Value prop: tạo sản phẩm người ta thật sự mua

1. Ba bước: define, evaluate, build

Đây là một workshop của Michael Skok, theo mô tả video đăng ngày 01/04/2023 là founding partner của Underscore VC, được trình bày trực tiếp tại Harvard Innovation Labs (i-lab) trước một phòng gồm nhiều nhóm đang xây startup. Ông mở đầu bằng lý do value prop (value proposition) là một trong những chủ đề quan trọng nhất có thể bỏ thời gian vào: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), lý do số một khiến các công ty thất bại là họ không giải quyết một vấn đề đủ giá trị, vì thế không tạo ra giá trị đáng để đầu tư, và vì thế thất bại ngay ở chức năng cơ bản nhất là đáp ứng một nhu cầu.

Mục tiêu của buổi tối, theo lời ông (video đăng ngày 01/04/2023), là giúp mọi người hiểu cách định nghĩa vấn đề mình đang giải quyết hay cơ hội mình nhìn thấy, rồi đánh giá nó, và cuối cùng là tạo ra nó. Ông nói đây là một trong số ít workshop mà ông sẽ nói rằng có đáp án. Bình thường mọi người nghe ông nói rằng không có đáp án nào cả và ông sẽ hỏi lại cả đống câu hỏi. Lần này đáp án duy nhất ông đưa ra là một framework, một framework cho nơi cả lớp sẽ đi tới. Ông nhảy vào ngay để mọi người nghe từ đầu cách bộ hoạt động này ghép lại với nhau: trước hết là define, sau đó evaluate, rồi build.

Một điều ông muốn nói ngay từ đầu là ông muốn bỏ hẳn khái niệm "ý tưởng". Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó là một thứ tệ hại: phần lớn mọi người đến gặp ông và nói "tôi có một ý tưởng tuyệt vời cho X, Y và Z". Nhưng ý tưởng thì rẻ như bèo (ông nói "two a penny", rồi tự sửa thành "two a cent"). Chúng trôi lơ lửng, chưa có ý nghĩa gì cho tới khi bạn dùng chúng để giải quyết một vấn đề hay một cơ hội cụ thể. Vì vậy phần đầu tiên, phần định nghĩa, mới quan trọng như thế.

Sau đó, khi bắt đầu xây một value proposition, mọi người cần đánh giá nó để chính mình, chứ không phải ông hay ai khác, tự phán xét xem thứ mình có có thật sự hấp dẫn đến mức khiến người ta mua hay không. Và cuối cùng, nếu đúng là có, thì phải build nó thành một hình dạng thật gọn gàng, để dùng được trong mọi tình huống, từ một elevator pitch cho tới một buổi pitch đầy đủ, chẳng hạn để chốt một khách hàng hay để gọi vốn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), trong mọi trường hợp bộ framework này sẽ giúp mọi người tới đó.

2. Câu value prop, câu hỏi "for who" và user hay customer

Ông nói đã hứa đưa ra một đáp án, và đây là điểm kết thúc của buổi học (video đăng ngày 01/04/2023): mọi người phải tự build được câu value prop theo khung sau. Dành cho ai, những người đang không hài lòng với điều gì, do một nhu cầu chưa được đáp ứng hay một vấn đề nào đó, bạn đưa ra một sản phẩm giải quyết điều đó, và sản phẩm mang lại một số lợi ích chính đủ hấp dẫn để người ta thật sự muốn làm việc với bạn. Đó là nơi buổi tối hướng tới.

Việc đầu tiên trong value prop là define, và mệnh đề đầu tiên nghe hiển nhiên đến mức buồn cười: for who, dành cho ai? Ông gọi ngay một nhóm mà ông biết đã có điểm xuất phát tốt: ConnectEd. Đại diện nhóm giải thích (video đăng ngày 01/04/2023) ConnectEd là một tổ chức phi lợi nhuận thu hẹp khoảng cách số (digital divide) cho người dân ở Kazakhstan, nhưng nhóm còn phải đưa ra value proposition cho các tổ chức quyên góp máy tính, thiết bị và cho những người tài trợ. Ông nói người này đã đi khá xa rồi, nhưng ông muốn chắc là cả lớp thật sự hiểu chữ "who". Ông hỏi: có phải dành cho tất cả mọi người ở Kazakhstan không? Câu trả lời: chủ yếu là trẻ em. Còn gì nữa về các em? Từ các cộng đồng bị gạt ra lề và vùng nông thôn ở Kazakhstan. Còn gì nữa? Những em chưa có kỹ năng digital literacy cơ bản. Và điều cuối cùng? Các em không có thiết bị.

Ông nói ông chọn người này vì đã may mắn có chị trong lớp trước đây. Chị không nói "proposition của tôi dành cho tất cả mọi người", điều mà theo ông (video đăng ngày 01/04/2023) sẽ rất đáng sợ, vì khi đó làm sao chọn được nơi để go to market, làm sao tiếp cận khách hàng. Chị nói rất cụ thể. Ông không viết chữ Kazakhstan lên bảng vì điều đó đã rõ, nhưng đối tượng là trẻ em ở hoàn cảnh bị gạt ra lề, chưa có digital literacy cơ bản và không có thiết bị. Chuyện nhóm sẽ đáp ứng nhu cầu của các em ra sao thì tìm hiểu sau, nhưng phần "who" như vậy là khá rõ.

Ngược lại, một nhóm khác ở i-lab đã gửi value prop cho buổi tối nay là Compra Facil. Họ viết rất thẳng rằng họ có một sản phẩm giúp những người không hài lòng với các sản phẩm tín dụng hiện có do lãi suất cao, thông qua một credit marketplace có khả năng so sánh tốt hơn. Ông nói điều đó hoàn toàn hợp lý, nhưng họ không nói dành cho ai. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó là một vấn đề rất lớn khi xây business: nếu không biết khách hàng của mình là ai, bạn không biết persona mình đang bán cho là ai, không biết cách tập trung hay nhắm vào họ.

Và đó mới chỉ là khởi đầu cho lý do câu value proposition quan trọng như vậy. Ông nhấn mạnh thêm: nếu bạn không biết khách hàng là ai và nghĩ rằng đó là tất cả mọi người, ông có thể nói trước là bạn sẽ thất bại theo mặc định, vì cố "đun sôi cả đại dương" và bán cho cả thế giới là một việc quá lớn với bất kỳ công ty nào. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), ngay cả những công ty lớn nhất thế giới cũng xác định đối tượng rất sắc nét.

Một người trong khán phòng hỏi một câu liên quan tới business của ConnectEd: nếu user khác với customer, thì ghi ai vào phần "for who"? Ông khen đây là một câu hỏi rất hay, đúng loại vấn đề cả lớp thật sự phải xử lý, rồi hỏi lại cả phòng xem có ai trả lời không. Một người trong khán phòng nói: user. Ông bảo nói thêm, vì sao là user? Người đó giải thích: customer chỉ là người trả tiền, còn user mới là người được hưởng lợi từ thứ bạn tạo ra. Ông hỏi tiếp: vậy có phải chỉ một trong hai, hay cả hai đều quan trọng? Một người khác nói: khi user không phải là customer, bạn thật ra phải thỏa mãn hai value proposition khác nhau; bạn phải mang lại giá trị cho bên tài trợ ban đầu, dù đó là quỹ từ thiện hay chính phủ, nhưng cũng phải mang lại giá trị cho user để có người dùng thật.

Ông nói điều này rất quan trọng, và ông dùng chữ "pull": bạn cần lực kéo từ user. Nếu user không dùng thì sẽ không ai trả tiền cho nó. Nhưng kể cả khi user có dùng, người phải trả tiền, dù là chính phủ trong một tình huống phi lợi nhuận, hay một người ở bộ phận IT chẳng hạn, người gác cổng cho một thứ gì đó, vẫn cần user thuyết phục họ rằng có một khoản đền đáp đủ để đáng đầu tư vào sản phẩm hay dịch vụ này. Vì vậy cả hai đều quan trọng. Nhưng theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), ông rất đồng ý với người trả lời đầu tiên: phải bắt đầu từ user. Nếu user không nhận được giá trị từ value proposition của bạn, mà đó chính là toàn bộ chủ đích của buổi học, thì chúng ta đang ở sai chỗ. Đó là phần định nghĩa mà cả lớp muốn đạt tới với chữ "who".

3. Minimum viable segment và nhìn bằng mắt user

Ông nói thêm (video đăng ngày 01/04/2023) rằng khi tìm hiểu về go to market, người ta sẽ gặp khái niệm persona: làm sao tiếp cận mọi phần của persona sẽ trở thành người champion cho sản phẩm hay dịch vụ của bạn, trong bất kỳ doanh nghiệp, cơ quan chính phủ hay tổ chức phi lợi nhuận nào mà bạn bán vào. Ông cảm ơn câu hỏi, hỏi còn ai có câu hỏi về "who" trước khi đi tiếp, và không ai hỏi thêm.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), từ khóa ở đây rốt cuộc là segment. Nếu không bán cho tất cả mọi người, ta cần tìm một nhóm người để bán cho. Mẹo cho việc này là định nghĩa minimum viable segment (MVS). Ông nói ông sẽ không đi sâu tối nay vì đó là một việc cần bỏ thời gian đáng kể, nhưng định nghĩa nó đơn giản thế này: mọi người đều sẽ học cách build sản phẩm nhỏ nhất có thể, tức MVP. Nếu cả thị trường ngoài kia, cả thế giới, là nơi bạn nhắm sản phẩm đó vào, thì nó sẽ rất nhanh bị kéo đi đủ mọi hướng bởi tất cả những user tiềm năng có thể dùng sản phẩm hay dịch vụ của bạn, và mỗi nhóm lại có nhu cầu khác nhau.

