hay trong giới bio, trong đúng lĩnh vực mình đang giải quyết, người muốn giải quyết vấn đề này và sẽ đóng góp vào community. Nó phải là win-win, nếu không họ sẽ không tham gia. Nó không thể chỉ là nhu cầu của bạn: nếu bạn cứ xin giúp, sẽ không thành. Nhưng nếu khiến được họ nói "tôi cũng muốn giải quyết vấn đề này nên tôi muốn đóng góp", thì bạn có cơ sở để bắt đầu một thế win-win. Anh nói không dễ như nói "tôi muốn lập một community": bạn phải tìm ra win-win.

Anh thấy nhiều người gật đầu và hỏi một người còn câu hỏi không. Người này đang phát triển một loại pre-workout mới và ở trong đội chèo thuyền varsity, gặp vấn đề muốn có thêm sức bền theo cách nào đó. Người đó đã tạo một sản phẩm nhưng muốn hỏi các đội khác họ muốn gì ở một sản phẩm, nên gửi khảo sát tới tất cả các đội varsity khác, đối chiếu giữa các môn để đi tới một giải pháp tối ưu bao được nhiều môn. Vậy là không phải mình người đó tạo ra sản phẩm, mà giống như Harvard athletics đang giúp tạo ra nó.

Michael nói người này làm rất thông minh để có được win-win: bạn cần tìm xem ai khác quan tâm tới vấn đề. Nếu họ quan tâm đủ, như các tay chèo hay vận động viên khác, ở cùng một community với bạn, ví dụ Harvard, và họ cũng muốn giải quyết vấn đề đó, thì bạn có khởi đầu của một thứ có thể thành community. Anh cá là họ sẽ rất muốn đóng góp nếu nó giúp được họ. Anh cảm ơn ví dụ rất hay.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), win-win không phải lúc nào cũng thành, nhưng anh đưa ví dụ này vì muốn mọi người hiểu nó có thể diễn ra theo nhiều cách, không chỉ như ví dụ open source của Acquia, mà còn qua strategic partnership.

15. Co-create qua strategic partnership: whole product

Michael nói anh gần như dám chắc không ai trong phòng có cái anh gọi là whole product. Ý anh là bạn sẽ là một mảnh của bức tranh ghép. Anh chọn startup dữ liệu cho AI lúc nãy vì theo anh nó là một ví dụ rất tốt. Bản chất value prop của startup này là đưa dữ liệu tới người dùng nhanh hơn, đúng không? Họ sẽ làm gì với dữ liệu? Họ có nói "tuyệt, tôi có câu trả lời rồi" không? Không, họ sẽ train model với nó, train các model machine learning. Ai có những model đó? Startup có không? Người founder nói: hy vọng một ngày nào đó; hiện tại (tính tới video đăng ngày 25/03/2023) khách hàng phải tự tìm một nhà cung cấp khác.

Michael nói đây là ví dụ hoàn hảo cho điều anh đang mô tả: để startup này có whole product, họ sẽ cần rất nhiều thứ. Trước hết, bạn cần một cloud provider. Rồi như người founder nói, một ngày nào đó họ hy vọng có model, nhưng hiện chưa, nên cần một đối tác cho model. Anh đi xa thêm một bước: kể cả khi đã có tất cả những thứ đó, họ dùng nó để làm gì? Họ cần deploy và dùng nó trong các feature của ứng dụng. (video đăng ngày 25/03/2023)

Vậy là có một thứ họ sẽ dùng dữ liệu cho nó, dù đó là một ứng dụng y tế ở một đầu, một ứng dụng tiêu dùng hay gì khác. Đó là khái niệm whole product. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), bạn không thể thật sự giúp khách hàng thành công khi chạy ứng dụng X có AI và dữ liệu bên trong cho tới khi ghép đủ các mảnh: cloud, storage, sản phẩm của bạn để đưa dữ liệu tới nhanh hơn, các model làm cho nó hữu ích, rồi tích hợp tất cả vào một ứng dụng nào đó.

