Build một sản phẩm lớn lên thành công ty

1. Bắt đầu từ sản phẩm hay từ thị trường

Đây là buổi chia sẻ của Chris Gardner trên kênh Harvard Innovation Labs, trước một phòng có khán giả ngồi theo từng bàn nhóm. Theo mô tả video đăng ngày 05/04/2023, Chris là partner tại Underscore VC, một quỹ ở Boston đầu tư vào các founder B2B software; trước đó anh là executive ở PayPal sau khi Paydiant, công ty anh đồng sáng lập, được PayPal mua lại năm 2015.

Chris mở đầu: hôm nay anh nói về cách build một sản phẩm có thể lớn lên thành một công ty. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), chuyện rất phổ biến là khi bạn bắt đầu một công ty, bạn bắt đầu bằng một sản phẩm. Anh hỏi những người trong phòng đang khởi nghiệp: bạn có một tia chớp kiểu "tôi có một ý tưởng sản phẩm" và đó là khởi nguồn của mọi chuyện, hay bạn đã ở rất sâu trong một ngành, hiểu một vấn đề rồi mới quyết định thử nhiều sản phẩm khác nhau? Ai bắt đầu suy nghĩ từ một sản phẩm thay vì từ một thị trường?

Nhân tiện, anh nói, phần lớn mọi người đều bắt đầu như vậy. Anh không có ý nói đó là cách sai. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đó là cách đúng, nhưng không phải lúc nào nó cũng lớn lên thành một công ty. Vì thế điều anh muốn nói hôm nay là làm sao lấy ý tưởng sản phẩm đó, và ngay từ đầu cài vào nó những thứ như suy nghĩ về go-to-market, suy nghĩ về pricing, tất cả những thứ biến nó thành một công ty lớn, thay vì chỉ nghĩ thẳng về sản phẩm.

Agenda của buổi hôm nay: nói về thứ anh và đồng nghiệp gọi là "company gap" (khoảng trống giữa sản phẩm và công ty), rồi nói về cách thiết kế sản phẩm ngay từ đầu để bắc qua khoảng trống đó. Việc này gồm hai phần. Một là thiết kế cho product go-to-market fit. Khi nói go-to-market, ý anh là bạn thật sự có thể thiết kế sản phẩm để nó dễ bán hơn, và theo anh điều đó cực kỳ quan trọng. Hai là bạn có thể kiến trúc một business model đặt lên trên đó, giúp bạn mở rộng việc bán: pricing và tất cả những thứ liên quan. Anh sẽ nói về tất cả những chuyện đó hôm nay. Và trước hết là vấn đề (video đăng ngày 05/04/2023).

Bạn đã nghe cụm minimum viable product (MVP). Chắc chắn bạn đã nghe cụm product market fit. Nhưng theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), product market fit thường không tạo đủ đà để xây một công ty bền vững. Trong nghề VC, anh và đồng nghiệp ở Underscore là nhà đầu tư seed, và một trong những dấu hiệu anh và đồng nghiệp tìm khi một công ty chuẩn bị gọi vòng A, câu hỏi số một, là: công ty có product market fit chưa?

Anh nhấn mạnh rằng anh không có ý nói product market fit là xấu. Nó chỉ không đủ để xây một công ty lớn. Khi bạn đi gọi vốn Series A, anh và đồng nghiệp muốn thấy một ít doanh thu (theo video đăng ngày 05/04/2023). Anh và đồng nghiệp muốn thấy một nhóm khách hàng, ít nhất là một minimum viable segment, phần anh sẽ dành nhiều thời gian nói tới sau, mà với nhóm đó sản phẩm hoạt động.

2. Product-market fit là một bước, và câu chuyện Paydiant

Nghĩa là bạn đã bán đi bán lại sản phẩm đó vài lần, nhưng theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), còn rất nhiều thứ phải xảy ra để tới được vòng gọi vốn tiếp theo, ngoài product market fit. Product market fit là một bước, một bước trên con đường. Thách thức nằm ở thứ anh và đồng nghiệp gọi là product company gap.

Vì chính anh đã từng lập công ty, anh nghĩ sẽ có ích nếu kể về một công ty đã không vượt qua được khoảng trống đó. Anh lập một công ty tên Paydiant. Đó là một công ty thanh toán di động, thanh toán bằng QR code. Hồi đó, trước khi chuyện này diễn ra ở Trung Quốc và Hàn Quốc, anh và nhóm phải tự code trình đọc QR code của riêng mình. Anh và nhóm thuê một kỹ sư chuyên về ảnh vệ tinh (satellite imagery) để build trình đọc QR từ con số không. Ý tưởng là: này, mình có thể dùng QR code thay cho thẻ tín dụng để trả tiền mua đồ (video đăng ngày 05/04/2023).

Anh và nhóm đã từng lập công ty trước đó, và biết sẽ rất khó để xây một công ty direct-to-consumer: làm sao bạn khiến hàng triệu người thôi dùng thẻ và bắt đầu dùng QR code? Nên anh và nhóm chọn một chiến lược khác để xử lý thứ anh gọi là khoảng trống này, để đưa nó từ một ý tưởng sản phẩm thành thứ có thể deploy ở quy mô lớn trên thị trường. Anh và nhóm quyết định nhắm vào các nhà bán lẻ khổng lồ. Theo lời Chris (video đăng ngày 05/04/2023), anh và nhóm đã ký được Best Buy, Walmart và những nhà bán lẻ lớn như vậy, những nơi sẽ dùng công nghệ của Paydiant nhưng build nó vào app của chính họ. Ý nghĩ lúc đó là: được rồi, mình sẽ dùng một partner, và partner sẽ là người deploy cho mình, nên mình không phải làm cả chuyện direct-to-consumer.

Vấn đề là anh và nhóm không hề biết việc khiến phòng IT ở Walmart, Best Buy hay Target thật sự deploy thứ này và làm phần việc của họ khó tới mức nào. Chris nói về chiếc payment terminal nhỏ: đó là thứ có chu kỳ thay mới 10 năm. Làm bất cứ điều gì trên chiếc payment terminal đó, với một nhà bán lẻ, giống như phẫu thuật não (video đăng ngày 05/04/2023).

Và dù cuối cùng anh và nhóm bán công ty cho PayPal, vì Paydiant có core technology tốt, nó chưa bao giờ trở thành một công ty lớn. Theo lời anh (video đăng ngày 05/04/2023), Paydiant được mua lại khi doanh thu vào khoảng 10 triệu đô. Và ngay cả ở PayPal, với tất cả nguồn lực đó, anh và nhóm vẫn không vượt qua được khoảng trống để trở thành một công ty mở rộng được: dễ deploy, hàng triệu và hàng triệu người dùng.

3. YouTube, iPhone và thứ nằm ngoài sản phẩm

Không phải toàn tin xấu: đây là ví dụ một công ty đã vượt qua được. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), YouTube, trước Google, được thành lập vào khoảng năm 2005. Trong một năm, nó là một trong những trang web tăng trưởng nhanh nhất trên internet: 20 triệu người dùng mỗi tháng, anh gọi là điên rồ. Và chưa tới hai năm, nó được Google mua lại với giá 1,65 tỷ đô, mà vào năm 2006 đó là một số tiền thiên văn.

Họ tăng trưởng nhanh tới mức, trước khi được mua lại, nền tảng đang sập dần. Chi phí vận hành quá đắt. Không có economic model nào cả. Và theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), không có chút hy vọng nào để vượt qua khoảng trống này nếu không có một bên như Google bước vào. Điều gì đã thay đổi? Họ tìm ra cách kiếm tiền bằng quảng cáo. Anh nói YouTube, riêng nó trong hệ sinh thái Google, sẽ là một mảng kinh doanh khoảng 30 tỷ đô trong năm nay (năm 2023, theo video đăng ngày 05/04/2023).

Vậy là có thể vượt qua được. Không nhất thiết phải là Google, nhưng theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023) bạn cần nghĩ rằng chuyện không chỉ là có thứ tốt nhất. YouTube thật tuyệt vời. Nó là một trong những sản phẩm tốt nhất thế giới. Nó là một trong những trang internet tăng trưởng nhanh nhất. Nhưng chỉ có sản phẩm tuyệt vời thì không đủ để vượt qua khoảng trống này. Toàn bộ ý của buổi hôm nay, anh nói, là bàn về product company gap.

"Vậy là tất cả nằm ở sản phẩm, đúng không?" Chris nói rằng thật buồn cười, anh đang chiếu chiếc iPhone. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), Steve Jobs, có thể mọi người không đồng ý, nhưng có lẽ là product manager vĩ đại nhất từng sống, chấm hết. Ông ấy chỉ quan tâm tới design, tới tính thẩm mỹ của thiết bị.

Chris muốn buổi này có chút tương tác, và mời mọi người cứ ngắt lời, cứ giơ tay. Anh hỏi: innovation lớn của iPhone là gì? Một người trong khán phòng trả lời: touchscreen. Chris nhắc lại touchscreen, "điều thứ hai bạn nói". Touchscreen, rõ ràng form factor phần cứng là một innovation. Họ chọn màn hình toàn mặt. Thiết bị đẹp lộng lẫy. Ngay khi ra mắt, nó là thứ ai cũng phải có, giống một món đồ xa xỉ. Cầm nó thấy đẹp. Nó được đóng gói rất đẹp (video đăng ngày 05/04/2023).

Nhưng, Chris nói với người vừa trả lời, "I'm with you": theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), innovation thật sự là App Store. Khả năng có hàng đống app để thiết bị của bạn được tùy biến hoàn toàn theo bạn. Và không chỉ App Store. Một năm sau khi App Store ra đời, bạn biết họ làm gì không? Họ giới thiệu in-app purchase.

Anh nói buổi hôm nay sẽ bàn nhiều về chuyện định giá sản phẩm, hay làm cho sản phẩm rất dễ deploy, kiểu: tôi tải một app về, nó hoàn toàn miễn phí, nhưng rồi bạn có thể nâng cấp, có thể mua trong app, và Apple lấy 30% của tất cả khoản đó (theo lời Chris, video đăng ngày 05/04/2023). Vậy không phải lúc nào cũng chỉ là sản phẩm. Không chỉ là Steve Jobs nghĩ ra một thiết bị đẹp về thẩm mỹ. Đó còn là go-to-market, là pricing và tất cả những thứ đã biến nó thành, tất nhiên, một mảng kinh doanh bom tấn.