MVS chỉ đơn giản nói rằng bạn muốn tìm một con đường mà ở đó có cùng nhu cầu, cùng loại user, cho phép bạn bán cùng một sản phẩm đi, đi, đi lại nhiều lần mà không phải thay đổi sản phẩm. Làm đúng việc này, bạn có một minimum viable segment, mà ông gọi là "bạn nhảy" tốt (good dance partner) cho minimum viable product của bạn. Ông hỏi có ai trong phòng chưa biết hai thuật ngữ này không, vì theo ông chúng đã thành thuật ngữ quen thuộc của giới startup trong khoảng một thập kỷ qua (tính đến video đăng ngày 01/04/2023), nhưng không có nghĩa ai cũng biết. Không ai hỏi gì thêm.

Bí quyết duy nhất ông muốn đưa ra ở đây là một điều đơn giản: hãy đánh giá phần "bán cho ai" này qua đôi mắt của khách hàng. Tập trung vào user: nếu user nhận ra mình trong sản phẩm bạn đang bán, bạn đang đi đúng hướng (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/04/2023). Cách tốt nhất để biết điều đó là gì? Một người trong khán phòng nói: hỏi họ. Ông đồng ý ngay: tất cả mọi người làm được việc này mà không tốn một xu, cứ ra ngoài nói chuyện với họ.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nếu khi nói chuyện bạn chưa chắc user có nhận ra mình trong thứ bạn định bán không, họ nói "đó không phải tôi, tôi không mua cái đó, tôi không cần cái đó, đó không phải vấn đề tôi thấy mình có", thì cứ hỏi tiếp cho tới khi gặp người nói "đúng rồi, đó là vấn đề tôi đang gặp". Và tiếp tục hỏi cho tới khi họ nói không chỉ là họ có vấn đề đó, mà nỗi đau đủ lớn để họ bắt đầu làm việc với bạn; đó là lúc bắt đầu đi vào value proposition. Mọi thứ bạn làm nên được nhìn từ mắt user, không phải từ mắt bạn. Ông tóm bằng câu: đừng pitch họ thứ gì, hãy hỏi họ mọi thứ. Ông thấy nhiều cái gật đầu và nói tất cả đều khá hiển nhiên.

Đã nói xong phần định nghĩa dành cho ai, giờ là định nghĩa ta sẽ giải quyết điều gì cho họ, vấn đề nào. Ông trích một câu nổi tiếng mà ông rất thích: "A problem well stated is half solved", một vấn đề được phát biểu rõ thì đã giải được một nửa. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), câu đó đúng vì nếu bạn xác định thật rõ nỗi đau, nhu cầu hay cơ hội mình sẽ giải quyết, thì rất dễ để team bắt đầu tập trung vào việc sẽ build sản phẩm hay dịch vụ nào. Nhưng hãy tưởng tượng điều ngược lại: trong phòng có năm kỹ sư bạn đã tuyển, hay năm người đang cùng bạn xây một dịch vụ, và không ai đồng ý mình đang build cái gì, chưa kể nếu chưa làm phần đầu thì cũng không biết build cho ai. Theo ông, đó là chỗ rất nhiều startup đi sai: họ không thể nói sắc nét rằng "chúng tôi cần giải quyết đúng pain point này, cái pain point kiểu tóc đang bốc cháy (hair-on-fire) này, cho những người này trước". Câu hỏi tiếp theo là làm điều đó thế nào, và ông đưa ra vài framework, bắt đầu bằng một framework rất đơn giản.

4. Khung 4U và vấn đề unworkable

Framework đó, theo Michael Skok (video đăng ngày 01/04/2023), là 4U: hãy nghĩ về những vấn đề unworkable (không thể chịu được nữa), unavoidable (không tránh được), urgent (gấp) và underserved (chưa được phục vụ đủ). Ông đề nghị các nhóm có bảng viết hãy ghi bốn chữ U lên, và dành một lúc nghĩ xem trong cách mình đang đóng khung ý tưởng, điều gì là unworkable, unavoidable, underserved và urgent. Ông sẽ đi qua từng chữ; trước mắt mọi người chỉ cần ghi bốn chữ U lên bảng, để quen dần với việc tạo nền cho những gì sắp làm. Ông nói rõ: mỗi nhóm sẽ build value proposition của mình ngay trên bảng.

Ông chào một người duy nhất ông chưa gặp, đang làm một loại yên xe đạp mới, và mời chị kể qua. Theo lời chị trong video đăng ngày 01/04/2023, sản phẩm chưa có tên, nên tạm gọi là "bike seat", nhưng chị đang tập trung giải quyết các vấn đề sức khỏe lâu dài mà việc đạp xe gây ra cho phụ nữ, bằng cách thiết kế một yên xe giảm áp lực và ma sát. Ông nói vậy là hoàn hảo, không cần nói thêm, rồi đề nghị chị ghi bốn chữ U và tự nói bằng lời của mình một ví dụ về điều chị nghĩ là unworkable, unavoidable, urgent hay underserved. Chị không cần trả lời ngay; ông báo trước là sẽ quay lại hỏi.

Rồi ông đi qua từng chữ. Unworkable nghe có vẻ hiển nhiên nhưng rất thú vị. Có người nghĩ vấn đề của mình là unworkable, nhưng theo định nghĩa ông đưa ra (video đăng ngày 01/04/2023), một thứ thật sự unworkable là khi nó xảy ra thì hậu quả lớn tới mức có người có thể bị đuổi việc vì nó.

Ví dụ ông đưa ra là một chuyện mà có thể mọi người đều đã trải qua. Khi iPhone mới ra mắt, người ta xếp hàng để mua. Đó là tin tốt. Tin xấu là mua về rồi thì không kích hoạt được. Tệ hơn, khi đã kích hoạt được thì các dịch vụ iCloud để tải danh bạ, lịch cũng không chạy. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), vấn đề tệ tới mức, unworkable tới mức, rất nhiều người bị đuổi việc; Steve Jobs nổi tiếng là đã nổi trận lôi đình về chuyện này. Đó là một vấn đề sinh ra từ một công nghệ hoàn toàn mới trên một thị trường đại chúng, với rất nhiều người rõ ràng là rất không vui.

Và giờ thì sao? Ông nói (video đăng ngày 01/04/2023) rằng mua iPhone bây giờ thì máy đã được cấu hình sẵn (pre-provisioned), mọi thứ đã được giải quyết, và việc đó thật ra mất nhiều năm. Ông tình cờ là một trong những nhà đầu tư của một công ty đã giải quyết vấn đề đó cho các nhà mạng ở phía bên kia, như AT&T. Theo ông, chỉ riêng việc sửa workflow đó, để bạn chỉ cần cầm iPhone lên, bật máy và có ngay số điện thoại mới hoạt động, đã đáng giá hàng chục triệu đô la. Những vấn đề unworkable như vậy đúng là khiến người ta mất việc; chúng đau tới mức đó và gây ra đủ thứ hệ lụy.

Lý tưởng thì chúng còn thú vị hơn thế. Ông lấy ví dụ các vấn đề xã hội, những thứ khiến người ta đổ bệnh, không được đi học, hay như ConnectEd, không có được những nguồn lực phù hợp giúp họ trong một hoàn cảnh tuyệt vọng; theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), những thứ đó cũng là unworkable. Mỗi nhóm sẽ có cách nói riêng.

Ông hỏi đại diện ConnectEd điều gì là unworkable. Theo lời chị trong video đăng ngày 01/04/2023, nếu hiểu đúng, thì nếu nhóm dạy những kỹ năng digital literacy mà các em không dùng được, thì kiểu như vô ích. Ông đề nghị đảo lại: điều gì xảy ra nếu không giải quyết vấn đề? Chị nói nhóm đang cố thu hẹp khoảng cách kinh tế xã hội ở Kazakhstan, mà một phần do bất bình đẳng giáo dục gây ra. Ông hỏi tiếp: nhưng điều gì xảy ra với Kazakhstan nếu khoảng cách đó không được thu hẹp? Chị kể một ví dụ: năm nay người dân đã biểu tình, có cả một làn sóng lớn những người bất mãn. Ông nói điều này quan trọng và ông muốn chắc là chị có thời gian để nói: không phải vấn đề nào đi qua i-lab cũng là vấn đề công nghệ như chuyện iPhone không chạy, nó có thể là một vấn đề xã hội.

5. Unworkable trong giáo dục và câu hỏi về Facebook

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), với một quốc gia đang cố phát triển con người của mình, việc người dân không có được giáo dục và nguồn lực cần thiết là một thách thức rất lớn: nó gây bất ổn lớn, rất nhiều bất mãn, và nhóm dân đó sẽ không thoát khỏi tình trạng nước nghèo nếu không có được nền giáo dục cần thiết. Đây là một vấn đề thật sự unworkable; ông gọi khoảng cách xã hội khổng lồ là một trong những vấn đề lớn nhất của thời đại. Ông cảm ơn nhóm đã nêu nó ra và đã nhận lấy sứ mệnh đó. Đó là một ví dụ về vấn đề unworkable.