Tin tốt là những đối tác này cần bạn. Và chính vì vậy, theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), họ sẽ giúp bạn ra thị trường, giúp bạn tìm khách hàng, giúp bạn làm khách hàng thành công, và là một multiplier rất lớn để bạn ra thị trường. Họ cũng là một lever: giảm chi phí vì bạn không phải tự build tất cả những thứ đó. Vì vậy strategic partnership cực kỳ quan trọng, và điều đầu tiên anh khuyên là nghĩ về giải pháp end-to-end, cái anh gọi là whole product, xem bạn nằm ở đâu trong ecosystem và có thể hợp tác với ai.

Anh nói thêm: việc này không phải tùy chọn. Nếu bạn cứ cố bán cái feature nhỏ, cái chức năng nhỏ hay cái sản phẩm nhỏ của mình trong khi khách hàng cần tất cả những thứ khác, nó sẽ không thành. Nhưng nói chung, theo anh, nếu bạn đã tìm ra một nhu cầu thật cần giải quyết, sẽ có người ngoài kia đang giải quyết một phần của nó, và họ sẽ rất vui khi bạn tới và nói "tôi có thể làm cho bạn nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn" (video đăng ngày 25/03/2023). Anh hỏi có câu hỏi nào không.

Một người trong khán phòng hỏi: nếu community nơi có win-win lại là community của một đối thủ thì sao? Michael hỏi lại người đó nghĩ sao. Người đó nói mình không biết. Michael bảo người đó rất giỏi, đã tới các buổi trước, nên anh thách lại: bạn sẽ làm gì? Người đó nói ví dụ hiển nhiên: đối thủ có một forum, người dùng trên forum nói về những thứ họ cần mà chưa được cung cấp. Nhưng bạn không thể làm được, vì đối thủ có thể chặn bạn khỏi đó, rất khó tham gia vào. (video đăng ngày 25/03/2023)

Michael nói tất cả đều đúng. Vậy là bạn có một mối đe dọa và một cơ hội. Mối đe dọa là đối thủ chặn bạn. Cơ hội là bạn đang nhận ra những điều họ không làm. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), bạn phải chơi điều đó bằng kỹ năng kinh điển của một entrepreneur: tôi thấy đối thủ đang đối đầu với tôi ở đây không giải quyết được vấn đề này. Ví dụ, họ là một giải pháp on-premise, còn bạn là người đầu tiên làm nó trên cloud. Anh nói đó là chuyện kinh điển đã diễn ra trong 10 năm qua và vẫn đang tiếp diễn (tính tới video đăng ngày 25/03/2023): người ta tìm cách đánh bại các giải pháp cũ, các hệ thống enterprise on-premise kiểu legacy, bằng phiên bản cloud. Đó là cả phong trào SaaS.

Một ví dụ khác, vẫn với startup dữ liệu cho AI: theo Michael, gần như mọi ứng dụng có lẽ sẽ được tái tạo với AI. Anh nói đó là cách anh nhìn thế giới (video đăng ngày 25/03/2023). Tin tốt là bạn có thể tới bất kỳ ai có một ứng dụng và nói: chúng tôi có thể làm cho ứng dụng của bạn có AI. Họ sẽ thấy hay, vì giờ họ không còn ở phe cũ. Bạn đưa họ lên tuyến đầu, với tư cách đối tác, của thứ người ta muốn: những ứng dụng thông minh hơn, với dữ liệu tốt hơn, giải quyết vấn đề nhanh hơn. Anh hỏi người hỏi như vậy có hợp lý không. Người đó nói: hoàn toàn.

16. Startup secret 4: 3Up, update, upgrade, upsell

Secret tiếp theo là cái anh gọi là "three ups". Hãy nghĩ về nó như việc chuẩn bị cho một trải nghiệm go-to-market tuyệt vời. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), hóa ra việc sản phẩm được chấp nhận mới là khởi đầu. Bạn sẽ luôn muốn cải thiện nó. Vậy bạn sẽ update nó: đôi khi chỉ là sửa lỗi bảo mật và những thứ tương tự. Rồi bạn upgrade nó: ví dụ khi cần năng lực mới, khi có công nghệ mới như AI, hay bạn muốn đưa nó lên mobile. Đó là upgrade. Rồi bạn đang bán vào một chức năng cụ thể nào đó.