4. Chi phí sẽ đảo chiều: quy tắc 40/20/20 và số liệu trước IPO

Đây là một điều có thể làm bạn bất ngờ, có thể không, Chris nói. Mọi người đang ở giai đoạn đầu của hành trình. Anh hỏi: trong số những người đã bắt đầu công ty, bao nhiêu người thật sự bắt đầu viết code và làm những việc này? Có ai đang viết software chưa? Vài người giơ tay (video đăng ngày 05/04/2023).

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), ở những ngày đầu của một công ty software, chắc chắn bạn tiêu hết tiền vào development. Có thể một founder là technical founder, một người là business founder, nhưng năm người đầu tiên bạn tuyển sẽ là những người technical hơn để build sản phẩm và bắt đầu làm.

Nhưng khi công ty lớn lên, bạn sẽ tiêu nhiều tiền hơn hẳn cho sales và marketing so với cho sản phẩm. Anh sẽ đưa dữ liệu để chứng minh. Điều thật sự xảy ra là chi phí của bạn sẽ đảo chiều. Những ngày đầu, bạn có team, bạn tuyển năm sáu kỹ sư. Với tư cách nhà đầu tư seed, khi anh và đồng nghiệp đầu tư vào các công ty seed, rất thường là một người có lẽ không technical và những người còn lại là kỹ sư (theo video đăng ngày 05/04/2023).

Không người làm marketing, không director of sales, không người làm customer success. Nhưng khi bạn bắt đầu đưa sản phẩm ra thị trường và vượt qua giai đoạn MVP, qua cái anh gọi là founder-led sales, khi founder là người bán hàng duy nhất và tự đi chốt mọi deal, thì mọi thứ đảo chiều. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn bắt đầu phải tiêu nhiều tiền cho marketing hơn nhiều so với cho development.

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), trong ngành SaaS, và có thể không phải ai trong phòng cũng đang làm SaaS, đã bắt đầu hình thành những quy tắc để benchmark các công ty đang làm việc này. Có một quy tắc gọi là 40-20-20: với công ty trưởng thành trong một mảng kinh doanh trưởng thành, 40% doanh thu dành cho sales và marketing, 20% cho product và research. Anh nói như vậy thật ra là 60% cho SG&A so với 20% cho R&D, với một sản phẩm trưởng thành, mở rộng được (video đăng ngày 05/04/2023). Slide ghi thêm 20% cho G&A, và nguồn là một bài trên blog Crunchbase.

Anh nói đây là những benchmark mà người ta dùng ngày càng nhiều (tính đến năm 2023, theo video đăng ngày 05/04/2023), nhất là khi định giá đang bị nén lại và mọi người lại quan tâm tới số liệu. Người ta, và chắc chắn là các nhà đầu tư, dùng những benchmark này để định giá công ty và quyết định đầu tư bao nhiêu tiền. Anh để link ở dưới slide, và anh nói nó đáng để đào sâu.

Theo lời Chris (video đăng ngày 05/04/2023), Crunchbase đã khảo sát trên mọi mảng software, SaaS là một trong những mảng lớn, cùng mạng xã hội và các mảng khác, xem chi tiêu cho R&D thay đổi thế nào khi công ty tiến tới IPO. Nhìn Salesforce và LogMeIn, hai công ty đại chúng kinh điển, mà Salesforce thật ra đã phát minh ra business model SaaS: tỷ lệ chi cho sản phẩm trên doanh thu của họ thay đổi khi tới gần IPO đúng như anh vừa nói, nó đi xuống. Cả hai công ty đó đều có lãi (theo video đăng ngày 05/04/2023).

Nhìn một IPO gần đây hơn, MongoDB, công ty không có lãi (theo video đăng ngày 05/04/2023). Dù vậy, khi tiến tới IPO, họ cũng đang có xu hướng cố đi về mức 20% đó. Nhưng có lẽ một phần lý do họ không có lãi là vì họ vẫn đang chi rất nhiều cho R&D. Rồi nhìn Twitter: chi phí R&D cực lớn trong những ngày đầu, nhìn chung có xu hướng giảm. Và một ví dụ anh thấy cực kỳ thú vị, tất nhiên, là Meta.

Khi Meta chuẩn bị lên sàn, họ là một tổ chức sản phẩm cực kỳ hiệu quả. Chris đọc các con số chi tiêu trên doanh thu là 10%, 7%, 10%; bảng trên slide ghi 11%, 7%, 10%. So với những gì đang diễn ra lúc quay với metaverse, chắc mọi người đã đọc vài câu chuyện, cổ phiếu lao dốc và đủ thứ, Chris nói Meta có khả năng chi 30% doanh thu chỉ riêng cho sản phẩm metaverse (theo video đăng ngày 05/04/2023).

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đó là ví dụ một công ty mà ở thời điểm trưởng thành có chi phí R&D ở mức hợp lý hơn, nhưng khi đầu tư vào một dòng sản phẩm mới, bạn sẽ thấy các chi phí đó tăng lên. Nên đây không phải một quy tắc cứng nhắc, nhưng tính theo từng dòng sản phẩm, và chắc chắn là khi bạn mới khởi nghiệp, bạn phải chuẩn bị cho việc nó sẽ đảo chiều khi bạn đi tiếp.

5. G&A, SaaS, và kiểm tra value proposition trước khi build MVP

Chris hỏi có gì bất ngờ không, và có một câu hỏi. Một người trong khán phòng hỏi: ở slide trước, anh có một thứ gọi là GLA. Chris sửa: G&A. Người đó hỏi đó là gì. Chris trả lời: general and administrative expenses, chi phí chung và quản lý, về cơ bản là các việc back office. Anh xin lỗi, anh nói anh nên cẩn thận với các từ viết tắt, và người hỏi rất đúng (video đăng ngày 05/04/2023).

Anh giải thích luôn SaaS: software as a service. Đó là khái niệm software nằm trên cloud, thường đi với mô hình doanh thu theo subscription. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nhìn chung đây là mô hình định giá software phổ biến nhất hiện nay, rất ít người còn bán software để cài on-premise, và doanh thu subscription rất tốt cho khả năng dự đoán và đủ thứ khác. Rồi anh đi tiếp.

Mục đích của buổi này, anh nhắc lại, là làm sao nghĩ về những chuyện này ngay từ đầu, và làm sao cài nó vào những sản phẩm bạn đang tạo ra. Phần còn lại của buổi đi theo agenda này, để dẫn mọi người qua việc suy tính trước khi build sản phẩm để giao tới khách hàng. Anh sẽ bắt đầu từ giai đoạn design của sản phẩm: cách bạn thật sự thiết kế một sản phẩm cho go-to-market fit, không chỉ product-market fit, mà go-to-market fit. Anh sẽ nói một chút về value prop, một chút về thứ anh gọi là minimum viable segment, rồi cách build một sản phẩm lặp lại được (repeatable product) (video đăng ngày 05/04/2023).

Khi nói về thiết kế sản phẩm cho product market fit, việc đầu tiên bạn làm khi build sản phẩm là build một MVP, minimum viable product. Chris nói phần này chỉ vài slide, anh hứa sẽ không nói dài. Nhưng theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), cực kỳ quan trọng là bạn kiểm tra ba lần value proposition của mình trước khi làm bất cứ điều gì, trước khi tiêu đồng nào, trước khi tuyển kỹ sư. Vì nếu bạn không giải một vấn đề có giá trị, sẽ không ai trả tiền cho nó, và bạn sẽ không xây được một công ty có giá trị.

Chữ viable (khả thi) chỉ có nghĩa là bạn build được, deploy được, và software chạy. Nó không có nghĩa người ta sẽ trả tiền. Nên theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), điều quan trọng là bạn thật sự kiểm tra hai lần, ba lần value proposition trước khi tiêu dù chỉ một xu, để bạn tự tin vào nó. Slide "Prior to Building an MVP" ghi: "Check, recheck and triple check your Value Proposition", "If you're not solving a valuable problem...", "YOU'RE NOT SOLVING A VALUABLE PROBLEM!", "And unsurprisingly you won't build any value" (slide trong video đăng ngày 05/04/2023).

6. 4U, 3D và khung BLAC and white

Chris nói slide tiếp theo có thể trông quen với mọi người. Đây là khung anh và đồng nghiệp dùng để nói về value proposition. Sản phẩm này có đáp ứng một nhu cầu không? Có một vấn đề unworkable (không làm tiếp được), unavoidable (không tránh được), urgent (cấp bách), hay một underserved market (thị trường chưa được phục vụ)? Anh gọi đó là bốn chữ U. Rồi có ba chữ D: giải pháp, sản phẩm bạn build, có discontinuous (gián đoạn) không? Có defensible (phòng thủ được) không? Có disruptive (đột phá) không (video đăng ngày 05/04/2023)?

Anh tiếp: anh và đồng nghiệp nói về một thứ gọi là khung "black and white", trên slide viết là "BLAC" and white. Sản phẩm của bạn nằm ở đâu trong một ma trận hai nhân hai, với bốn chữ blatant (hiển nhiên), latent (tiềm ẩn), aspirational (để khao khát) và critical (thiết yếu) (video đăng ngày 05/04/2023).

Một ví dụ tốt của latent và aspirational: Gucci. Nó rõ ràng là aspirational. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nói chung bạn thấy những sản phẩm kiểu đó nhiều hơn ở phía direct-to-consumer. Người tiêu dùng thích nó. Bạn có thể xây những công ty khổng lồ trị giá nhiều tỷ đô với một thứ latent và aspirational. Nên ô góc dưới bên trái không hề xấu trong trường hợp này. Nhưng nó không phải blatant và critical.

Mặt khác, anh nói, những ai đủ lớn tuổi, hoặc già như anh, sẽ nhớ khi điện thoại di động mới ra. Điện thoại di động từng là biểu tượng địa vị trong một thời gian dài. Lúc đầu nó nằm trong xe hơi, có dây nhợ. Chẳng có lý do gì để dùng nó ngoài việc khoe với bạn bè. Và nhất là khi những chiếc điện thoại to cỡ này, phải cầm bằng hai tay. Nhưng không mất bao lâu. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), iPhone và sự trưởng thành của các thiết bị Android đã thực sự thay đổi nó, trước khi nó trở nên hoàn toàn blatant và critical.

Anh có con. Trẻ con có điện thoại khi 10, 11, 12 tuổi, vì nếu không bạn còn không biết đón chúng ở bến xe buýt thế nào. Nó blatant và critical với người tiêu dùng. Nó blatant và critical với doanh nghiệp. Nên theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), sản phẩm hoàn toàn có thể đi lên từ latent và aspirational khi chúng trưởng thành.