Ông hỏi còn ai có ý về chỗ unworkable trong việc mình đang làm, rồi gọi một nhóm ông chưa nói chuyện. Đại diện nhóm nói nhóm đang chủ yếu tập trung cải thiện tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh da đen. Ông hỏi: điều gì xảy ra nếu không làm việc đó? Câu trả lời: nếu không làm, 20% học sinh sẽ không tốt nghiệp trung học. Ông nói không cần nói thêm gì nữa, đó là một vấn đề lớn, rồi hỏi nhóm đã có dữ liệu cho con số 20% đó chưa, có chỉ ra được cho người khác thấy không. Người đó trả lời có dữ liệu công khai. Ông nói nhóm đang ở vị trí rất tốt (video đăng ngày 01/04/2023): vấn đề đã là unworkable, có dữ liệu đứng sau, và có hậu quả thật, đó là bất bình đẳng trong xã hội vì không giáo dục được con người. Ông còn gợi ý nhóm này nên nói chuyện với ConnectEd về cách để value prop của hai bên thành hiện thực theo hướng đó.

Một người trong khán phòng hỏi: lấy Facebook chẳng hạn, họ đã giải quyết vấn đề unworkable nào? Ông nói câu hỏi này mở ra cả một mạch mới: B2B và B2C. Facebook rõ ràng là một công ty B2C, và theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), khi nói tới B2C thì các vấn đề rất khác. Nói chung chúng không phải về unworkable hay unavoidable, mà nhiều hơn về thứ sẽ được bàn sau: các vấn đề latent, aspirational, rồi cuối cùng trở nên blatant và critical. Ông hứa phần đó sắp tới.

Ông hỏi còn câu hỏi nào về unworkable không. Một người khác trong khán phòng hỏi (video đăng ngày 01/04/2023): làm sao biết mình không chỉ đang giả định rằng vấn đề này là unworkable? Người đó nói rất nhiều khi thứ mình nghĩ là unworkable có thể lại là chuyện khác, và đưa ví dụ ung thư miệng: bạn có thể nghĩ chỉ cần nâng cao nhận thức, nhưng vấn đề có thể không liên quan tới nhận thức mà tới khả năng tiếp cận chăm sóc y tế. Vậy bạn có thể nói điều unworkable là thiếu nhận thức, trong khi thật ra là thiếu khả năng tiếp cận chăm sóc.

6. Đào tới root cause và vấn đề unavoidable

Ông nói người hỏi đã tự trả lời câu hỏi của mình, và điều đó rất tốt, vì chị nói rất đúng rằng có thể là thế này hoặc thế kia. Vậy thì làm gì? Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), hãy tiếp tục khoan vào câu hỏi mình vừa tự hỏi cho tới khi tìm ra root cause. Thành thật mà nói, rất nhiều lần startup thất bại chính vì họ không làm điều chị vừa làm, tức là tự nói "có thể là cái này, có thể là cái kia". Nên đi hỏi ai? Ông chỉ lên bảng, nơi có chữ "ASK": cứ đi hỏi user, "hãy nói cho tôi vấn đề thật sự ở đây là gì, gốc rễ của nó là gì: thiếu nhận thức, thiếu nguồn cung, hay tôi không dùng được sản phẩm, dịch vụ, hay gì khác".

Ông nói đáp án nghe sẽ hiển nhiên khi ông nói ra: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), 90% trường hợp nó quay về đúng điều đã viết trên bảng, hãy hỏi user, đi tới góc nhìn của khách hàng và để họ nói cho bạn họ đau ở đâu, vấn đề là gì và vì sao họ không có được giải pháp. Nghe rất hiển nhiên, nhưng càng làm nhiều điều đó, value proposition của bạn càng được định nghĩa tốt hơn.

Chữ U tiếp theo là unavoidable. Ông nói tin tốt là ai trong phòng cũng đối mặt hai thứ hoàn toàn không tránh được, và hỏi đó là gì. Khán phòng trả lời: thuế và cái chết. Ông nói hoàn toàn đúng: một trong những "niềm vui" của cuộc đời là rồi nó cũng phải kết thúc. Thuế và cái chết, hay nói nhẹ nhàng hơn là lão hóa, là một phần thực tế của cuộc sống. Nhưng chính vì thế, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), có cả núi tiền được làm ra trong hai ngành đó.

Ngành lão hóa và chăm sóc xung quanh nó là một ngành khổng lồ. Việc đóng thuế cũng là một ngành rất lớn, và ông nói ông không chỉ nói về QuickBooks, TurboTax và những thứ giúp làm việc đó: cả một ngành kế toán ra đời vì chúng ta phải đóng thuế, phải hạch toán những gì mình chi tiêu và làm mọi việc liên quan (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/04/2023). Ông thích phần unavoidable vì có rất nhiều thứ không hiển nhiên như vậy ngay từ đầu, nhưng khi bắt đầu đào sâu bạn nhận ra là "thật ra, mình đúng là phải cho con đi học, vì nếu không thì chúng không tự lo được cho bản thân, không tự lập và không xây được cuộc sống riêng". Vậy là giáo dục cũng gần như không tránh được. Ông nói hai nhóm làm giáo dục vừa rồi đều có nền tảng tốt để nói về điều này. Theo ông, gần như mọi xã hội đều không tránh được việc giải quyết vấn đề đó ở một mức nào đó nếu muốn có kinh tế bền vững, nên các chính phủ có quan tâm. Vì vậy bạn có thể khiến những thứ này làm việc cho mình nếu tìm được cách đúng để giải quyết chúng.

Một ví dụ khác ông luôn thích đưa ra là COVID: bao nhiêu người ở đây đã từng mắc COVID? Có lúc nó gần như không tránh được. Vậy chúng ta đã làm gì? Đi tiêm vaccine, tuy có lẽ không phải ai cũng tiêm, vì đó là một lựa chọn. Nhưng điểm chính là, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), một số chuyện sức khỏe và những thách thức như vậy là không tránh được, và chúng sinh ra đủ loại cơ hội. Ông chỉ ra rằng vài người trong phòng còn đang đeo khẩu trang, hoàn toàn phù hợp. Đó là cả một ngành kinh doanh trước đó chưa tồn tại. Và đừng chỉ nghĩ về cái khẩu trang, hãy nghĩ về mọi mắt xích trong chuỗi cung ứng làm ra nó; đó là một ngành khổng lồ đã mọc lên. Rồi xét nghiệm cũng thành một ngành lớn vì COVID. Ý ông là: nó không nhất thiết là thứ bạn đối mặt ngay và nói "ồ, cái này không tránh được", nhưng khi nghĩ tới mọi hệ quả của nó, bạn nhận ra có rất nhiều business sinh ra từ đó.

7. Urgent: ưu tiên số một và các dịch chuyển thị trường

Ông nói chữ tiếp theo dễ: urgent. Ông muốn kéo thêm một nhóm khác vào, và mời đại diện Space Health kể về business, hay ý tưởng, và vì sao nó có thể gấp. Theo lời chị (video đăng ngày 01/04/2023), Space Health có mục tiêu cung cấp đội ngũ y tế cho ngành công nghiệp vũ trụ thương mại trong tương lai, với kỳ vọng ngành này sẽ bùng nổ, và những người đi du lịch vũ trụ sẽ cần y tế trong không gian. Ông khen rất hay, nhưng sẽ thách thức chị: điều đó có gấp không? Mọi người trong phòng có cảm thấy y tế, y tế trong vũ trụ, là một trong những thứ đầu tiên họ sẽ chi tiền không? Chị nói: ít nhất là chưa phải bây giờ.

Ông nói ông không cố hạ ý tưởng của chị, nhưng đây là một trong những tiêu chí quan trọng nhất cần nghĩ tới. Rồi ông tự thách thức lại: ai sắp đi vũ trụ, tức là user, là customer nếu muốn gọi thế, chắc chắn muốn theo dõi sức khỏe trước khi đi, và sẽ cần y tế, an toàn khi ở trên đó. Ông nói "tôi xin rút lại lời mình": nếu tìm đúng user, nếu liên hệ được với các cơ quan vũ trụ hay những người đang làm thí nghiệm trên đó, ông chắc là có một cơ hội rất lớn cho y tế vũ trụ. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đây là chỗ các phần của value prop phải gắn với nhau: chị có cơ hội lớn nếu chọn được segment đó, tức phần "for who", nơi người ta thấy rõ đây là việc gấp, và ông tin họ sẽ thấy vậy.

Mẹo ông đưa ra cho cả lớp là: urgency luôn là tương đối. Với những người không đi vũ trụ, chuyện này chẳng quan trọng gì, nên với họ nó không quan trọng. Giờ xét một thực tế trong kinh doanh: nếu bạn bán cho ai đó, dù cố ý hay không, bạn sẽ cạnh tranh với một thứ gì đó, một ai đó, và với thời gian của họ. Nhiều người nghĩ mình có giải pháp độc nhất, nhưng tin xấu là, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), thời gian, tiền bạc, nguồn lực, con người và mọi thứ xoay quanh nơi bạn định bán vào đều có hạn.

Vì vậy, theo ông, bạn luôn phải là thứ nằm ở mức ưu tiên cao nhất nếu muốn có được sự chú ý của người ta, vì nếu không họ sẽ không dành thời gian cho bạn. Chẳng ích gì khi cố bán một chiếc TV độ nét rất cao cho một gia đình thu nhập thấp khi họ còn chưa có đủ thức ăn và nước uống cơ bản, hay chưa lo được cho con cái đi học. Nói ra thì hiển nhiên. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), trong kinh doanh cũng vậy: nếu bạn định pitch một thứ "có thì tốt", như một phần mở rộng mới cho hệ thống workflow hiện có của họ, trong khi họ còn chưa có bảo mật cơ bản và vừa bị hack, bạn sẽ không nhận được chút chú ý nào. Bạn phải nghĩ về ưu tiên của họ.