Anh chọn một nhóm: một người chưa nói về giải pháp của mình. Người đó nói startup cung cấp thông tin môi trường về hàng tạp hóa cho người tiêu dùng, dựa trên dữ liệu chứ không dựa trên marketing: thông tin môi trường dễ so sánh về thực phẩm bạn tiêu thụ và mua. Michael nói anh không biết gì về công ty này nhưng nghĩ ra được ba "up" cho nó. Đó có thể là gì? Bạn update giải pháp thế nào, upgrade thế nào, upsell thế nào, khi ai đó đã mua rồi? Anh mời ai muốn giúp thì cùng vào.

Người đó nói một thứ đang thử nghiệm: ví dụ một browser extension. Khi mua hàng tạp hóa online, tới giỏ hàng, nó gợi ý các lựa chọn thay thế có dấu chân môi trường thấp hơn. Trong trường hợp đó có một loạt sản phẩm được gợi ý, và đó chắc chắn là một bản upgrade: hiện các sản phẩm được gợi ý không trả hoa hồng, nhưng nếu người ta thật sự đổi chúng vào giỏ thì việc đó khá giá trị. Vậy có thể có một upgrade ở đó.

Michael nói anh tha cho người đó việc nghĩ ra cả ba, nhưng như vậy đã rất tuyệt. Người ta mua sản phẩm và đang tìm cách dùng nó với việc mua hàng tạp hóa. Điều đầu tiên người đó chỉ ra là có thể cho họ một upgrade đưa ra gợi ý. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), bạn có thể bán thứ đó; nếu người ta thật sự coi trọng nó, họ sẽ trả tiền. Nó vừa giúp bán được nhiều hơn vì bạn giải quyết được nhiều hơn của vấn đề, vì người ta muốn gợi ý để tìm sản phẩm tốt hơn, vừa tăng giá trị cho bạn. Đó là một upgrade kinh điển.

Anh nói những thứ anh nghĩ ra khá hiển nhiên (video đăng ngày 25/03/2023): bạn sẽ liên tục update dữ liệu, vì nếu dữ liệu lỗi thời thì bạn chết. Bạn cần cái này. Rồi với upsell, anh hỏi: điều này có áp dụng cho CPG như với hàng tạp hóa không? Người đó nói: có, dù đó là một chuỗi giá trị khác và tần suất mua thấp hơn, nên chưa rõ hành vi "nudge" con người sẽ vận hành thế nào; nhưng ý tưởng rằng ta nên biết dấu chân môi trường của bất cứ thứ gì mình mua thì mở rộng ra mọi thứ. Michael nói vậy là có cả update, upgrade, và một tập upsell tiềm năng rất lớn.

Và anh hỏi: đoán xem anh đã làm gì? Anh chỉ làm một việc: giữ nguyên khách hàng. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu khách hàng vẫn là một, và đó là lý do anh và đồng nghiệp luôn nói về customer-centric value proposition, và bạn cứ tiếp tục update, upgrade, upsell họ, bạn có một business model tuyệt vời. Đó là bí mật. Và nó ăn khớp với những gì đã nói: nếu bạn làm sản phẩm thật "slippery" để người ta land and expand, có được khách hàng đầu tiên, rồi tiếp tục update, upgrade, upsell, cuối cùng bạn xây được một con hào (moat), tức một lớp phòng thủ quanh mình, cực kỳ giá trị.