7. Kính VR: từ món đồ chơi tới chuyện sống chết

Chris đưa thêm một ví dụ: Oculus, hay kính VR. Có ai chơi game VR không? Anh tự nhận: có tội. Nó là latent và aspirational lúc này. Nó đúng là một món đồ chơi. Hay là không? Anh nói: không phải (video đăng ngày 05/04/2023).

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đây là ví dụ một thứ mà bạn có thể cho rằng ở thời điểm này vẫn nằm ở ô dưới bên trái như một sản phẩm aspirational. Nó rõ ràng sẽ đi lên và sang phải, không chỉ vì những gì Meta đang làm với metaverse, mà vì công nghiệp. Anh nghĩ một ảnh chụp ở phía trên slide là khả năng kiểm tra lớp vỏ máy bay bằng kính VR, có thể phát hiện những thứ mắt thường không thấy được; rồi vận hành máy móc trong nhà máy. Và, không phải chủ đề dễ chịu, nhưng ngày nào trên TV, với những gì đang xảy ra ở Ukraine, bạn cũng thấy chuyện drone, và mọi người đều đeo kính VR để lái những chiếc drone đó.

Trên slide kế tiếp có hai ảnh, một là thân máy bay với các ô thông số đè lên, một là người đeo kính trước cánh tay robot, kèm dòng chữ "It's NOT just a game. It's blatant & critical (or soon will be)" (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người trong khán phòng xin nói: ở Ấn Độ có một trung tâm ươm tạo quốc phòng tên là Forge. Theo người này, mảng drone được vũ khí hóa gắn rất sâu với AR, VR và drone có camera. Nó quan trọng tới mức ở bất kỳ thời điểm nào cũng có một phi công lái chiếc drone đó, và người đó có nhiệm vụ vô hiệu hóa một số mục tiêu. Chỉ một độ trễ cỡ micro giây cũng có thể khiến một người khác bị bắn. Người đó nói: nó đang trở nên quan trọng tới mức đó. Câu "literally life and death", đúng là chuyện sống chết theo nghĩa đen, được nhắc lại vài lần giữa hai bên (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris nói tiếp: không phải ai cũng đang build một sản phẩm hardware tiến hóa theo cách đó, mà có thể bạn đang build. Ý rộng hơn là hãy nghĩ sản phẩm của bạn nằm ở đâu trong ma trận latent, aspirational, critical này, như một phần của việc hình dung value proposition. Để bạn hiểu mình có đang build một thứ có giá trị không, và có thể còn giá trị hơn nữa khi bạn lớn lên cùng nó (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023).

8. Minimum viable segment

Khi nói về việc đưa một MVP ra thị trường: Chris sẽ tiếp tục dùng ví dụ software vì đó là thế giới của anh, và anh xin lỗi nếu bạn đang build thứ khác hay một món hardware. Bạn build một thứ nhỏ. Thường thì bạn đang build một phần nhỏ trong toàn bộ vision của mình, và bạn có ý tưởng về những người bạn muốn bán cho. Nhưng theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), điều quan trọng nhất là bán được nó cho ai đó một cách lặp đi lặp lại, và thành công khi bạn làm vậy.

Và điều đó gần như lúc nào cũng có nghĩa là bạn cần tìm thứ anh và đồng nghiệp gọi là minimum viable segment (MVS). Ý anh là gì? Trong cái thị trường lớn mà bạn mơ xây một decacorn bán mọi thứ của mình cho tất cả những người này, bạn tìm một segment có nhu cầu nhất quán, dựa trên 4U, 3D và những thứ vừa nói. Một segment có nhu cầu nhất quán, mà bạn nghĩ có thể lấy sản phẩm nhỏ của mình, giải một vấn đề đủ quan trọng với họ, và làm đi làm lại (video đăng ngày 05/04/2023).

Vì theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), một trong những điều quan trọng nhất khi bắt đầu một công ty là chứng minh được với chính mình, và cuối cùng với nhà đầu tư, rằng bạn đang giải một vấn đề đủ quan trọng. Ngay cả khi segment đầu tiên đó tương đối nhỏ xíu, không đủ để làm 100 triệu đô doanh thu ở quy mô lớn, hãy chứng minh ý tưởng đầu tiên của bạn chạy hay không chạy với một minimum viable segment, trước khi bạn thử thổi nó lên thành một thứ lớn hơn rất nhiều.

Anh nói suy nghĩ theo cách đó là cực kỳ quan trọng. Bạn tìm ra MVP, bạn khớp nó với những nhu cầu này, và nhân tiện, bạn bỏ qua những segment khác lúc này. Bạn đã có minimum viable segment, và tất cả những gì bạn muốn là khiến họ thành công (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người trong khán phòng hỏi: minimum viable segment lớn cỡ nào? Chris trả lời: tùy vào thứ bạn đang build. Lý tưởng là bạn muốn tạo được một ít doanh thu trong đó. Nhưng với tư cách nhà đầu tư, khi ai đó nói về minimum viable segment, anh và đồng nghiệp không hỏi về TAM của minimum viable segment (theo video đăng ngày 05/04/2023). Cách anh và đồng nghiệp nghĩ là segment đó đủ nhỏ để nếu bạn đúng về vấn đề mình đang giải, bạn có thể thống trị. Bạn thật sự có thể thống trị thị trường đó. Bạn đã khoanh ra một không gian kiểu: được rồi, có lẽ không có 100 đối thủ ở đây, tôi lao thẳng vào thứ này.

Tôi đang giải một vấn đề rất cụ thể, và tôi có thể hoàn toàn thống trị nó. Và bằng cách thống trị nó, nó viable. Bạn đã chứng minh mình có thể thành công trong thị trường này với ý tưởng đầu tiên. Và nhân tiện, Chris nói, chẳng quan trọng đó có phải ý tưởng đầu tiên không, vì bạn có thể thử. Nó có thể là ý tưởng thứ hai. Nó có thể là lần lặp thứ ba. Nhưng đó là những cược nhỏ. Bạn không cược cả căn nhà ngay từ đầu (video đăng ngày 05/04/2023).

Nhưng theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn muốn chắc chắn đó là sự kết hợp của pain points, budget, product use case, channel (bạn bán vào họ bằng cách nào?), và customer profile. Tâm của biểu đồ Venn là MVS cluster of demand, cụm nhu cầu MVS của bạn. Anh nói khái niệm này do Des Traynor, người anh gọi là founder của Intercom, đặt ra, và anh gọi Intercom là một decacorn ở bờ Tây.

9. Lặp lại được, PLG, và ví dụ Apploi

Điều này quan trọng, Chris nói, vì bạn đã đơn giản hóa vấn đề: chỉ một channel, bạn chỉ nói chuyện với một phòng ban để lấy budget của họ, đó là một product use case đơn giản. Nhưng bạn muốn nó đủ lớn để chứng minh những điểm đó. Và theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), ở thời điểm này chuyện không nằm ở doanh thu.

Nó nằm ở việc cho thấy ý tưởng cơ bản của bạn, rồi lặp lại nó, và cho thấy bạn có thể bán nó đi bán lại. Bạn đã có nó: bạn tìm được vài khách hàng muốn dùng sản phẩm này, rồi bạn tìm thêm năm khách nữa trông y hệt họ, và bạn làm được. Lúc đó bạn có một thứ gì đó, và bạn biết mình có thể đạp ga hết cỡ, kiểu: được rồi, tôi nắm được rồi, tôi đang thống trị nó (video đăng ngày 05/04/2023).

Nhân tiện, theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đôi khi bạn thật sự có thể đi gọi vốn chỉ với điều đó. Như người vừa hỏi, nếu minimum viable segment đủ nhỏ và bạn đang có traction, và anh sẽ nói về business model ngay sau đây, nếu bạn có PLG, product-led growth, nơi người ta dùng thử miễn phí và đột nhiên đơn hàng bắt đầu đổ về, đôi khi bạn gọi vốn được ngay từ lần đầu, vì bạn đã chứng minh mình có thứ gì đó đang chạy, nhất là khi bạn có vision, vision mở rộng đi kèm.

Đây là một ví dụ từ portfolio của Underscore, một công ty lúc đầu làm sai rồi chuyển hướng và tìm ra cách. Đó là công ty tên Apploi. Theo lời Chris (video đăng ngày 05/04/2023), Apploi là một nền tảng tuyển dụng và onboarding trong y tế: y tá, bác sĩ, physician assistant, và tất cả những thứ như vậy. Nhưng họ có một vision lớn về những gì nền tảng sẽ làm. Họ có 20 feature khác nhau.

Họ định đi tới y tá, bác sĩ, skilled nursing (chăm sóc điều dưỡng chuyên môn), home health care (chăm sóc y tế tại nhà), các trung tâm người cao tuổi, bác sĩ thú y, mọi thứ. Họ tốn nhiều thời gian cố build sản phẩm cho tất cả, và không làm tốt. Họ chật vật. Chật vật gọi vốn. Chật vật để cất cánh. Rồi họ lột hết lại và nói: biết gì không? Tuyển y tá, ngoài ra không gì cả (video đăng ngày 05/04/2023).

Họ có lực đẩy từ đại dịch, Chris nói, nhưng họ đã chuyển hướng trước đại dịch. Công ty bắt đầu đi lên "như thế này", anh nói. Và theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), nếu giờ bạn vào website của họ, đoán xem cái gì đã quay lại? Home health care, senior living, veterinary care, vì họ đã chứng minh với chính mình, chứng minh với nhà đầu tư rằng họ đang đi đúng hướng, mài sắc value proposition, rồi mới mở rộng. Lúc đầu cố làm quá nhiều, rồi đi theo minimum viable segment. Bùm.

Và theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), giờ họ là một trong những công ty hoạt động tốt nhất trong portfolio của Underscore.

10. Vision lớn, bắt đầu nhỏ, và có nên đi đường VC

Một người trong khán phòng hỏi: làm sao xác định giá cho MVP của bạn? Chris nói anh sẽ nói một chút về pricing, anh hứa sẽ có cả một phần nhỏ về pricing vì nó rất quan trọng. Anh xin tạm gác câu đó, và nếu anh trả lời chưa đúng ý thì người hỏi cứ nhắc anh (video đăng ngày 05/04/2023).

Có một câu hỏi ở phía sau. Một người khác hỏi: làm sao cân bằng giữa việc đơn giản hóa vấn đề, đi vào một segment nhỏ, với nguy cơ tự đóng khung mình vào giải một vấn đề, thay vì nhiều vấn đề mà bạn có trong vision dài hạn (video đăng ngày 05/04/2023)?