Cách tốt nhất để biết điều này? Lại là hỏi, cùng một câu trả lời cũ. Ông đưa một gợi ý (video đăng ngày 01/04/2023): mỗi khi nói chuyện với user hay khách hàng tiềm năng, thay vì giới thiệu mình làm gì, hãy hỏi họ ưu tiên số một của họ lúc này là gì. Đừng hỏi về, hay đừng kể gì về bạn. Chỉ hỏi: "ưu tiên số một của anh chị là gì? Sáng mai thức dậy, việc số một anh chị phải tập trung là gì, và vì sao?" Rồi khi họ nói, hãy hỏi "khi nào anh chị nghĩ mình sẽ tới việc số hai?" và để họ kể việc số hai. Theo ông, nhiều khi họ còn không tới được việc số hai. Bạn sẽ phát hiện ra họ có một pain point thật sự rất thôi thúc, và đó là thứ họ đang tập trung vào. Nếu bạn giải quyết được nó thì bạn ở vị trí tốt. Nếu không, hãy chuẩn bị bị trì hoãn, bị hạ ưu tiên và ngồi chờ được làm việc cùng. Đó là lý do urgent quan trọng như vậy.

Ông đưa thêm một startup secret khá hiển nhiên: đôi khi những dịch chuyển (shift) trên thị trường tạo ra urgency. Một ví dụ: bao nhiêu người có điện thoại di động? Tất nhiên là tất cả. Nhưng nếu hỏi câu đó 20 năm trước thì sẽ không ai cả. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), dịch chuyển đó cực kỳ mạnh, và nó buộc mọi ngành phải phản ứng. Bây giờ bạn giao dịch ngân hàng ở đâu? Trên điện thoại.

Khá hiển nhiên: bạn không cần tới ngân hàng cho phần lớn việc, vì làm hết được trên điện thoại. Và theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), 20 năm trước không phải vậy, nên các ngân hàng đã phải đưa ra một phản ứng rất, rất gấp để phục vụ tất cả những user giờ nói "tôi không muốn tới ngân hàng gặp giao dịch viên, tôi chỉ muốn làm trên điện thoại". Ông nói những ngân hàng đầu tiên chuyển sang đó thật ra không phải các ông lớn sẵn có, mà là nhiều ngân hàng mới được lập ra nhờ xu hướng đó. Vì vậy hãy tìm những dịch chuyển tạo ra urgency, như mobile.

Ông nói còn một dịch chuyển lớn khác đang diễn ra lúc đó (video đăng ngày 01/04/2023): AI. Theo ông, AI sẽ có mặt trong mọi thứ, nên ai cũng đang cuống cuồng tìm cách dùng AI để quy trình của mình hiệu quả hơn, năng suất hơn, tiết kiệm thời gian và tiền bạc cho mọi người. Urgency cũng có thể là thứ bạn cưỡi theo dựa trên những dịch chuyển của thị trường.

Ông hỏi, vì chưa biết gì về nó, CRSP Design là gì. Đại diện nhóm nói (video đăng ngày 01/04/2023) nhóm làm đồ chơi robot giá rẻ, vừa túi tiền, cho trẻ em, bắt đầu từ Nam Phi. Ông hỏi theo framework trên bảng thì vì sao việc đó gấp. Người này kể ý tưởng ban đầu đến từ một vấn đề cá nhân 20 năm trước, khi còn nhỏ và muốn bước vào lĩnh vực này, nhưng lớn lên trong một gia đình thu nhập thấp nên không có gì đủ rẻ để tiếp cận. Rồi tới khoảng năm 2010, 2015, thế giới đang tiến tới 4IR, cuộc Cách mạng công nghiệp lần thứ tư, và riêng châu Phi thì đang tụt lại phía sau. Với anh, khi đó là một kỹ sư, đây là việc gấp với cá nhân mình, vì nhận ra hệ thống trường học không giải quyết điều này. Anh nói nhóm còn tạo ra cảm giác gấp bằng cách giúp chính phủ xây một chương trình học cho mảng này, và kết quả là giờ các trường đã bắt đầu cuống cuồng tìm những tài nguyên đúng như thế. Anh nói có những lúc, là startup, bạn nhận ra vấn đề trước cả khi user biết mình có nó, rồi thúc đẩy chính sách hay gì đó để tạo ra một thị trường mới; khi đó vấn đề trở thành làm sao nắm được giá trị.

Ông nói sẽ giữ ý đó lại, vì ông gọi đó là một latent need, thuộc một framework sẽ tới sau, và cách người này mô tả cũng rất thú vị. Nhưng theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nhóm sẽ bị thách thức đúng ở điều ông đang nói: làm sao khiến người ta nói "việc này quan trọng hơn 10 việc khác mà chúng tôi có thể bỏ nguồn lực vào". Ông hỏi người đó có đồng ý không, người đó đồng ý. Vì vậy phần urgent quan trọng như vậy.

8. Underserved và bài tập 4U

Chữ U cuối là underserved. Ông nói chữ này khá hiển nhiên và ông đã hé lộ trước: thời gian, tiền bạc và nguồn lực để người ta dành cho các việc là có hạn, nên bạn phải giúp họ hiểu vì sao nên ưu tiên bạn. Nhưng theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), phần underserved là một thứ thú vị, đặc biệt trong các thị trường B2C. Ông hỏi có ai có value proposition B2C, bán cho người tiêu dùng, và gọi nhóm Taste of Kenya.

Ông hỏi điều gì là underserved trong thị trường trà, rồi tự sửa: thật ra là thị trường cà phê. Đại diện nhóm nói hiện tại người tiêu dùng cà phê ở Kenya không mua nổi các sản phẩm cà phê Kenya trên thị trường, nên họ mua cà phê hòa tan, loại từ Brazil; những người tiêu dùng cà phê Kenya thu nhập thấp đều không mua nổi cà phê đang được bán. Ông nói cái hay của giải pháp này là nó không chỉ underserved theo nghĩa người ta không mua được cà phê từ chính thị trường địa phương của mình, mà còn quá đắt. Vậy là nhóm đang giải quyết hai vấn đề: vừa là một nỗi đau, unworkable với những người không mua nổi, vừa là underserved theo nghĩa hiện tại, theo đúng nghĩa đen, không có nguồn cung cho họ (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/04/2023).

Rồi ông giao bài tập: giờ mọi người đã nghe bốn chữ U, hãy dành một lúc trong nhóm ghi bốn chữ U ra, và, lấy Taste of Kenya làm ví dụ, ghi một tiêu chí cho thấy sản phẩm của mình là unworkable, unavoidable, urgent và underserved (ông nói vừa đưa cho nhóm đó hai cái rồi). Các nhóm làm trong vài phút.

Sau đó ông nói gần như nhóm nào cũng đã nghĩ ra vài chữ U, nếu không phải cả bốn; chỉ cần nhìn quanh các bảng là thấy. Ông sẽ chỉ lấy một hai bảng, rồi mời những người còn lại tự nguyện chia sẻ. Đầu tiên, ông kể ông đã may mắn được nghe nhóm Selene Health, hai người trong nhóm đang phục vụ một thị trường dành cho phụ nữ, những người rõ ràng có một vấn đề unavoidable.

9. Các nhóm chia sẻ: menopause, chính sách và TerraFlow

Một người trong nhóm Selene Health trình bày (video đăng ngày 01/04/2023): nhóm sẽ cung cấp dịch vụ quản lý menopause (mãn kinh) cá nhân hóa cho phụ nữ trung niên, hay bất kỳ ai bước vào giai đoạn này, kể cả khi bước vào sớm. Phần unworkable là khi các triệu chứng của thời kỳ này ập tới, như bốc hỏa, đổ mồ hôi đêm, nó làm giảm hẳn khả năng hoạt động của những phụ nữ này, họ không làm việc được; giải pháp của nhóm có thể giúp họ làm việc. Ông nói hoàn hảo. Unavoidable: menopause đơn giản là không tránh được; chị nói khoảng một nửa căn phòng này sẽ bước vào giai đoạn đó. Có tiếng nói tiếp, nối lại với điều đã nói trước đó: lão hóa, một thực tế với phụ nữ.

Urgent: chị nói khi triệu chứng ập tới, khi bạn thấy khó chịu, thì nó gấp, giống như bị cúm và cần uống thuốc hay phải làm gì đó, bạn phải nghỉ làm; đó là một vấn đề gấp cần giải quyết. Và underserved: chị nói hiện tại nếu tìm trên mạng các bài viết hay nghiên cứu về thai kỳ, ở độ tuổi này, bạn có hàng triệu, hàng tỉ kết quả; nhưng cho độ tuổi mãn kinh, nhóm dân này, bạn chỉ tìm được khoảng 100, như một phần trăm số đó. Theo chị, chỉ 2% kinh phí nghiên cứu dành cho nhóm dân này, nên nhóm dân này bị underserved; trên bảng của nhóm ghi "less than 2%" ở dòng research funding (số liệu do người trình bày nêu trong video đăng ngày 01/04/2023).

Ông cảm ơn và nói ông không hề biết những điều đó, dù, không nói ra là ai, trong gia đình ông có một người sẽ nói đây là một vấn đề thật sự nghiêm trọng, khiến người đó đúng là không thể hoạt động trong một khoảng thời gian. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), có quá ít thông tin và quá ít giải pháp quanh chuyện này, và nhiều phụ nữ trải qua nó. Vì vậy cả bốn chữ U nghe rất thật với ông, và ông thấy nhiều phụ nữ trong phòng gật đầu. Ông chúc mừng nhóm đã tìm được một vấn đề 4U tốt như vậy.