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), đó cũng là cách mọi mạng xã hội vận hành. Giả sử ngày mai anh nghĩ ra một mạng xã hội mới tuyệt vời. Anh đoán vài người thích đăng ảnh. Anh nói: tôi có cách dễ hơn nhiều, chúng tôi đã có "slip" để bạn tải về ngay. Nhưng tin xấu là bạn phải mời hết bạn bè thì nó mới có giá trị gì với bạn. Bạn sẽ không làm vậy. Đó là giá trị: ai đó đã làm rất tốt việc xây mạng xã hội bạn thích, dù là TikTok hay Instagram hay cái bạn chọn, xây mạng lưới tới mức họ có lớp phòng thủ khổng lồ. Kể cả khi feature của họ không tốt lắm, họ vẫn cứ kéo bạn vào, hút bạn vào ecosystem của họ.

Một người trong khán phòng hỏi: có đúng không khi nói update và upgrade là về giữ chân user, khách hàng (retention), còn upsell là tăng giá trị trên mỗi user? Michael nói: đúng, bạn hiểu chính xác. Và không có lý do gì tất cả những điều đó không cùng đúng. Anh nhắc ví dụ subscription virus: đó chỉ là update. Symantec thật ra không đổi gì ở sản phẩm. Tất cả những gì anh và nhóm làm là gửi bản cập nhật virus liên tục để bạn có signature mới nhất, con virus mới nhất trước cả khi nó tấn công bạn. Không phải đổi gì ở sản phẩm (theo lời anh, video đăng ngày 25/03/2023).

Cuối cùng Symantec có upgrade nó, vì người ta có những cách khác nhau muốn theo dõi, ví dụ họ muốn xem mình đã dính bao nhiêu virus và muốn có phân tích về điều đó. Rồi những người ở bộ phận IT nói: tôi muốn theo dõi xem nó có xảy ra ở những khu vực nhất định không. Có rất nhiều cách những điều này diễn ra. Rồi Symantec upsell họ, như anh đã kể, gấp 2,6 lần, bằng cách nâng chức năng này thành bảo mật dữ liệu cho mọi thứ: không chỉ virus, mà backup dữ liệu, cải thiện hiệu năng PC thời đó, v.v. (theo Michael, video đăng ngày 25/03/2023). Anh gọi đó là một business model, một startup secret rất, rất thuyết phục: cứ nghĩ tới việc "three up" mọi thứ, bạn có một nền tảng tốt.

Michael nói (video đăng ngày 25/03/2023) điều anh lặng lẽ làm từ nãy là xây dựng thứ đã nói từ đầu: multiplier và lever quanh core. Bất cứ điều gì bạn làm được theo hướng đó, dù là tạo whole product bằng strategic partnership, tìm cách làm sản phẩm ít ma sát hơn theo model SLIP, price và package để nó có lực kéo: bạn không đẩy nó mà khách hàng đòi nó vì nó quá dễ, quá hiệu quả để tải về và miễn phí để thử, hay co-create với một community tạo ra một thế win-win thật sự, hay cuối cùng là điều vừa nói, "three up" nó.

Như vậy nó có vòng đời dài, và đúng như người vừa hỏi, bạn có thể tiếp tục bán và nhận thêm giá trị từ nó. Anh nói mọi người vừa đi rất nhanh qua bốn startup secret, tất cả xoay quanh việc tăng lifetime value của khách hàng và giảm chi phí có được khách hàng (cost of acquisition). Theo anh (video đăng ngày 25/03/2023), chơi trò này rất vui, và anh khuyến khích mọi người cứ làm thật đơn giản, bắt đầu từ core như anh đã nói.

17. Customer journey: business model win-win với khách hàng

Michael nói buổi tối gần tới cuối, và anh muốn cho mọi người một lúc brainstorm về chính startup của mình. Slide ghi "What is one multiplier or lever that you could use for your venture?" và "Turn to a peer and discuss.": một multiplier hoặc lever cho bàn của bạn. Anh mời mọi người cùng nhảy vào, đây là cơ hội brainstorm với nhau.