Chris nói anh sẽ đội chiếc mũ nhà đầu tư. Anh và đồng nghiệp là nhà đầu tư seed, nên anh và đồng nghiệp thường là tấm séc thật sự đầu tiên vào một công ty (theo video đăng ngày 05/04/2023). Và anh và đồng nghiệp đặt cược vào hai thứ: đặt cược vào bạn, và đặt cược rằng vision đủ lớn để xây một công ty lớn. Nên vision cực kỳ quan trọng.

Một sự hiểu biết về thứ bạn muốn trở thành, nó lớn cỡ nào, bạn có thể làm thế nào. Đó là lúc bạn nhận những câu hỏi về TAM và các thứ đó. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), VC sẽ hỏi thẳng: cái này lớn được tới đâu? Đôi khi họ sẽ từ chối bạn và nói rất thẳng: tôi không chắc cái này có thể thành một công ty đủ lớn. Nên vision là thiết yếu. Nhưng khi bạn bắt đầu tiêu tiền, tuyển kỹ sư hay người khác để build thứ gì đó, hay xây một nhà máy, thì bắt đầu từ cái nhỏ, nhưng lúc nào cũng phải kể được câu chuyện lớn. Anh hỏi câu trả lời có giúp được không.

Có thêm một câu hỏi. Một người trong khán phòng nói về TAM: dù bạn làm gì, có rất nhiều cách để xây công ty. Đường VC kiểu như giả định bạn nhắm vào một thị trường lớn, đúng không? Nhưng bạn vẫn có thể có một doanh nghiệp rất thành công, kiếm khoảng một triệu đô mỗi năm, là một công ty nhỏ hơn, nhưng có lẽ không đi đường VC được, người đó đoán vậy, đúng không (video đăng ngày 05/04/2023)?

Chris: 100%. Nếu anh và người đó ngồi uống bia với nhau và người đó kể chuyện lập công ty, hai người sẽ có một cuộc nói chuyện rất nghiêm túc về việc bạn muốn xây một công ty có VC đứng sau hay muốn xây một kiểu doanh nghiệp khác. Và lý do chính là điều người đó vừa nói. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), với tư cách founder, và anh nói điều này đi ngược với nghề của anh, bạn có thể xây một doanh nghiệp tuyệt vời mà không nhận tiền VC. Bạn có thể vay SBA, có thể xin grant, có thể làm đủ thứ khác, và tiếp tục sở hữu phần lớn công ty, xây một công ty không hấp dẫn với VC nhưng là một kết cục tuyệt vời cho bạn, cho gia đình bạn, cho lối sống của bạn.

Nên đó là một quyết định quan trọng, Chris nói: bạn không nên mặc định VC là con đường duy nhất, anh nghĩ đó là điều người hỏi muốn nói. Có tiếng nói tiếp: vì người nói từng nghe rằng một VC có thể nói không, rồi có người coi đó như một phán xét về giá trị công ty mình. Dù một VC không quan tâm, đó vẫn có thể là một công ty rất tốt, đúng không? Chris: hoàn toàn đồng ý (video đăng ngày 05/04/2023).

Và chắc chắn, anh nói, anh cố gắng nói thẳng khi từ chối. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nếu bạn đang nói chuyện với một VC và họ nói không, rất đáng để cố vượt qua câu trả lời vớ vẩn, câu trả lời vung tay cho qua. Hãy nói: không, không, tôi thật sự rất muốn nghe feedback. Anh rất thích khi founder làm vậy, và anh sẽ nói thẳng: này, nghe tuyệt đấy.

Nghe giống loại công ty anh muốn làm việc cho. Nhưng đây là cách anh và đồng nghiệp nghĩ về việc đầu tư vào doanh nghiệp. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nghề của họ, venture capital, phần lớn là một nghề ăn theo những cú hit. Bạn muốn đầu tư vào những công ty có thể trở nên rất, rất lớn. 100 triệu đô doanh thu là mốc anh và đồng nghiệp nghĩ tới. Anh và đồng nghiệp muốn thấy một công ty mà không cần nheo mắt cũng thấy nó có thể thành công ty 100 triệu đô, và vì thế trị giá một tỷ đô hoặc hơn.

Và nếu bạn có thứ gì đó trong một thị trường nhỏ hơn, nơi công ty lớn nhất từng tồn tại trong mảng đó chỉ 50 triệu đô, điều đó vẫn ổn, nhất là nếu bạn có sản phẩm tốt hơn. Nhưng anh và đồng nghiệp sẽ nói thẳng với bạn rằng có lẽ nó không phải, chữ anh và đồng nghiệp dùng là, một venture-scale business, và điều đó không có nghĩa nó không thể là một doanh nghiệp tuyệt vời (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023). Có tiếng đáp lại: "Totally true", hoàn toàn đúng.

11. Chọn segment: nói chuyện với 200 khách hàng

Một người trong khán phòng hỏi: làm sao khoanh ra đâu là minimum viable segment? Như trường hợp Apploi, họ có thú y, senior living, y tế, y tá, tất cả các segment khác nhau với nhu cầu khác nhau và feature khác nhau cho sản phẩm bạn đang build. Làm sao chọn một trong số đó để bắt đầu tập trung? Hay nếu bạn build một sản phẩm fintech, bạn có người thu nhập thấp, thu nhập trung bình, người không có tài khoản ngân hàng, người thất nghiệp, người làm việc chính thức, gig economy. Bạn có thể build một sản phẩm và giải một vấn đề cho rất nhiều khách hàng, nhưng tùy segment, sản phẩm sẽ trông khác đi. Tiêu chí của anh để chọn một segment bắt đầu thử MVS là gì (video đăng ngày 05/04/2023)?

Chris nói câu trả lời tốt nhất sẽ rất không thỏa mãn: hãy nói chuyện với 200 khách hàng tiềm năng trong vũ trụ của bạn (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023). Quay lại cái vũ trụ lớn vừa nói, bạn nói chuyện với càng nhiều người trong vũ trụ đó càng tốt, trước khi làm bất cứ điều gì, trước khi tiêu một xu, trước khi bỏ học HBS.

Bạn nói chuyện với họ, bạn lên máy bay, bạn nói chuyện với 200 khách hàng đó, và bạn bắt đầu nhận diện pattern. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), đó là cách tốt nhất. Nó không tốn gì ngoài thời gian, mà thời gian thì rõ ràng có giá trị. Nhưng làm việc đó và hiểu ý tưởng của bạn được đón nhận mạnh nhất ở đâu. Anh chắc mọi người đã học vô số lớp về chuyện này, nhưng khi nói chuyện với khách hàng, bạn không chỉ hỏi "anh nghĩ gì về ý tưởng của tôi?". Bạn hỏi: anh sẽ trả bao nhiêu cho nó?

Bạn hỏi: bốn điều thiết yếu nhất trong tổ chức của anh mà nếu ngày mai tôi giải được cho anh, anh sẵn sàng trả tiền, là gì? Đó là kiểu hỏi đáp như vậy. Bạn làm việc này, bạn đi một vòng và nói chuyện với tất cả những khách hàng này. Từ đó bạn bắt đầu đưa ra vài phỏng đoán về segment. Rồi bạn có thể làm thêm. Và nhân tiện, theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn cũng không cần build một sản phẩm hoàn chỉnh để làm việc này.

Anh và đồng nghiệp từng làm như vậy ở PayPal; anh ở PayPal năm năm. Anh và đồng nghiệp ở PayPal có thể làm paper prototype, đúng là mời người ta vào focus group của mình. Tất nhiên PayPal có những buổi focus group sang trọng, nhưng nó không cần phải sang trọng. Bạn có thể ngồi ở Starbucks với các bản mock-up trên giấy cùng một khách hàng và mô tả thứ bạn đang cố build để lấy feedback (video đăng ngày 05/04/2023).

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), việc này có thể rất rẻ. Đó là nghiên cứu khách hàng kiểu du kích (guerrilla customer research), nhưng cách để làm là thật sự nói chuyện với họ. Rồi nếu bạn có một prototype chạy được, hay một clickable prototype, thứ chưa có dòng code nào phía sau, bạn quay lại tinh chỉnh, xem các giả định ban đầu có đúng không, và lặp lại vòng "giặt, xả, lặp lại" cho tới khi đủ tự tin để nói: được rồi, giờ tôi sẽ thật sự tiêu tiền vào, một lần nữa trong software, việc phát triển software thật.

Một người hỏi tiếp: bạn tiếp cận khách hàng với một ý tưởng để xem nó được segment nào đón nhận hơn, hay bạn tiếp cận họ để hiểu các vấn đề khác nhau của họ rồi build một ý tưởng xoay quanh đó? Chris: cách nào cũng được. Tùy bạn là ai, loại công ty bạn đang lập và bạn muốn bắt đầu thế nào. Lúc đầu anh đã nhờ mọi người giơ tay xem ai bắt đầu từ một ý tưởng sản phẩm. Nhiều người nghĩ startup là chuyện bạn tỉnh dậy từ một giấc mơ: tôi có ý tưởng sản phẩm này, tôi sẽ build thứ này. Nhưng rất nhiều người lập công ty chỉ bằng cách đi phỏng vấn một segment. Bạn có thể có một mối quan tâm, kiểu "tôi quan tâm tới chăm sóc thú y", anh nói, để nhắc lại một chủ đề tương tự (video đăng ngày 05/04/2023).

Và thay vì cố phát minh ra một sản phẩm, tôi sẽ đi uống cà phê với 200 bác sĩ thú y và hỏi họ pain point của họ là gì. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), lý tưởng là cách đó còn tốt hơn việc mơ ra một sản phẩm rồi đi kiểm chứng, vì nó còn rẻ hơn. Một người hỏi: làm sao kiếm được 200 bác sĩ thú y đó? Chris: đó là cách cổ điển, đi gõ cửa từng nơi (pounding the pavement). Không có đường tắt nào cả.

Bạn có thể mua danh sách. Bạn có thể lên LinkedIn. Bạn có thể bước vào nơi chăm sóc con chó của bạn và nhờ họ giới thiệu. Ngoài chuyện mua danh sách, phần lớn là cách làm kiểu cũ. Điều hay là rất nhiều thứ đó đã có trên mạng, nên theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023) không quá khó để nhanh chóng lập một danh sách người để nói chuyện.

Xuất hiện ở một hội nghị cũng là một cách hay. Bạn mua vé khách tới một hội nghị của bác sĩ thú y, rồi bạn đi vòng quanh, làm quen người ta ở quầy bar hay ở đâu đó. Anh nói anh thật sự thích làm vậy. Anh có một người bạn đang muốn bước vào ngành thầu xây dựng, và người đó bắt đầu đi các hội nghị kiến trúc sư. Chỉ vậy thôi. Người đó mua vé dù không phải kiến trúc sư, đi làm quen mọi người và nhận ra có một segment trong xây dựng chưa được phục vụ (video đăng ngày 05/04/2023).