Vì thời gian, ông không đi hết các bảng vì có quá nhiều, nhưng muốn cho ai đó có cơ hội kể về một khoảnh khắc "aha". Một người tự nguyện (video đăng ngày 01/04/2023): một thành viên nhóm vừa rời đi, nhưng thú vị là nhóm đã bắt đầu bằng một cuộc tranh luận. Hóa ra với một số ý tưởng, và người đó nghĩ với ý tưởng của nhóm mình, vấn đề có lẽ giải quyết được chỉ bằng một chính sách mới, không cần tới một business hay một startup. Người đó hỏi trong trường hợp ấy thì nên hiểu vấn đề mình đang giải quyết thế nào: liệu có phải nếu nó quá thiên về xã hội thì không giải quyết được bằng một business, và tốt hơn nên vào chính phủ rồi vận động từ bên trong?

Ông nói đó là một "aha" lớn. Một điều ông luôn nói khi mentor ở i-lab là: đừng ngại nhận ra rằng thứ mình đang cố làm không phải là một việc tốt để làm, ông nói rất nghiêm túc, vì đây là cuộc đời bạn, bạn không muốn dành nó cho một thứ không phải vấn đề thật mà bạn có thể giải quyết bằng một startup (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/04/2023). Theo ông, điều người này vừa nhận ra là một ví dụ rất hay: có thể đây là vấn đề cần được giải quyết ở chính phủ trước, bằng chính sách. Ông xin cả phòng một tràng pháo tay cho sự thành thật đó.

Ông lấy thêm một chia sẻ nữa. Một người trong nhóm TerraFlow nói (video đăng ngày 01/04/2023) đây là phần mềm giúp các công ty dược hiểu vì sao cùng một loại thuốc có tác dụng ở một số bệnh nhân nhưng không ở những người khác. Bình thường khi nói về TerraFlow, người này nói về ung thư và nhu cầu đưa đúng thuốc tới đúng bệnh nhân. Nhưng anh nghĩ vấn đề thật sự nhóm đang giải quyết là: khách hàng của nhóm thường là một nhà khoa học đã "thò đầu ra" bằng cách thuyết phục công ty dược tài trợ một thử nghiệm lâm sàng đắt đỏ. Họ có một vấn đề unavoidable vì phải chứng minh với phó chủ tịch của mình rằng thí nghiệm đó đáng giá. Phần mềm của nhóm về cơ bản cung cấp một báo cáo rất rõ ràng, dễ diễn giải, cho các bên liên quan khác thấy việc họ làm là quan trọng.

Ông hỏi: nếu không làm thì họ có thể mất bao nhiêu tiền? Người đó nói nếu thuốc không ra được thị trường vì họ không tìm đúng biomarker thì sẽ là hàng tỉ. Ông nói đúng vậy, và gọi đó là một ví dụ xuất sắc về điều cả lớp muốn làm: xác định vấn đề theo cách mà user hay người mua sẽ nói "tất nhiên là tôi cần làm việc này. Nếu không làm, tôi sẽ mất hàng tỉ; thuốc của tôi có thể không ra được thị trường vì tôi không tìm ra đúng biomarker". Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), lúc đó bạn sẽ có được sự chú ý của người ta, bạn sẽ build một thứ đủ thôi thúc để người ta hành động và muốn mua. Đó là lý do bốn chữ U quan trọng như vậy.

10. Nhu cầu B2C và ví dụ Rent the Runway

Framework tiếp theo, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), là một framework vui và là một trong những framework ông thích nhất, vì nó trả lời câu hỏi về B2C đã được nêu ra với Facebook. Ông hỏi bao nhiêu người dùng Facebook hay một sản phẩm "con" của nó như Instagram hay WhatsApp; gần như cả phòng. Nếu hỏi vì sao, ông lập luận rằng ai cũng có thứ mà một số người gọi là tháp nhu cầu Maslow, hay một dạng nào đó của nó: nhu cầu xã hội, an toàn, thể chất, cảm xúc, kinh tế. Đó đều là những nhu cầu ta có, và nếu chúng không được đáp ứng, ta sẽ rơi vào tình trạng tệ.

Vậy Facebook đáp ứng nhu cầu nào? Khán phòng trả lời: kết nối, con người. Ông nói đó là một nhu cầu rất lớn, rồi hỏi mọi người có biết nguyên nhân số một gây bất hạnh trên thế giới là gì không: sự cô đơn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), phát hiện số một của nghiên cứu dài nhất từng có ở Harvard về hạnh phúc, kéo dài từ năm 1938, là một điều: kết nối. Khi có kết nối xã hội, con người hạnh phúc hơn. Đây là một nhu cầu rất lớn, và đó là thứ Facebook, và nói chung các mạng xã hội, đáp ứng.

Còn rất nhiều thứ khác. Ông nói ông hay đùa ở chiều ngược lại: chúng ta đều muốn gặp gỡ, hẹn hò, rồi tìm ai đó để làm bạn đời, kết hôn, có con, gì cũng được; không phải tất cả, nhưng nói chung đó là một nhu cầu rất lớn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), vì thế những thứ như Bumble mới cất cánh, hay ở thái cực kia là vì sao Facebook cất cánh từ đầu: người ta chỉ muốn kết nối, tụ lại quanh những thứ họ cùng quan tâm. Rất nhiều thứ lớn được xây từ đó. B2C là một cách tiếp cận khác, một framework khác, nhưng nguyên tắc tương tự.

Ông nói tới một lúc nào đó, với những người đang ở nước ngoài, việc giữ liên lạc với gia đình ở quê mà không có mạng xã hội trở nên unworkable. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), WhatsApp cất cánh chính vì lý do đó: nhấc máy gọi về nhà thì quá đắt, còn làm trên WhatsApp thì cực rẻ, về cơ bản là miễn phí. Đó thật ra là một nhu cầu critical. Có những ngành nguyên vẹn được xây trên đó. Ví dụ, theo ông, dịch vụ tài chính ở các nước nghèo vẫn cực kỳ đắt cho những việc như thanh toán cơ bản và chuyển tiền đi lại; nhưng trên mạng xã hội, ông nhắc Weibo và Tencent ở Trung Quốc, việc đó được hỗ trợ và giải quyết.

Ông đưa một ví dụ gom mọi thứ lại, vừa giống B2B vừa giống B2C: có ai dùng Rent the Runway chưa? Ông nói (video đăng ngày 01/04/2023) đó là một startup từ Harvard, và vài người giơ tay. Ông hỏi một người ở cuối phòng vì sao dùng. Chị kể chỉ dùng một lần, khoảng 10 năm trước, vì sắp đi một sự kiện ở DC mà chị không nhớ là gì; việc thuê rất dễ, và chị biết sẽ không bao giờ cần mặc lại bộ đó, bộ nào mặc hôm đó cũng sẽ được chụp rất nhiều ảnh và chị không muốn mặc lại. Ông nói vậy là với chị, ngay lúc đó, việc ấy là urgent vì phải đi sự kiện.

Một người khác kể cũng vậy: chị là người nước ngoài, ở Mỹ chỉ có quần áo cơ bản, như mọi người có thể thấy, và khi được mời tới một sự kiện sang trọng, chị không thể xuất hiện trong chiếc hoodie của bạn trai cũ. Ông nói thật ra ông nghĩ chị nên mặc nó, chắc sẽ thành người chiến thắng, nhưng đó là một câu chuyện khác. Có tiếng nói tiếp rằng món đồ đó nên được đưa lên Rent the Runway, chắc sẽ kiếm được nhiều tiền.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đây là một ví dụ tốt về thứ nằm giữa B2B và B2C theo nhiều cách. Rent the Runway theo nhiều nghĩa giải quyết một vấn đề unworkable cho những người không đủ tiền đi tìm một chiếc váy hay một bộ đồ cho một dịp cụ thể mà họ sắp tới; đôi khi chỉ là một buổi tiệc tốt nghiệp và họ muốn xuất hiện cho đàng hoàng. Nó cũng underserved theo nghĩa người ta không đủ tiền để có những món đó, chưa nói tới chuyện mua chỉ cho một dịp.

Ông nói thêm, với một số người nó còn là unavoidable, những người cảm thấy phải xuất hiện, không phải trong chiếc hoodie của bạn trai, mà trông lịch sự, chẳng hạn trước bố mẹ khi đi một sự kiện. Có rất nhiều lý do khiến đây là thứ bị underserved, vì giải pháp thay thế duy nhất là bỏ ra rất nhiều tiền cho một lần dùng, điều khiến nó hoàn toàn unworkable. Ông nói có nhiều góc nhìn về Rent the Runway, và một điều thú vị là, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), công ty đã thật sự chật vật về mặt kinh doanh bất chấp điều đó, vì business model của nó khó. Làm việc với một value prop tuyệt vời không phải là phần quan trọng duy nhất của một business, nó chỉ là một phần. Nếu không làm cho nó khả thi về kinh tế, nó vẫn sẽ không bền vững.

11. BLAC: latent, aspirational, blatant, critical

Điều thứ hai ông đã hứa là nói một chút về latent need mà nhóm CRSP Design nêu ra. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nhiều khi có những nhu cầu bắt đầu ở dạng latent, tức là người ta không nghĩ tới chúng hằng ngày, chúng không nằm trên đầu danh sách. Và aspirational. Ví dụ vừa rồi là một latent need: muốn trông đẹp. Bạn không nhất thiết nghĩ về nó mỗi ngày, nhưng bạn muốn thức dậy và cảm thấy tốt; và nó aspirational theo nghĩa khi trông đẹp và cảm thấy tốt, có lẽ bạn sẽ tự tin hơn để làm việc, chơi thể thao hay bất cứ gì khác. Nhưng một số nhu cầu tiến hóa thành thật sự critical, một cách blatant (rõ ràng, lộ liễu).