Sau đó anh nói nghe thấy những cuộc thảo luận rất hay và hỏi bàn góc trên bên phải. Founder cà phê trả lời: bàn chọn tăng reach làm multiplier hay lever. Michael hỏi khách hàng được lợi gì từ đó. Người đó nói lúc nãy chưa làm rõ: khách hàng của startup là người tiêu dùng thu nhập thấp ở Kenya, hiện không mua nổi cà phê tươi. Họ sẽ được lợi nhờ sự tiếp cận: cà phê sẽ vừa túi tiền và tiện lợi với họ.

Michael nói tối nay anh không cần câu trả lời của ai khác nữa, người này vừa chỉ ra đúng điều đó. Anh nói thật sự hoàn hảo, vì slide tiếp theo là: bạn thiết kế điều này cho khách hàng. Điều hay ở câu trả lời là: đúng, bạn muốn tăng reach, nhưng vì sao khách hàng được lợi? Và người đó vừa nói: sự tiếp cận. Nhờ bạn có reach đó, những người thu nhập thấp trước đây không có cà phê này giờ có được nó. Anh mời cả phòng vỗ tay.

Anh nói buổi vừa đi đúng tới đích, đưa mọi thứ quay về điều anh nói: ta cần thiết kế những model lấy khách hàng làm trung tâm, những thứ mang lợi cho khách hàng. Anh lướt nhanh qua cách làm. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), bí quyết là đi theo customer journey. Khi mới tiếp xúc với bạn, tất cả những gì khách hàng có là một vấn đề. Họ mất rất nhiều thời gian và tốn tiền để tìm hiểu có những giải pháp nào.

Họ mua, rồi phải triển khai (implement), rồi được đào tạo, rồi thử nghiệm, rồi rollout, rồi đo xem nó có hiệu quả không, rồi tối ưu. Và tới một lúc nào đó họ mới nói: chúng ta đã nhận đủ giá trị từ thứ này, nên tiếp tục mua, đi qua quy trình 3Up. Slide "In the context of the customer journey" vẽ hành trình từ PROBLEM tới OBJECTIVE theo thời gian: phễu marketing với "negative time, negative value", rồi purchase, implement, training, test, rollout, measure, optimize. Anh khuyến khích mọi người tìm ra cả hành trình đó. Anh nói với người hỏi về 3Up lúc nãy: tất cả những điều đó là để tăng số tiền bạn thu được trong suốt vòng đời gắn bó với khách hàng (video đăng ngày 25/03/2023).

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), khách hàng gắn bó với bạn càng nhiều và càng lâu thì lifetime value càng cao, khiến business model tốt hơn rất nhiều. Ở phía bên kia, anh nói founder cà phê vừa chỉ ra rồi nên anh không cần nói nhiều: bạn sẽ trả lời cho khách hàng những câu hỏi như vì sao thứ này tốt hơn cho họ. Nó có tiết kiệm tiền cho họ không, đúng như founder cà phê nói? Hay tiết kiệm thời gian, như startup dữ liệu cho AI nói về cách đưa dữ liệu tới họ? Hay cải thiện biên lợi nhuận trong công ty của họ, không phải của bạn? Slide "Three key questions to answer" ghi ba câu hỏi: "What are your customer's objectives?" ($Revenue, $Cost savings, %margin improvement), "What metrics will the customer use to measure their success against these goals?" và "What work must be done for the customer to fully realize their objectives?".

Anh nói với một người trong khán phòng rằng có lẽ người đó có rất nhiều ví dụ về việc cải thiện chính business model của khách hàng bằng thứ mình bán cho họ. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), những điều đó làm nên một customer-centric model.

Để có ví dụ, anh bảo hãy nghĩ tới Airbnb: họ giúp chủ nhà tận dụng ngôi nhà của mình, được trả tiền mà nếu không thì đã không có. Còn Salesforce thì sao, vì sao nó là một model tốt để bán? Khá hiển nhiên: người ta tận dụng đội sales tốt hơn. Nếu họ gần gũi khách hàng hơn, có quan hệ tốt hơn với khách, họ bán được nhiều hơn. Anh nói đó là chuyện cơ bản, nhưng chính những thứ này là động lực của doanh nghiệp (video đăng ngày 25/03/2023).