Rồi Chris quay lại slide: minimum viable segment, cái biểu đồ Venn điên rồ. Nhưng điều bạn thật sự đang làm là đơn giản hóa vấn đề trước khi bắt đầu đổ thật nhiều tiền vào một cái hố. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), chuyện không chỉ là product market fit. Slide "Find Product Go To Market Fit" ghi ba dòng: "Narrow your target", "Segment it by need", "Focus your product": thu hẹp mục tiêu, chia segment theo nhu cầu, thật sự tập trung sản phẩm.

Nhưng việc này giúp không chỉ phần build sản phẩm. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nó giúp bạn bắt đầu mài sắc thông điệp và cách bạn nói về sản phẩm, không chỉ với khách hàng tiềm năng mà với nhà đầu tư. Nó cho bạn bắt đầu nghĩ về packaging và pricing. Vì khi bạn hỏi ai đó trong chuyến đi gặp 200 người để tìm minimum viable segment, hy vọng danh sách 10 câu hỏi nhỏ của bạn có những câu như: anh sẽ trả bao nhiêu?

Hiện anh có sản phẩm nào tương tự không? Nó được đóng gói thế nào? Được định giá thế nào? Anh thích gì ở nó? Anh ghét gì ở nó? Khi bạn có những cuộc nói chuyện này và thu hẹp mục tiêu, bạn bắt đầu có câu trả lời cho tất cả những câu hỏi này (video đăng ngày 05/04/2023).

12. SLIP, và S: simple to install and use

Điều đó không có nghĩa bạn đúng 100%, Chris nói, nhưng bạn bắt đầu đáp xuống một chỗ mà bạn cảm thấy có thứ có thể lách vào minimum viable segment này. Bạn bắt đầu học những thứ như channel và distribution partner. Anh sẽ nói về tất cả những thứ này ngay sau đây: reference selling, network effect, viral, business alignment. Rồi anh chiếu lại slide agenda: anh và mọi người đã đi xong phần đầu (video đăng ngày 05/04/2023).

Giờ anh đi vào nửa sau: đưa sản phẩm ra thị trường. Anh và đồng nghiệp đang thử nghiệm một chữ, "product facilitation". Điều anh và đồng nghiệp thật sự nói tới là tạo điều kiện để sản phẩm tới tay người dùng, để người ta mua nó. Và sẽ ra sao nếu bạn có thể trượt (slip) thẳng vào vị trí dẫn đầu trong minimum viable segment của mình (video đăng ngày 05/04/2023)?

Nên anh và đồng nghiệp tạo ra một mẹo ghi nhớ, gọi là SLIP. Anh sẽ đi qua bốn yếu tố then chốt mà theo anh (video đăng ngày 05/04/2023) có thể thật sự giúp, một khung tốt để nghĩ về cách build một sản phẩm rất, rất dễ phân phối. Mẹo ghi nhớ như sau.

Đó là SLIP. S là simple to install and use, dễ cài và dễ dùng. L là low to no initial cost, chi phí ban đầu thấp hoặc bằng không. I là instant and ongoing value, giá trị tức thì và liên tục. P là plays well in the ecosystem, chơi tốt trong hệ sinh thái. Chris nói khung này rất giống, và bạn có thể đọc đủ loại sách về product-led growth, nên bạn sẽ thấy những điểm tương đồng. Nó không nhằm thay thế product-led growth (video đăng ngày 05/04/2023).

Nó giống một mẹo ghi nhớ giúp bạn nghĩ về các thành phần khác nhau của product-led growth. Đầu tiên là simple to install. Một cách nghĩ về nó là trải nghiệm out-of-the-box, và anh nói anh dùng cụm này như một ẩn dụ; nó không nhất thiết có nghĩa là có một cái hộp. Nhưng nếu có hộp, thì nghĩa là: này, bao bì dễ mở (video đăng ngày 05/04/2023).

Dễ lấy ra. Dễ lắp ráp. Còn nếu là software, trải nghiệm out-of-the-box là: này, thứ này cài cực kỳ dễ thế nào? Tôi có phải nghĩ gì về nó không? Quá trình onboarding có thật sự, thật sự dễ không? Và bạn cũng muốn nó dễ dùng (video đăng ngày 05/04/2023).

Không chỉ dễ bắt đầu mà còn dễ dùng. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), độ phức tạp gần như lúc nào cũng xấu trong bất kỳ quá trình onboarding nào của software, và bạn cần nghĩ từ first principles về lợi thế và bất lợi. Một lợi thế cạnh tranh thật sự là sự kết hợp giữa innovation và sự đơn giản. Bạn muốn đổi mới, nhưng không thể đổi mới tới mức phức tạp đến nỗi không ai dùng nó, vì khi đó bạn bị vấp,

13. Hai chiếc remote và câu hỏi về hardware

ngay cả khi bạn đã bán thành công ngay từ đầu. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), ít gần như lúc nào cũng là nhiều. Anh biết mình cứ nói mãi về đơn giản, đơn giản, minimum viable segment và những thứ đó. Bạn nhìn hai chiếc remote này: slide "Example: Less is More!" đặt chiếc remote Microsoft đầy nút cạnh chiếc remote Apple mảnh và ít nút. Anh nói một chiếc rõ ràng là sản phẩm vượt trội hơn, dễ dùng hơn và mọi thứ.

Anh nói đó cũng là lý do của những thứ như software as a service, như Google Docs và các thứ đó. Anh không biết có ai dùng Word gần đây không. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), nó điên rồ: số menu, số feature và đủ thứ. Và nói chung người ta trong thế giới software đã lùi khỏi chuyện đó, và đang thật sự tìm những sản phẩm giải các vấn đề cơ bản một cách cực kỳ, cực kỳ dễ dàng. Đây là một ví dụ hiển nhiên, anh nói, rồi "Whoops, wrong way", và nói lại: ví dụ hiển nhiên.

Và hãy đơn giản hóa về giá trị cốt lõi. Một lần nữa, đây là chuyện tập trung, nhất là cho đợt đầu tư đầu tiên bạn sắp bỏ ra. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023): giữ nó đơn giản. Minimum viable segment. Giải một hoặc hai, có thể ba vấn đề thiết yếu cho nhóm bạn đã xác định, nhóm có một số ít nhu cầu, và làm thật tốt việc đó. Rồi anh thấy có một câu hỏi.

Một người trong khán phòng hỏi về bức ảnh vừa chiếu, hai chiếc remote. Anh nói một chiếc rõ ràng vượt trội và dễ dùng hơn. Nhưng người đó không chắc: có thể nói một chiếc vượt trội hơn và chiếc kia đơn giản hơn. Chris: bạn đúng. Anh đã đưa ra một phán xét giá trị. Bạn hoàn toàn đúng. Trong trường hợp cụ thể này, nơi nút bấm so với bề mặt điều khiển tình cờ là một nguyên tắc design khá chủ quan (video đăng ngày 05/04/2023).

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), Apple trong lịch sử là những người dẫn đầu tuyệt đối về design. Họ tạo ra một thiết bị nhỏ xíu. Pin của chiếc remote nhỏ đó dùng được một năm. Nhưng đó có phải design vượt trội không? Bạn có thích dùng nó hơn các nút bấm không? Bạn đúng, anh nói, đó là gu cá nhân.

Anh không đưa được dữ kiện và số liệu cứng, nhưng anh nói thế này: theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), khái niệm instant gratification, sự thỏa mãn tức thì ở người tiêu dùng, đã trở nên rất, rất mạnh. Nó bắt đầu với internet và việc lên mạng được ngay lập tức. Bạn có thể mua thứ gì đó bằng một cú click. Bạn đặt một món, nó có ở nhà bạn trong một ngày. Cả cái xu hướng mọi thứ chỉ một động tác, kinh tế của động tác, rồi bạn có cú dopamine khi gói hàng Amazon xuất hiện trong vòng 24 giờ sau khi đặt.

Đó là một xu hướng, và nó rõ ràng đã xảy ra. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), cũng có lợi thế quy mô khi build những thiết bị đơn giản hơn, làm một việc cực kỳ tốt, nhất là với thiết bị tiêu dùng. Thiết bị tiêu dùng nói riêng rất phụ thuộc vào gu. Anh có nghĩ thế giới sẽ quay lại những chiếc điện thoại khổng lồ với nhiều nút bấm không? Anh không nghĩ vậy. Anh nghĩ bước chuyển công nghệ sang những thiết bị trông đơn giản hơn, thẩm mỹ hơn, có lẽ là vĩnh viễn.

Một người khác hỏi: vậy khung này có phải là một phần của việc test MVP không? Vì người đó đang loay hoay, nhất là với sản phẩm hardware, không biết dùng các khung này thế nào. Vì ban đầu bạn sẽ bắt đầu với thứ gì đó phức tạp rồi theo thời gian... Chris: không nhất thiết. Anh hỏi người đó có phải người làm hardware không, có phải vì vậy nên hỏi không, và mời kể về thứ người đó đang làm (video đăng ngày 05/04/2023).

Người đó nói chưa làm gì, nhưng trước đây nhóm từng thử làm sạc không dây gắn trong đồ nội thất. Chris hỏi lại: gắn trong đồ nội thất? Người đó xác nhận. Chris: tuyệt quá. Người đó nói tiếp: nhưng công nghệ cần thời gian để phát triển, mà nhóm muốn có thứ gì đó để test như một MVP (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris nói anh nghĩ điều người đó đang nhắc tới, và cứ sửa nếu anh sai, là khi bạn thiết kế thứ gì đó dựa trên hardware, nhất là thiết bị điện tử, bạn có breadboard, có dây chĩa ra khắp nơi. Nó có thể to hơn mức bạn muốn khi ở quy mô lớn, và đủ thứ. Đó là độ phức tạp của một prototype (video đăng ngày 05/04/2023).

Điều anh nói tới nhiều hơn là độ phức tạp của vấn đề bạn đang giải. Bạn có thể có một prototype điên rồ trông như một cỗ máy Rube Goldberg vừa bước ra từ phòng thí nghiệm. Nhưng thứ bạn thật sự đang test là: nếu tôi phủ một miếng vải lên nó và chỉ đặt điện thoại lên, nó có bắt đầu sạc ngay lập tức không. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đó là sự đơn giản của use case, hơn là của thiết bị, nhất là trong những ngày đầu khi bạn đang làm prototype hardware. Anh hỏi câu trả lời đó có hợp lý, có công bằng không.