Ông lấy ví dụ (video đăng ngày 01/04/2023): bao nhiêu người có iPad? Mọi người nghĩ nó là blatant và critical, hay latent và aspirational? Một người trả lời: critical. Ông bảo kể thêm, và người đó nói nó đã thành thiết bị chính để ghi chép và làm mọi việc. Ông nói cũng có người ở thái cực kia, kiểu "tôi chỉ dùng khi cần, để xem phim chẳng hạn". Một người khác kể có iPad rất lâu rồi không dùng nhiều; tới Harvard thì thấy "chết rồi, cần một cái mới vì ai cũng dùng", rồi vào các lớp ở HBS thì lớp không cho dùng thiết bị công nghệ, nên lại gửi trả cái vừa mua. Vậy là nó đi từ không critical, thành critical, rồi lại không cần nữa.

Ông giải thích vì sao lấy iPad làm ví dụ: có rất nhiều người dùng nó cho đủ loại việc khác nhau. Có người nói "cũng hay hay", có người nói "không, tôi phải có nó". Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), khi iPad mới công bố, người ta đùa về cái tên và nói "nó chỉ là một chiếc iPhone to, cần làm gì?"; và nó thật sự không cất cánh trong một thời gian dài cho tới khi người ta bắt đầu viết ứng dụng cho nó và nó trở nên critical với một số người. Ví dụ, ông nói nếu là phi công bây giờ, bạn có thể dùng nó để dẫn đường, và tin ông đi, nó critical: không có chuyện bạn không mang nó theo, đó là thứ bạn dùng để chắc chắn mình về được tới nhà. Nên nó phụ thuộc vào ứng dụng. Theo ông, trong y khoa cũng vậy, nó đã trở nên critical trong một số tình huống khi dùng bàn phím quá khó và người ta chỉ cần viết, hay chỉ muốn chạm vào thứ gì đó để kích hoạt một chức năng trong phòng mổ.

Điều ông muốn nói về framework này là (video đăng ngày 01/04/2023): hãy cố hiểu use case của mình. Người ta nghĩ nó chỉ là "có thì tốt" (nice to have), hay nó thật sự critical? Nếu phân biệt được giữa nice to have và must have, thì đoán xem bạn muốn ở ô nào? Dĩ nhiên là ô trên cùng bên phải. Nhưng một lần nữa, hãy hỏi user, tìm hiểu họ dùng nó để làm gì. Theo ông, nếu iPad chưa bao giờ đi vào y khoa, dẫn đường bay và những ứng dụng critical khác, có lẽ nó đã không cất cánh; nhưng nó đã đi vào rất nhiều thứ như thế. Và với một số user ở nhóm B2C, họ coi giải trí là critical, kiểu "tôi phải có giải trí, đây là thứ rất quan trọng với tôi; tôi không cần TV, tôi chỉ cần một cái iPad".

Ông nói (video đăng ngày 01/04/2023) cũng có những người đã chuyển sang YouTube làm nền giải trí chính, đó là giao diện giải trí của họ. Ông gọi đây là một thứ vui để mọi người thử: hãy đặt sơ đồ của mình ra đó, và khi nói chuyện với user, đánh dấu xem họ nói họ đang ở đâu. Hỏi họ việc này critical tới mức nào, thay vào đó điều gì là ưu tiên, và nếu không chi tiền cho thứ bạn đang đưa ra thì họ sẽ chi vào gì.

12. Con gà và quả trứng: platform, Pebble và Apple Watch

Ông hỏi có câu hỏi nào trước khi đi tiếp. Một người trong khán phòng hỏi tiếp về iPad (video đăng ngày 01/04/2023): khi làm ra iPad, họ đâu biết sẽ cần nhiều ứng dụng tới vậy; vậy là lúc build nó, họ chưa thật sự giải quyết một vấn đề critical. Vậy nên nghĩ thế nào về chuyện con gà có trước hay quả trứng có trước?

Ông nói sẽ dành một chút cho câu này vì nó rất quan trọng, câu hỏi con gà và quả trứng xuất hiện rất nhiều: bạn có một ý tưởng và nghĩ có cơ hội nào đó trên thị trường (ông tự nhận vừa vẽ lại đúng cái sơ đồ đã vẽ phía trên, nhưng vẽ mới). Câu trả lời, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), là một trong những điều đáng kinh ngạc nhất về Steve Jobs: ông là người mà người ta nói không bao giờ nói chuyện với user, ông nổi tiếng vì điều đó, và ý tưởng làm iPad là của ông. Nhưng điều ông xuất sắc là nhận ra: ông có tầm nhìn lớn về thứ này có thể trở thành gì, và rồi build phần quan trọng, một cơ hội kinh doanh cho nhiều thị trường, đó là một platform nói rằng "bất kỳ ai ở đây cũng có thể lấy thiết bị của tôi, dùng platform của tôi và build đúng ứng dụng họ cần".

Và kết quả, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023): hàng trăm, rồi hàng nghìn, rồi hàng chục nghìn, và giờ là hàng triệu ứng dụng đã được build cho platform đó. Ông gọi đây là một business model rất hấp dẫn, đủ cho cả một nghiên cứu riêng, và là một cách rất khả thi để build sản phẩm. Nó nói rằng bạn phải làm platform đủ dễ để ý tưởng của bạn được user chấp nhận và để họ tự giải quyết vấn đề của mình.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), open source cũng vận hành theo cách này: bất kỳ ai cũng có thể lấy code bạn đưa ra để tạo thứ gì đó. Ông nhắc tới website, Acquia và Drupal: ý tưởng về một website, và mở rộng nó theo bất kỳ cách nào họ muốn, để website tích hợp được Instagram ở một thái cực và Salesforce ở thái cực kia. Chẳng hạn mang lại cho người ta một trải nghiệm tuyệt vời khi tới Grammys, chụp ảnh và tải lên site, còn ở thái cực kia là giữ quan hệ gần gũi với tất cả những khách hàng đó để tiếp tục bán cho họ những thứ khác như đĩa nhạc, hàng lưu niệm và đủ thứ.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó giờ là cả một ngành, experience management, và nó được xây trên một platform, một platform open source, giống như iPad là một platform mở để người ta phát triển ứng dụng. Một phản ví dụ là Pebble. Ông hỏi Pebble sai ở đâu, có ai biết sản phẩm này không, và một người trong khán phòng biết. Người đó nói không biết, nghĩ là nó hợp với framework, trả lời được hết các câu hỏi 4U và BLAC. Ông hỏi lại: thật à? Nó có urgent không? Người đó nói nó urgent ngang với Apple Watch. Ông hỏi: nó có mở không? Người đó nói nghĩ là nó chạy Android.

Ông nói rất thú vị và không muốn bị cuốn vào chuyện này quá nhiều, nhưng kể rằng khi mua chiếc Apple Watch đầu tiên, ông đã đề nghị tặng nó cho bất kỳ ai nói được cho ông một lý do để giữ nó, vì ông không nghĩ có nhu cầu cho nó. Theo ông, khi mới ra nó thật ra là một món đồ chơi vô dụng: thậm chí nó không bật sẵn, ông phải làm động tác giơ tay lên để xem giờ, và không có ứng dụng nào đáng kể. Ông nghĩ nó hơi giống Pebble. Điều đã thành công, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), là họ có một development platform, một lần nữa, và có một lượng lớn developer bắt đầu tạo ứng dụng.

Ông nói bây giờ (video đăng ngày 01/04/2023) không đời nào ông bỏ Apple Watch của mình: nó được dùng cho vài việc critical như sức khỏe, ông theo dõi giấc ngủ, huyết áp và đủ thứ, nên nó đã trở thành critical với ông. Và thật ra cả việc xem giờ, một phần lớn trong công việc của ông là phải giữ đúng giờ, nó chính là thứ giữ ông đúng giờ. Ông đề nghị nói chuyện tiếp sau buổi học vì đây là một cuộc thảo luận hay. Như nhiều thứ khác, không có đáp án, nhưng có những câu hỏi trong các framework sẽ cho bạn thấy vì sao Pebble (ông nói nhầm rồi tự sửa) không thành công và vì sao Apple Watch thành công; theo ông, một phần trong đó cũng là marketing.

13. DEBT: whole product và dependencies

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), khi bắt đầu build sản phẩm, có cả một loạt thứ về cơ bản là dependencies mà bạn cần biết, và cần nắm rõ một vài khái niệm: chúng là cách sản phẩm của bạn thật sự khớp vào giải pháp mà khách hàng đang có.

Khái niệm đầu tiên, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), là sản phẩm của bạn rất khó có thể là toàn bộ giải pháp của khách hàng. Ông lấy lại smartphone làm ví dụ: vì sao bản thân một chiếc smartphone không phải là một whole product? Cần gì đi kèm để nó hữu ích? Khán phòng trả lời: apps. Ông hỏi còn gì nữa, và đồng ý: nó hoàn toàn vô dụng nếu không có nhà mạng và không có vài ứng dụng, dù ông nói một trong các ứng dụng đã được tích hợp sẵn, đó là chức năng gọi điện. Điểm chính là gần như mọi sản phẩm, nếu nhìn kỹ, đều có những phần cần thêm vào để nó thành một giải pháp trọn vẹn cho khách hàng.