Vì thời gian, anh không hỏi câu này mà để mọi người tự nghĩ: một điều làm công ty bạn có lãi mà khách hàng của bạn cũng có lãi hay được lợi từ đó là gì? Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu xác định được nó, đó là chìa khóa để có một business model bền vững tuyệt vời, điều cuối cùng anh đang nói. Nó bền vững vì không chỉ bạn thành công, mà khách hàng của bạn được bạn giúp thành công. Đó là điều làm nên một business model tuyệt vời.

18. RSVPD, và vì sao business model quan trọng với founder

Để gom tất cả lại, anh nói đây là phần sustainable: những gì bạn làm để giúp khách hàng thành công về lâu dài, với mọi mặt của business model bạn đã xây. Slide lúc này quay lại câu định nghĩa, với chữ "sustainably" được tô màu. Anh nhắc cụm từ đã nói từ đầu, thứ bạn sẽ nhớ nếu có được một business model tốt: nó sẽ giống lời mời kia, bạn sẽ RSVP nó. (video đăng ngày 25/03/2023)

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nó sẽ trở thành thứ repeatable, lặp lại được: nói cách khác, khách hàng sẽ tiếp tục mua. Nó sẽ scalable, mở rộng được: không chỉ họ tiếp tục mua, mà bạn còn vận hành được nó trên cơ sở có lãi. Và quan trọng là nó valuable dọc đường đi, vì cách bạn thật sự tạo ra nó có thể rất hiệu quả, ví dụ nhờ một community, hay nhờ bạn làm cho việc bán qua đối tác rất dễ. Và nó disruptive vì bạn làm được điều không ai khác làm được. (Slide ghi thêm "Profitable" giữa Valuable và Disruptive.)

Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), open source chẳng hạn đã làm đảo lộn nhiều stack phần mềm truyền thống. Hay model quảng cáo đã làm đảo lộn mọi stack phần mềm truyền thống: ví dụ Google cho không các ứng dụng của mình, và Microsoft phải cố đuổi theo để cạnh tranh. Anh nói đó là điều business model làm được: chúng đột phá tới mức đó. Và cuối cùng nó trở nên defensible, phòng thủ được, vì bạn xây một con hào (moat) quanh nó bằng những thứ như mạng lưới của bạn.

Anh nói đó là điều rất thú vị ở một model RSVP. Và hiển nhiên điểm mấu chốt là nó dành cho bạn và khách hàng của bạn, nếu bạn thiết kế đúng. Anh cảm ơn mọi người đã lắng nghe. Anh tóm lại: mọi người vừa học bốn startup secret, học cách xây chúng quanh core của việc mình làm, và học cách thiết kế một model RSVP sẽ tạo ra một công ty rất đột phá và phòng thủ được. Anh nói rất vui được có mọi người ở đây. (video đăng ngày 25/03/2023)

Rồi anh hỏi một câu cuối: giờ mọi người đã hiểu vì sao business model quan trọng với bạn với tư cách founder chưa? Slide ghi "Why is a business model important for you as a founder?". Cả phòng im lặng, và anh nói "im lặng thật, ok, tốt". (video đăng ngày 25/03/2023)

Vậy anh nối các điểm lại theo một cách có lẽ mọi người chưa nghĩ tới. Theo Michael (video đăng ngày 25/03/2023), nếu bạn có một business model thông minh, nó sẽ giúp bạn tiêu ít tiền hơn. Bạn sẽ rất hiệu quả về tiền mặt. Bạn sẽ có định giá tốt hơn, bị pha loãng ít hơn, nên giữ được tỷ lệ sở hữu cao hơn, và điểm mấu chốt là bạn sẽ có một kết quả lớn hơn nhiều với tư cách founder. Nó tác động trực tiếp tới kết quả cuối cùng của bạn. Anh mời mọi người cùng tìm cách làm thật tốt việc này, rồi cảm ơn: "Thanks a lot. Really appreciate it."