Vì nếu người đó nói với anh: này, thiết bị đầu tiên của chúng tôi sẽ cho phép sạc trong ghế bành và sạc trên tủ lạnh, nó sẽ có kết nối cho Apple Watch, AirPods và đủ thứ khác, thì anh sẽ nói: sao bạn không bắt đầu với việc đảm bảo chiếc ghế bành chạy được và người tiêu dùng thích nó. Như một bên, một nhà làm đồ nội thất, vì có lẽ bạn sẽ muốn làm việc đó qua partner: một nhà làm đồ nội thất sẽ gắn tấm sạc của bạn vào đó. Hãy trả lời câu hỏi đó trước khi bắt đầu thêm feature. Đó là sự đơn giản mà anh đang muốn đẩy mọi người tới (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023).

14. MVP cho hardware và bài tập thứ nhất

Chris hỏi lại câu trả lời có hợp lý không; người hỏi nói được. Rồi có một câu hỏi khác: bạn nghĩ thế nào về MVP cho những dự án hardware như vậy? Vì bạn không muốn bỏ quá nhiều công sức ngay từ đầu trước khi biết đã có thị trường hay chưa. Chris: đúng. "Harder. Harder and hardware", khó hơn, khó hơn với hardware (video đăng ngày 05/04/2023).

Anh nói anh sẽ quay lại cùng một ý. Lấy luôn ví dụ của người hỏi: theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), với một thiết bị sạc hardware, anh sẽ khuyến khích tìm một nhà làm đồ nội thất đang làm kiểu đồ nội thất do một nhóm người góp vốn (group-financed). Bạn tìm một người trên Etsy đang làm thứ gì đó. Hoặc bạn làm việc với gỗ.

Bạn không cần có một thứ phải được gắn vào trong quy trình sản xuất. Có thể đó là thứ bạn dán lên một chiếc ghế, một miếng dán có pin dùng bốn năm hay bao lâu đó. Nhưng một lần nữa, đó là một use case đơn giản, thay vì cố giải mọi vấn đề bạn đang hình dung. Bạn có thể nói với các VC sẽ rót vốn cho bạn: tôi sẽ giải chuyện này. Nó sẽ có trong mọi thứ. Nó sẽ có trong mọi chiếc ghế trên máy bay (video đăng ngày 05/04/2023).

Nó sẽ có trong mọi chiếc ghế, mọi không gian công cộng và đủ thứ. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đó là câu chuyện bạn kể khi vẽ ra ý tưởng của bạn lớn được tới đâu. Nhưng khi mới bắt đầu, bạn có thể có vision khổng lồ đó, nhưng nếu bạn không thuyết phục được dù chỉ một nhà sản xuất đồ nội thất đồng ý gắn thứ đó vào, nó sẽ không chạy. Nên bạn muốn chứng minh điều đó trước. Anh nói anh không phải dân hardware, hy vọng anh không nói hớ.

Rồi Chris đề nghị một phiên thảo luận nhỏ theo từng nhóm ở các bàn. Ý đầu tiên: mỗi nhóm thảo luận xem một cách để làm sản phẩm của mình cực kỳ dễ cài là gì. Vì trong phòng có người làm hardware, anh nói có thể nghĩ rộng ra, tùy công ty của bạn: có dễ cài không? Có dễ deploy không? Có dễ dùng không? Slide ghi: "What is one way you can make your product simple to install? Chat with your pod." (video đăng ngày 05/04/2023).

Trong nhóm, hãy có cuộc nói chuyện đó. Rồi mọi người thảo luận khoảng năm phút; anh hỏi lại trong phòng có phải khoảng năm phút không. Sau đó sẽ nghe các nhóm kể lại. Anh nói đó cũng là một cách hay, vì anh vừa thấy mọi người giơ tay, và anh chắc không phải ai cũng quen nhau. Đó là một cách tuyệt vời để nghe các founder khác suy nghĩ thế nào, điều mà với anh lúc nào cũng là thứ tuyệt vời nhất. Rồi mọi người bắt đầu, khoảng năm phút (video đăng ngày 05/04/2023).

Sau phần thảo luận, Chris nói anh cần một hai nhóm đã nghĩ ra điều gì thú vị và bất ngờ trong cuộc nói chuyện. Mọi người có học được gì không? Ai muốn chia sẻ? Anh sẽ không gọi hết mọi người, vì còn vài bài như vậy nữa, nên anh sẽ gọi những người khác sau; ai cũng sẽ có lượt. Nhưng có ai xung phong mở màn không (video đăng ngày 05/04/2023)?

Một người trong khán phòng nói đã giải thích về công ty của mình và điều muốn làm được, nhưng nhóm không bàn cách làm nó đơn giản, chỉ bàn nó sẽ chạy thế nào, và xin lỗi vì điều đó. Chris: không sao. Công ty của bạn là gì? Vì điều đó có thể thú vị với mọi người (video đăng ngày 05/04/2023).

Người đó kể: đang thiết kế một app giống Tinder cho founder và nhà đầu tư. Bạn đăng ký với tư cách founder, hoặc với tư cách nhà đầu tư, giống Tinder. Bạn tải lên một video 45 giây tự pitch ý tưởng, và nhà đầu tư có thể vuốt trái hay phải, kết nối dựa trên vị trí địa lý và/hoặc lĩnh vực. Người đó nghĩ app có thể lớn hơn, và về sau muốn mở sang âm nhạc hay diễn viên (video đăng ngày 05/04/2023).

Ví dụ nếu bạn là một nhạc sĩ cần một người quản lý, app có thể kết nối theo cách đó. Nhưng người đó nghĩ MVP, hay điều học được ở đây, segment của mình sẽ là con đường founder và nhà đầu tư. Chris: cực kỳ hay, cảm ơn đã chia sẻ, và hỏi còn ai nữa không (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người ở phía sau tự giới thiệu. Nhóm đang trong quá trình phỏng vấn các nhà hàng, nên đây là mảng food technology; người đó dặn đừng để ý tên, vì tên sẽ đổi. Đó là một app tích hợp các quy trình ở nhà hàng: với QR code trên bàn, app cho khách xem menu, chọn món, chỉnh món, đặt món, thanh toán và rời đi bất cứ lúc nào. Để làm việc cài đặt đơn giản, nhóm nghĩ: sao không bỏ hẳn việc cài đặt (video đăng ngày 05/04/2023)?

Thay vì bắt đầu với một app đầy đủ, nhiều feature, hãy giữ nó đơn giản nhất có thể, đơn giản là tốt. Nhóm sẽ bắt đầu với một web app. Như vậy khách không phải tải app. Có lẽ họ còn không biết đó là một app hay tên công ty là gì. Họ chỉ quét QR code trên bàn, được đưa tới nền tảng, đặt món, trả tiền và rời đi (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris: đó chính xác là điều anh đang nói tới. Người đó kể thêm những điều nhóm bàn ra: cần làm quy trình QR code càng ít ma sát càng tốt. Có lẽ đặt mã Wi-Fi ngay dưới QR code để ai cũng truy cập được, và đảm bảo nhà hàng thật sự có Wi-Fi để app chạy. Chris thấy hình như có một câu hỏi ngay phía sau người đó (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người khác nhắc: bạn cũng nên nói về ý tưởng hay của bạn, cách tích hợp thẳng với các hệ thống sẵn có của nhà hàng để đầu bếp biết ngay. Người trình bày đồng ý: nhóm từng có câu hỏi là có cần một dashboard thứ hai trong bếp không, và ý tưởng là tích hợp vào API hoặc hệ thống POS của nhà hàng, để họ tự động nhận order trên một màn hình, không phải theo dõi hai loại màn hình hay báo cáo. Chris: đó chính xác là kiểu suy nghĩ nên có ở giai đoạn này. Anh cảm ơn vì đã đủ can đảm chia sẻ, rồi đi tiếp (video đăng ngày 05/04/2023).

15. L: low to no initial cost, ví dụ LinkedIn

Chris quay lại SLIP: simple to install là số một, chữ S. Giờ tới chữ L, chi phí ban đầu thấp. Điều đó có nghĩa gì? Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nó có thể là dùng thử không ma sát (frictionless trial). Nó có thể là mẫu vải miễn phí, có lẽ đủ để sản xuất thử vài thứ. Nó có nghĩa là chi phí thu hút khách hàng (CAC) thấp hơn.

Bạn có thể xác định khách hàng tiềm năng bằng freemium. Anh hỏi mọi người có biết freemium là gì không: miễn phí, rồi bạn nâng cấp. Nhưng theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), hãy cẩn thận, vì người ta thường đánh đồng giá trị của sản phẩm với số tiền bạn thu. Nên đôi khi có những sản phẩm mà nếu miễn phí mãi mãi, người ta bắt đầu nghĩ nó không có giá trị. Vì vậy nhìn chung, một giai đoạn dùng thử miễn phí rồi chuyển thành thứ người ta phải trả tiền, là cách nên chọn hơn so với miễn phí hoàn toàn mọi lúc.

Vì khi miễn phí, nếu có một bản free, bạn phải liên tục upsell để kéo người ta nâng cấp. Một ví dụ là LinkedIn. Ai cũng dùng LinkedIn, anh nói. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nó bắt đầu như một nơi để tải hồ sơ lên, về cơ bản là bản online của hồ sơ của bạn, rồi nhanh chóng thành một mạng xã hội.

Nhưng điều họ đã làm xuất sắc là build một thứ khổng lồ: họ có mọi network effect nhờ một sản phẩm miễn phí, rồi chất thêm các sản phẩm premium lên. Bạn có Sales Navigator. Bạn có InMail. Bạn có thể mua thêm tin nhắn InMail. Bạn có thể dùng bản premium của LinkedIn. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nó tạo ra một vòng tròn tích cực (virtuous circle): họ có network effect, khiến mọi người nghiện nó bằng sản phẩm miễn phí lúc đầu. Slide "Example: LinkedIn" ghi ba chữ Value, Network, Monetization bên cạnh vòng tròn "Virtuous Circle".

16. I: instant and ongoing value, gain/pain ratio và Pagos

Đó là low initial cost. Tiếp theo là I: instant and ongoing value. Bạn muốn giảm nỗi đau. Chris nói đây chính là điều anh nghĩ mọi người vừa nói khi kể ý tưởng của mình, nhất là trong bối cảnh nhà hàng. Hãy giảm nỗi đau để khách hàng thử và dùng nó. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nỗi đau là rào cản lớn nhất đối với việc người ta dùng sản phẩm của bạn. Nên bạn cần cho thấy đủ lợi ích, đủ nhanh, để vượt qua thế cân bằng đó.