Khái niệm thứ hai: khi nhận ra điều đó, bạn sẽ nhận ra là sản phẩm của mình có những dependency để thành công. Nếu không có mạng, và ông nhắc lại ví dụ khi điện thoại không được cấu hình trên mạng thì chúng chỉ là cục gạch, vô dụng. Hay nếu không có ứng dụng giải quyết đúng vấn đề của bạn thì nó cũng vô dụng với bạn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), điều cần làm là xác định những dependency đó, những yếu tố bên ngoài mà bạn cần làm việc cùng để sản phẩm đáp ứng nhu cầu từ đầu tới cuối, cái mà ông gọi là "the solution"; nếu không để ý tới chúng, bạn sẽ lại bán một thứ không thật sự giải quyết được vấn đề mình định giải quyết.

Ông nhắc hai ví dụ vui: Apple Pay, và Tesla. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), Tesla tới ngày đó vẫn phụ thuộc lớn vào các trạm sạc và khả năng tiếp cận điện, trước khi người ta thật sự nói "chắc chắn tôi sẽ mua một chiếc Tesla"; ông nói ông biết nhiều người sẽ không mua vì họ biết mình không trông cậy được vào nó. Vì vậy DEBT là một thứ quan trọng cần nghĩ tới. Phần tiếp theo là điều ông muốn chắc là diễn ra theo hướng tích cực cho mọi người: làm sao thật sự vượt qua được tiếng ồn.

14. Bỏ faster, better, cheaper: đột phá 3D và disruptive

Ông nói (video đăng ngày 01/04/2023) mọi startup ông biết đều sẽ nói mình nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn theo một cách nào đó (faster, better, cheaper). Mọi người đều gật đầu, và ông chắc điều đó đúng với nhiều nhóm. Ai nghĩ mình không nhanh hơn, tốt hơn hay rẻ hơn thì có lẽ đã không ngồi trong phòng này. Ông thấy một người đang cười và hỏi anh có đang làm thứ gì nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn không. Anh nói chắc chắn rồi. Ông nói sẽ giúp anh vượt qua chuyện này.

Người này kể (video đăng ngày 01/04/2023) anh làm trong mảng du lịch, đang phát triển một ứng dụng giúp khách hàng tìm vé máy bay rẻ đến khó tin; anh nói mức giảm có thể thay đổi, nhưng khoảng 30 đến 90%. Ông ghi lên bảng "cheaper 30-90%" và hỏi còn điều gì tốt hơn không, vì anh vừa nói về rẻ hơn: nó tốt hơn vì nhanh hơn, hay gì khác? Anh nói đó có lẽ là phần công nghệ đằng sau, "nước sốt" đằng sau như anh gọi. Ông hỏi: nhưng với khách hàng, có lý do nào để họ nói "ồ, cái này tốt hơn hẳn" không, trải nghiệm tốt hơn, dễ hơn Travelocity hay một dịch vụ quen thuộc nào đó? Anh nói nó hoạt động theo một cách hoàn toàn khác: khách hàng cho anh biết họ muốn bay từ đâu, nhưng không nhất thiết nói muốn bay tới đâu. Ông ghi lên bảng là "destination-less" và nói điều đó chắc chắn là khác biệt.

Ông nói tới cuối buổi, ông muốn anh lên nói xem có bỏ được faster, better, cheaper và có một framework tốt hơn không. Rồi ông giải thích vì sao ông nghĩ đó là một thứ nguy hiểm. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), lý do ông ghét faster, better, cheaper là có những người ngoài kia có nhiều nguồn lực hơn bạn, một startup. Nếu Kayak, Travelocity hay một tên tuổi khác quyết định nhắm vào anh, họ sẽ có nhiều nguồn lực hơn để dồn vào thứ công nghệ đằng sau mà anh đang làm. Vì vậy có lẽ trong "nước sốt bí mật" của anh có điều gì đó hơn là nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn: có thể là thứ defensible, có thể là IP, có thể là thứ gì vượt ra ngoài công nghệ, như một mạng lưới, cách anh kết nối với người khác để lấy dữ liệu vé máy bay.

Có thể có cả loạt thứ, nhưng rốt cuộc ông muốn mọi người đi tới đó, và lý do là: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nếu đạt được thứ ông gọi là một đột phá 3D, một thứ thật sự disruptive, thật sự discontinuous và thật sự defensible, thì bạn, một startup, có cơ hội kể cả với nguồn lực nhỏ. Thật ra, câu chuyện vì sao startup thành công chính là họ tạo ra những đột phá lớn như vậy, xuyên qua tiếng ồn bằng một thứ hoàn toàn disruptive. Ông lấy ví dụ một business model như Google dùng quảng cáo thay vì bán phần mềm, để cho không bộ office của mình, trong khi Microsoft phải bắt bạn trả tiền. Theo ông, điều đó hoàn toàn disruptive.

Đi vào ba chữ D: disruptive, như ông đã nói, đôi khi là một công nghệ nhưng thường là một business model. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), Airbnb đã thay đổi ngành du lịch mà không thật sự phát minh ra thứ gì; họ thậm chí không sở hữu những ngôi nhà hay chỗ ở bạn tới. Thứ họ tạo ra là một cách kết nối người với người và mang lại trải nghiệm bằng việc chia sẻ những tài nguyên mà người khác không dùng tới. Ông gọi đó là thiên tài, và nói nó hoàn toàn có thể được nghĩ ra ngay khi ngồi ở đây tối nay; đó là một điều rất thú vị về business model.

Rồi còn công nghệ. Ông lập luận multi-touch là một ví dụ. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), multi-touch thay đổi cuộc chơi vì khi dùng được giao diện đó, thay vì phải có một giao diện riêng cho mỗi việc bạn làm, và ông nhắc lại ví dụ phòng mổ: hãy tưởng tượng mọi dụng cụ bạn cần làm việc cùng đều nằm trên một giao diện duy nhất có thể thay đổi trong ca mổ khi bạn đi qua các giai đoạn khác nhau. Ông nói ông đang mô tả một thứ có thật. Thay vì phải tới từng dụng cụ, học giao diện của nó và tìm cách dùng, mọi thứ cứ trôi chảy với bạn. Và nó còn theo dõi bệnh nhân theo thời gian thực, nên bạn thấy được cần dành thời gian cho đâu và tập trung vào đâu. Theo ông, đó là điều multi-touch đã làm, nó có thể cứu người, nó critical tới vậy, không chỉ để chơi game trên điện thoại, dù đó cũng là một ngành rất lớn.

Rồi ông dùng một ví dụ: Amazon có phải một sự disrupt khi mới ra đời không? Một người trong khán phòng nói không, vì Tesco đã làm điều tương tự ở Anh (video đăng ngày 01/04/2023); theo hiểu biết của người đó, Tesco là đơn vị đầu tiên làm e-commerce ở Vương quốc Anh. Ông hỏi còn ai nghĩ nó không phải đột phá: không có gì mới về sản phẩm, vậy vì sao Amazon lại thành công lớn như vậy? Ông nói ông cũng muốn nghe vì sao mọi người nghĩ nó không phải đột phá. Người làm ứng dụng vé máy bay nói anh nghĩ Amazon thành công nhờ marketing, hay nhờ thân thiện với người dùng, nhờ tiếp cận được khách hàng; anh nói anh đang nhận ra nhiều công ty lớn mà người ta kiểu như thần tượng thật ra chỉ là những ý tưởng cũ người khác đã có trước, chẳng có gì mới, chỉ là họ tình cờ bùng nổ và ai cũng biết tên.

Ông nói vậy là họ trở nên lớn hơn, có quy mô hơn, nhanh hơn, tốt hơn và rẻ hơn, và đó chính là lý do việc cạnh tranh với họ rất nguy hiểm; nhưng họ đã thành công. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), lý do họ thành công nằm trong câu nói của Jeff Bezos: mọi người đều thấy những chiếc xe tải ấy chạy khắp nơi; không business nào khác cho bạn hai thứ đó cùng lúc. Không phải là "bạn muốn giá thấp hay giao hàng nhanh", mà bạn có cả hai.

Ông nói thật ra còn có thứ ba, nếu đọc câu nói của Bezos theo chiều ngược lại: đó là sự lựa chọn (selection), và đó chính là cách họ khởi đầu. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), Amazon thành công trước hết như một hiệu sách, vì người ta không tiếp cận được cái đuôi dài (long tail) của những cuốn sách họ muốn; theo nghĩa đen là không tiếp cận được về mặt vật lý, phải đi tìm từng cuốn trong các hiệu sách. Rồi bỗng nhiên họ nói "không, chúng tôi sẽ tìm cho bạn bất kỳ cuốn sách nào theo mã ISBN, hay ở bất cứ đâu trên thế giới mà bạn cần". Vậy trước hết là selection. Nhưng khi họ thật sự tập trung lại, nó thậm chí không còn là selection, mà là giao hàng nhanh và giá thấp (ông lỡ nói "fast prices" rồi tự sửa).

15. Discontinuous và defensible

Vì vậy, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó thật ra là một đột phá, một đột phá họ làm được vì đã xây quy mô khổng lồ và có lợi thế kinh tế theo quy mô (economies of scale) đứng sau. Amazon cũng là một ví dụ hấp dẫn cho một chữ D khác. Disruption là thứ họ có đầu tiên; thứ tiếp theo là discontinuous. Discontinuous là thứ mà trước nó bạn không làm được. Ông hỏi đó là gì, và khán phòng trả lời: AWS.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), cloud computing được Amazon phát minh. Vì sao họ phát minh được nó? Vì họ đạt quy mô vận hành lớn tới mức tài nguyên tính toán của họ trở nên có thể tiếp cận ở một mức giá hiệu quả biên tới mức bán được cho người khác, và người ta bắt đầu dùng cái mà về sau gọi là "the cloud" làm nền để xây business của chính mình. Họ cho thuê, nếu có thể nói vậy, hạ tầng phần cứng, storage và compute cho những ai muốn dùng, và có lợi thế quy mô tới mức việc đó cực kỳ hiệu quả với họ, tận dụng những thứ đã xây sẵn như các trung tâm dữ liệu khổng lồ.