Nếu nghĩ về lợi ích, anh và đồng nghiệp gọi nó là gain pain ratio, tỷ lệ lợi ích trên nỗi đau. Có một thứ anh và đồng nghiệp gọi là inertia, risk, sức ì và rủi ro, nằm ở giữa: chi phí chuyển đổi (switching cost), kiểu "tôi đã có thứ làm việc tương tự, chuyển đi thì phiền chết". Không làm gì có lẽ dễ hơn thử một sản phẩm mới. Hoặc có thể có lựa chọn khác đủ tốt rồi. Tôi không muốn mạo hiểm một khoản phí license lớn với một startup. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), có kiểu sức ì đó khiến người ta không thử thứ mới.

Nên việc của bạn là tạo ra value proposition vượt qua tỷ lệ pain gain đó: tạo doanh thu mới, tiết kiệm, tiết kiệm thời gian, tiết kiệm chi phí tuyển người, lợi thế cạnh tranh, danh tiếng, và các thứ khác, để vượt qua nỗi đau cần bỏ ra. Người ta khám phá thứ gì đó, thử, mua, implement, deploy và sở hữu nó. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nếu bạn làm được việc này ngay lập tức, nó cực kỳ, cực kỳ mạnh. Anh vừa nói về instant gratification, và anh sẽ đưa ví dụ một công ty mà anh nghĩ làm việc này rất tốt.

Nhưng trong bối cảnh enterprise, nếu bạn bán cho một công ty lớn, anh và đồng nghiệp gọi nó là time to value. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nếu time to value dưới ba tháng, đó thường là rất tốt trong thế giới enterprise, khi bạn bán cho các công ty lớn, vì người ta dễ làm mô hình chi phí xem việc này tốn bao nhiêu và khi nào bắt đầu hoàn vốn. Nếu mất lâu hơn, mất cực lâu để implement và cài ở nhà máy và đủ thứ khác, thì khó vượt qua cái dốc hơn nhiều.

Nên bạn muốn time to value ngắn nhất có thể. Còn ongoing value: hãy đảm bảo bạn mang lại giá trị liên tục, không phải kiểu làm một lần rồi thôi. Tăng doanh thu, giảm thời gian, tạo lợi thế cạnh tranh. Và trong thế giới người tiêu dùng, người tiêu dùng đơn giản là không sống thiếu nó được. Slide "3. Instant and Ongoing Value" ghi: Consumer: Instant gratification; Enterprise: Rapid payback, "≤3 months is great", ">12 months is bad"; Ongoing: Increases revenue; Reduces time, costs, risk; Drives competitive advantage; Customer can't live without it (slide trong video đăng ngày 05/04/2023).

Một ví dụ, và đây là một công ty enterprise software, một khoản đầu tư anh đã làm: Pagos AI. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), một trong những điều anh thích ở họ là họ thật sự, và trước khi chuẩn bị cho buổi này anh còn không nhận ra, đã chạm vào tất cả các chữ của SLIP. Nó như được nướng sẵn trong DNA của họ. Và có lý do cho điều đó. Theo lời anh, người sáng lập là một trong những nhân viên đầu tiên ở Braintree, một công ty thanh toán khổng lồ thuộc sở hữu của PayPal. Và về cơ bản họ quyết định xây một công ty làm tất cả hàng chục thứ mà khách hàng than phiền khi người đó ở PayPal, nhưng PayPal không bao giờ xoay xở để sửa.

Họ xây một công ty làm tất cả những thứ đó. Theo lời Chris (video đăng ngày 05/04/2023), về cơ bản việc họ làm là: nếu bạn là một công ty e-commerce lớn như Adobe hay Ticketmaster hay ai đó, bạn có 10 công ty khác nhau xử lý thanh toán cho bạn khắp thế giới. Bạn không có cách nào tự phân tích hết dữ liệu thanh toán đó.

Pagos gom tất cả dữ liệu thanh toán đó lại, làm analytics và đủ thứ hay ho khác. Nhưng điều hay là, theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đội sales có thể onboard khách trong một cuộc gọi điện thoại. Họ nói: này, đưa tôi key của nhà cung cấp thanh toán của anh, cái encryption key, để đội Pagos lấy được dữ liệu. Và họ sẽ trình diễn: buổi trình diễn đầu tiên là nạp toàn bộ dữ liệu vào sản phẩm ngay trong cuộc gọi, và khách được thấy tất cả dữ liệu của mình trên các dashboard. Anh nói nó đúng là tức thì.

Vậy là onboarding dễ. Và như mọi người sẽ thấy khi anh nói về các mô hình pricing, chi phí ban đầu thấp: theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), họ làm một thứ rất gần với mô hình freemium. Tạo giá trị tức thì, vì người ta deploy nó ngay và bắt đầu tiết kiệm tiền, phát hiện gian lận và những thứ đó. Và nó hỗ trợ mọi nền tảng thanh toán.

Nó chơi đẹp trong hệ sinh thái. Rồi Chris đưa ra một "startup secret": self-proving value, giá trị tự chứng minh. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), nếu sản phẩm của bạn là để cải thiện một quy trình, hãy đưa bằng chứng vào như một phần của sản phẩm. Pagos lấy baseline toàn bộ kết quả của các công ty xử lý thanh toán. Và khi khách cài sản phẩm, họ bắt đầu thấy mình đang hoạt động thế nào so với các benchmark. Hãy cung cấp các metric then chốt và khả năng nhìn thấy tiến độ, để người ta thốt lên: ồ, nó đang chạy này.

Tôi thật sự nhìn thấy được. Nên nó gần như tự ghi chép. Trong sản phẩm, chính nó chứng minh rằng những gì bạn đang làm thật sự mang lại giá trị. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), điều đó có nghĩa là analytics và đưa ra các báo cáo chứng minh giá trị ngay từ đầu. Slide "Startup Secret: Self-Proving Value" ghi: "If your product is about improving a process...", "Provide proof as part of the product!", "Baseline current before the product usage" (slide trong video đăng ngày 05/04/2023).

17. Bài tập thứ hai, P: plays well in the ecosystem, và giá cho pull

Rồi Chris đưa ra một bài tập nhanh nữa. Anh nói có thể sẽ bỏ qua một hai bài vì có rất nhiều câu hỏi và đang hơi thiếu thời gian. Nhưng anh nghĩ đây là một bài hay, vì khi anh nói chuyện với mọi người về câu hỏi trước, một người nói: làm sao cho dễ cài hơn, câu hỏi hay đấy, nhưng đây là app, mà app thì dễ cài. Nên đã có một câu hỏi tiếp theo về điều đó. Một người khác chia sẻ: tôi đang build một sản phẩm dệt may, chẳng có cài đặt gì cả. Nên đã có một cuộc bàn bên lề (video đăng ngày 05/04/2023).

Anh nghĩ bài này hợp với mọi loại công ty đang có trong phòng. Với công ty bạn đang build, có những cách nào để rút ngắn time to value cho MVP và cho segment thị trường đầu tiên? Mọi người có khoảng năm phút rồi quay lại. Trên màn chiếu, slide bài tập ghi: "What is one gain your product can offer to provide instant value?" (video đăng ngày 05/04/2023).

Nhóm đầu tiên lên tiếng. Một người trong khán phòng kể đang làm một cuốn sách cho các bậc cha mẹ có con gặp khó khăn trong học tập và đang vất vả học đọc. Ý tưởng là cuốn sách này đã được phát triển và thử nghiệm, nhưng với các chuyên gia làm việc với trẻ gặp khó khăn trong học tập, và giờ biến nó thành sách cho cha mẹ (video đăng ngày 05/04/2023).

Điều nhóm nghĩ ra để tạo giá trị tức thì là có thể ghép cuốn sách với một app, để cha mẹ kiểm tra con mình, thấy tiến bộ và điểm xuất phát. Để họ có thể hiểu: được rồi, có lẽ con mình không đọc cùng nhịp với những đứa trẻ cùng tuổi, rồi xem con tiến bộ ra sao. Và điều đó cũng cho nhóm bằng chứng rằng cuốn sách thật sự có tác dụng. Chris: cực kỳ thú vị. Bingo. Anh nghĩ người đó đã nói trúng. Anh hỏi cả phòng nghĩ sao, khen làm tốt lắm, cảm ơn, và đi tiếp (video đăng ngày 05/04/2023).

Phần cuối của SLIP là P, plays well in the ecosystem. Chris dùng một ví dụ khác: công ty TetraScience. Theo lời anh (video đăng ngày 05/04/2023), họ là công ty ở ngay địa phương, xuất thân từ Harvard Business School. Họ build một cloud cho ngành khoa học sự sống (life sciences).

Nó kết nối tất cả các thiết bị nghiên cứu, thu dữ liệu từ tất cả các thiết bị đó, và build thành một cloud. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), nếu bạn nhìn hệ sinh thái mà họ hoạt động, và đây là chuyện chơi đẹp với những bên khác, hãy nhìn độ phức tạp ở đây. Cách họ nói về nó là: chúng tôi sẽ là cái cloud nối tất cả những nền tảng rời rạc này lại với nhau. Nên một phần chiến lược rõ ràng của họ là chơi đẹp trong hệ sinh thái. Không chỉ vậy, họ còn là một trung tâm thanh toán bù trừ (clearinghouse) và một điểm trung tâm.

Việc này đòi hỏi partnership với tất cả các công ty khác nhau này, các tích hợp công nghệ. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đây là ví dụ một công ty mà sự tồn tại của nó gắn rõ ràng với hệ sinh thái và với việc làm một người chơi trong hệ sinh thái. Anh nói đã nói xong về SLIP, anh sẽ bỏ qua slide đó, và nhảy vào pricing vì anh muốn chắc chắn dành chút thời gian cho nó. Theo anh, cách bạn định giá sản phẩm cực kỳ quan trọng với ma sát lúc đầu. Và anh sẽ cho xem một ví dụ mà mọi người sẽ kiểu: à, đúng rồi, ai cũng làm vậy.

Ý tưởng là nếu có cách, anh lại nghĩ tới dệt may, có cách nào không. Anh nghĩ có cách để bạn cung cấp những thứ như mẫu miễn phí và các thứ khác, hoặc làm nền tảng của bạn miễn phí, hoặc tạo bộ developer kit cho hardware không tốn tiền, để người ta bắt đầu dùng sản phẩm, thử nó. Rồi bạn có cách dẫn họ đi qua từng bậc, tăng giá trị của thứ bạn cung cấp và tăng giá bạn thu (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023). Đó là gì? Ví dụ là gì? Theo anh, trong thế giới software và thậm chí cả những thứ như hãng hàng không, ai cũng làm thế.

Slide tiếp theo, "Example: Everybody!", đặt cạnh nhau ảnh chụp các trang bảng giá. Chris kể: đó là HubSpot, đó là Slack, đó là Vimeo, đó là WordPress. Anh nói lẽ ra nên cho JetBlue vào. Mọi người đã thấy bảng giá của JetBlue trông thế nào chưa (video đăng ngày 05/04/2023)?

Nó cũng trông như vậy. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), về cơ bản bạn được đi qua từng bậc: có một cách để bạn vào với giá rẻ, rồi có một cách để bạn nâng cấp. Và trong thế giới startup, nhất là nếu là B2C và bạn cần rất, rất nhiều người dùng, hoặc bạn đang bán cho enterprise, bạn muốn họ dùng sản phẩm của bạn càng sớm càng tốt, nhưng bạn phải có cách dẫn họ đi lên chuỗi giá trị.

Và đó là những thứ như thế này. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đây là cái được gọi là product-led growth trong ngành software: bạn đưa sản phẩm ra, nó miễn phí, và ngay khi người ta bắt đầu dùng, bạn bắt đầu nghe tiếng "cha-ching" khi họ nâng cấp để có thêm seat và đủ thứ khác. Rất, rất quan trọng.

18. Partnership: Klaviyo, Shopify, bài tập thứ ba và tổng kết

Quay lại chuyện hệ sinh thái và chơi đẹp với các bên khác, Chris nói bạn không nhất thiết phải nghĩ mình là cái cloud trung tâm của hệ sinh thái. Không phải lúc nào nó cũng trông như vậy. Theo lời anh (video đăng ngày 05/04/2023), có một công ty địa phương tên Klaviyo làm SMS marketing. Họ có một nền tảng SMS marketing và đang bán cho các khách hàng e-commerce để những khách này làm marketing và gửi tin nhắn cho người mua của mình.

Nhưng để làm được việc đó, theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), Klaviyo cần có partnership, cả về kỹ thuật lẫn kinh doanh, với tất cả các nhà mạng không dây, để có thể gửi tin nhắn qua mạng không dây. Nhưng thứ biến họ thành một công ty tỷ đô là partnership với Shopify. Họ khởi đầu như một feature trong Shopify; nếu mọi người biết Shopify, nền tảng e-commerce, thì Klaviyo khởi đầu như một feature. Và trên đường đi, Shopify đã chọn họ làm tiêu chuẩn mặc định, nền tảng ưu tiên; Chris nghĩ Shopify gọi nó là preferred marketing and SMS platform.

Bùm, một unicorn ra đời (theo Chris, video đăng ngày 05/04/2023). Nên partnership không chỉ là chơi đẹp trong một hệ sinh thái với những bên khác nhau mà bạn phục vụ, trong một bối cảnh siêu phức tạp như sản phẩm life sciences kia. Nó còn là chọn những partner là một phần sản phẩm của bạn ngay từ ngày đầu, những bên có thể giúp bạn lớn lên. Theo anh, họ hoặc ở phía bên phải đây, cần thiết để tạo ra doanh nghiệp ngay từ đầu, hoặc họ có thể cho bạn đòn bẩy để sản phẩm bùng nổ. Rồi Chris hỏi có ai có câu hỏi không.

Một người trong khán phòng nói có một nhận xét nhanh. Người đó làm nhiều việc tư vấn e-commerce cho khách hàng của Shopify, và ở trong một nhóm Facebook mà theo lời người đó (video đăng ngày 05/04/2023) gồm mọi CEO đã trả ít nhất 2.000 đô mỗi tháng để ở gói cao nhất của Shopify. Và mọi người trong nhóm đó...

Có tiếng hỏi lại: một nhà cung cấp app trên Shopify trả tiền à? Vậy nó giống một community? Có tiếng đáp: đúng, người đó trả tiền để ở gói cao hơn, và nếu bạn ở gói này thì có nhóm này. Tất cả người dùng Shopify, những chủ công ty, ở gói cao nhất đó. Người comment kể tiếp: các chủ công ty nói chuyện trong nhóm, và bạn nghe họ lúc nào cũng nói về công cụ này, Klaviyo. Nói với nhau, kiểu: tôi nên dùng gì? Dùng Klaviyo đi. Người đó nói chuyện này lạ vì hồi đó nó còn mới, nhưng bằng cách nào đó họ đã lọt được vào kênh truyền miệng (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris nói: họ lọt được vào kênh truyền miệng, nhưng đó cũng là một sự kết hợp. Theo anh (video đăng ngày 05/04/2023), nước lên thì thuyền lên: họ đang làm khá tốt, và tới một lúc nào đó, với Shopify, nó trở thành một partnership chặt chẽ. Và partnership có thể thay đổi quỹ đạo doanh nghiệp của bạn, dù doanh nghiệp bạn là gì. Bạn có thể có partnership với nhà sản xuất hardware, với nhà sản xuất đồ nội thất, với bên sản xuất dệt may. Đó là một cách cực kỳ quan trọng để nghĩ về chữ P trong SLIP, chơi đẹp trong hệ sinh thái.

Chris nói đó là một câu hỏi rất hay và anh nhắc lại cho cả phòng nghe. Anh hiểu điều người đó nói là: một trong những cách partnership diễn ra là bạn thật sự bán qua partner. Bạn nói: đây là sản phẩm của tôi, và partner sẽ lo phân phối cho bạn. Và họ rốt cuộc đứng trước bạn, đứng giữa bạn và khách hàng của bạn. Hay tốt hơn là tự đi một mình và tự launch (video đăng ngày 05/04/2023)?

Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), điều đó thật sự tùy vào doanh nghiệp, và điều người đó nói là đúng. Dù vậy, nó tùy vào việc bạn nghĩ một partnership có thể tăng tốc những gì bạn đang làm tới mức nào. Nên bạn phải cân bằng giữa việc mất 100% quyền kiểm soát khách hàng khi có một partner bán hàng, với việc doanh nghiệp được tăng tốc.

Một cách phổ biến để giải bài toán đó, nếu bạn thật sự muốn đi một mình, là một hợp đồng ngắn hạn. Theo lời Chris (video đăng ngày 05/04/2023), đó chính xác là điều anh và nhóm đã làm ở công ty của anh: anh và nhóm partner với các công ty lớn bán lại sản phẩm của mình, và cuối cùng có đủ traction để chuyển sang, cắt các bên đó ra và bán thẳng cho khách hàng, vì anh và nhóm đã xây được uy tín. Rồi anh nói đã tới đoạn về đích.

Thay vì làm một phiên thảo luận nhóm đúng nghĩa, anh cho mọi người làm một bài ngay tại chỗ. Mỗi người nghĩ về một hoặc hai partner mà bạn nghĩ nên partner cùng cho ý tưởng của mình. Anh cho khoảng 60 giây rồi sẽ gọi ngẫu nhiên. Trên màn chiếu, slide bài tập ghi: "What is one (or more) organization you could strategically partner with?" Anh hỏi một người đã có câu trả lời chưa, và mời nói (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người nói với ý tưởng app của mình, có thể partner với LinkedIn và gọi nó là "linked up". Chỉ cần thêm một feature, và nó sẽ là một feature trong sản phẩm đã có sẵn của LinkedIn: "linked up" cho pitch deck hay để pitch, vuốt phải, vuốt trái, gắn trong LinkedIn. Chris: anh thích ý đó (video đăng ngày 05/04/2023).

Một người khác nói có thể partner với một công ty làm giáo trình. Chris hỏi nhanh lại doanh nghiệp đó làm gì. Người đó nói: giúp các lớp học đa dạng hơn bằng cách đưa các chuyên gia da màu vào lớp học. Giờ đang có nhiều trao đổi quanh sự đa dạng trong lớp học, nên người đó có thể khiến các công ty sách giáo khoa lớn dùng sản phẩm của mình để đưa sự đa dạng đó vào lớp học, để các công ty này tích hợp sản phẩm của người đó thẳng vào sản phẩm của họ (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris: đó là một ý tưởng hay. Đó là những công ty siêu lớn, nên có lẽ bạn partner với họ theo cách không phải trong mọi cuốn sách giáo khoa của họ. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn làm việc đó trên một ấn phẩm nhỏ hơn để khiến họ chú ý tới bạn trước, rồi bạn đi dần lên trong tổ chức. Nhưng trong những partnership này, bạn phải tìm được một champion, một người tin vào điều bạn đang làm và có đủ sức ảnh hưởng để làm được điều gì đó với nó.

Chris hỏi còn ai muốn chia sẻ ý tưởng partnership không. Một người nói nhóm có thể partner với các hệ thống POS. Theo người này (video đăng ngày 05/04/2023), Toast là bên dẫn đầu thị trường, nhưng thị trường POS cực kỳ phân mảnh. Dù Toast dẫn đầu, họ chỉ có 15% thị phần. Nên với bất kỳ hệ thống POS nào sẵn sàng cùng nhóm hạ Toast, người đó nghĩ họ sẽ muốn partner.

Có tiếng nói tiếp: thêm nữa Toast ở ngay địa phương, bạn có thể đi bộ qua và gõ cửa họ nếu muốn. Chris nói anh và người đó có thể nói chuyện không dứt về việc partner với dân POS, và chuyện đó cực kỳ vui. Anh hỏi còn ai nữa không, rồi nói: được rồi, đoạn về đích (video đăng ngày 05/04/2023).

Chris tổng kết: buổi hôm nay đã nói về việc bắc qua product-company gap. Anh hy vọng mọi người hiểu nó khác thế nào với product market fit đơn thuần. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn có product market fit, rồi bạn cần vượt qua khoảng trống với một sản phẩm có value proposition tốt, một minimum viable segment, giữ nó nhỏ, lặp lại nó, rồi bạn có thể đi rộng hơn. Nửa sau là business model, và bạn có thể nghĩ về business model ngay từ ngày đầu.

Nó không phải thứ để sau. Theo Chris (video đăng ngày 05/04/2023), bạn kiến trúc sản phẩm cho SLIP: siêu dễ cài, chi phí thấp, và các thứ khác. Tất cả có thể là một phần của kế hoạch ngày đầu. Nó chỉ đòi hỏi suy nghĩ, không đòi hỏi cả đống công việc thực tế. Hãy đóng gói nó, định giá nó, cho dùng thử miễn phí để có lực kéo (pull) thật sự, làm cho nó rất dễ, và làm cho người ta rất dễ dùng và tiếp tục dùng.

Anh hỏi còn gì nữa không, và nói anh sẽ ở lại một lúc, uống chút nước, nếu ai muốn trò chuyện thêm. Rồi anh cảm ơn mọi người.