Ông kể câu chuyện đó đã được chính người đứng sau, hay thật ra là người tạo ra nó, Andy Jassy, kể ngay tại i-lab này; theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), Andy Jassy là một nhà tài trợ của i-lab, và đó là một câu chuyện thú vị để nghe. Vậy là một thứ bắt đầu như một sự disrupt đã trở thành một đổi mới discontinuous và sinh ra cloud computing. Ông hỏi ai ở đây đang dùng cloud, đoán là TerraFlow chắc chắn có, và nói gần như tất cả mọi người. Theo ông, đó là một thứ thay đổi cuộc chơi.

Điều thú vị, và là chỗ ông muốn mọi người nghĩ về những thứ discontinuous, là ngày nay có những việc không làm được nếu không có cloud (theo Michael Skok, video đăng ngày 01/04/2023). Gần như mọi thứ ta làm trên điện thoại đều không làm được nếu không có cloud. Và với bất cứ điều gì bạn đang nghĩ, chẳng hạn cách chúng ta đã giải quyết chuyện làm việc sau COVID, ta sẽ làm thế nào nếu không có cloud? Theo ông, ta đã biến mất, không giao tiếp, kết nối, dùng Zoom và mọi thứ khác được. Đó là những đổi mới discontinuous.

Chữ D thứ ba là làm sao để nó trở nên defensible. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), có nhiều cách để một thứ trở nên defensible. Một vài ví dụ: bạn có thể có IP tuyệt vời, đó là cách điển hình, những đổi mới đột phá. Ông đoán người của TerraFlow sẽ nói có điều gì đó trong TerraFlow sẽ được bảo vệ được dưới dạng IP, và hỏi có đúng không. Người này nói đúng. Ông hỏi có định nộp bằng sáng chế không; người này nói có thể.

Ông hỏi tiếp: nếu không, liệu có hiệu ứng nào khiến khách hàng nói "chúng tôi sẽ không gỡ TerraFlow ra khỏi business của mình một khi nó đã chạy với chúng tôi" không? Nó có trở thành một phần trong cách họ đưa thuốc ra thị trường từ đầu tới cuối không? Người này nói có. Ông hỏi: khi đã vậy, họ có bỏ nó đi không? Người này nói không, vì đó là cách họ đã quen diễn giải dữ liệu và trao đổi với nhau (video đăng ngày 01/04/2023).

Ông nói đó là thứ ông gọi là switching costs, cả một chủ đề được bàn rất nhiều ở cấp MBA. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), khi một thứ đã được khách hàng chấp nhận và chứng minh là rất hiệu quả, rất khó lấy nó đi khỏi họ. Ông tiếp tục với ví dụ điện thoại: nếu ông đưa cho mọi người một chiếc điện thoại mới tinh, tốt nhất trong loại, nhưng bảo phải bỏ số điện thoại và đổi nhà mạng, mọi người có dùng không? Có người nói có; phần lớn nói không. Ông nói vài người nói có, nên nó không phải tuyệt đối, nhưng điểm chính là thứ gì cũng có switching costs đi kèm. Tương tự, nếu ông nói mọi người có thể sang một trường đại học khác nhưng trường đó không dạy môn mình học, thì dù trường đó rẻ hơn nhiều và dễ đi tới hơn, nó vẫn không dạy thứ mình cần. Vì vậy, khi nghĩ về defensibility, điều quan trọng là thứ bạn nhận được, cách bạn nhận được nó, và việc chấp nhận nó khó tới mức nào.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), hãy nghĩ về network effects, switching costs, IP, những thứ cho khách hàng một nền để làm việc với bạn khiến họ nói "tôi không muốn đổi, không muốn đi đâu khác, đây là thứ tôi đã quen". Ví dụ ông thích nhất: nếu ông tạo ra một mạng xã hội tốt hơn nhiều, mọi người thích cách đăng ảnh, dễ hơn hẳn, nhưng không có ai khác trên đó, mọi người có dùng không? Tất nhiên là không, chẳng có ai để chia sẻ. Theo ông, đó là lý do các mạng đã được xây như Instagram, WhatsApp có defensibility khổng lồ.

Vì vậy theo ông mạng lưới là một ví dụ rất tốt, và dữ liệu là một phần hấp dẫn của nó. Ông nhắc một người trong phòng đang xây một sản phẩm dữ liệu có thể hành động được (actionable data product) cho các marketer, và hỏi: nếu dữ liệu của chị được dùng rộng rãi khắp nơi và ngày càng nhiều marketer đóng góp vào nên nó càng ngày càng tốt, thì lợi thế cạnh tranh và moat của chị là gì? Chị nói chị sẽ là người hiểu con người nhiều hơn ai hết. Ông nói đúng vậy: chị sẽ có nhiều dữ liệu hơn về vì sao người ta làm điều gì đó. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), điều chị đang làm rất hấp dẫn: chị cho người ta khả năng đọc được user đang phản hồi với điều gì, và nếu chị có dữ liệu về điều đó tốt hơn mọi người khác, nó cực kỳ mạnh với marketer; càng nhiều người dùng, chị càng có nhiều dữ liệu, network effect càng mạnh, moat càng lớn. Ông nói "chị đang gật đầu, nhưng tôi đang nghĩ ra trong lúc nói đấy, có đúng không?", và chị xác nhận là đúng.

Rồi tới lượt các nhóm: mỗi nhóm lấy value prop của mình và nói xem điều gì về nó có thể defensible, disruptive và cả discontinuous. Ông nói sẽ đi quanh phòng để chắc mọi nhóm làm, và giúp những nhóm cần.

16. Kết quả bài tập 3D và đánh giá before/after

Sau bài tập, ông nói nhóm nào cũng đang nghĩ ra những chữ D rất tốt. Đầu tiên, ông bất ngờ nhất với Taste of Kenya, vì theo ông (video đăng ngày 01/04/2023) sản phẩm tiêu dùng rất khó tạo defensibility, nhưng nhóm đã có một câu trả lời rất hay, và ông nói nếu ông hiểu sai thì nhóm cứ sửa: theo những gì ông hiểu, nhóm đang ký hợp đồng 10 năm với nông dân, khóa nhóm vào một vị thế mà người khác sẽ không cạnh tranh được.

Ông cũng rất hào hứng khi nghe về Space Health và hỏi vì sao nó disruptive. Một người trong nhóm nói vì nó ở trong vũ trụ, nó mới và đáng sợ, và người ta sẽ luôn đi lên đó. Ông nói khá hiển nhiên: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), bản thân vũ trụ là cả một ngành disruptive, nó thay đổi quan niệm rằng chúng ta bị trói vào hành tinh của mình. Rất disruptive, và nó thật sự đang thành một ngành vì vậy; có cả loạt thứ đang thay đổi vì chúng ta tiếp cận được vũ trụ, chúng ta đang nghĩ tới đủ loại ngành mới từ đó, những vật liệu ta có thể tạo ra, những dạng sống mới ta có thể khám phá.

Ông cũng hào hứng khi nghe nhóm làm về tỉ lệ tốt nghiệp. Điều đầu tiên ông nghe từ họ về điểm disruptive, rồi ông tự sửa là discontinuous, là thứ trước đây trong giáo dục còn ở dạng analog thì nay được họ chuyển thành digital. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó là một ví dụ rất tốt: mọi thứ đi từ analog sang digital là một ví dụ hoàn hảo của tính discontinuous.

Rồi tới yên xe đạp mới (video đăng ngày 01/04/2023). Ông kể ông đã nghĩ "yên xe đạp thì làm sao defensible được", nhưng rồi nghe rằng chị đang đo toàn bộ dữ liệu sử dụng trong lúc yên xe đang được đạp, và form của yên thay đổi tức thì theo dữ liệu đó. Ông nói câu hỏi ông chưa kịp nghe là vì sao nó defensible. Chị trả lời: IP với công nghệ, và một ý khác là hợp đồng dài hạn với các công ty xe đạp chia sẻ (bike share). Ông hỏi: chị không nghĩ dữ liệu của chị cũng sẽ trở nên defensible lúc nào đó sao? Chị nói cả điều đó nữa, và nói điều này quan trọng vì phụ nữ, cụ thể là trong nhiều vấn đề, mà ở đây là các vấn đề sức khỏe khi đạp xe, cũng chưa được nghiên cứu đủ, nên thật ra chưa có đủ dữ liệu về nó.

Ông nói ông có thể tiếp tục đi quanh phòng nhưng sẽ dừng vì thời gian. Ông khuyến khích mọi người từ giờ, thay vì nói về better, faster, cheaper, hãy nghĩ xem điều mình làm disruptive, discontinuous và defensible ở chỗ nào, vì theo ông (video đăng ngày 01/04/2023) điều đó sẽ đặt nền cho thành công. Ông nói hãy nhìn tất cả những ý tưởng hay mà mọi người có, ai cũng có nền tốt để bảo vệ business của mình và làm nó nổi bật theo kiểu đột phá này, rồi khen cả lớp làm tốt.

Giờ là chặng cuối, phần mà ông hy vọng sẽ giúp mọi người quyết định mình có một business đáng theo đuổi hay không: đánh giá nó. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), business, hay value proposition, phải là thứ sẽ trụ được lâu, bền bỉ và bền vững. Ở đây chỉ có vài framework nhưng chúng khá quan trọng. Framework đầu tiên là thứ ông đã thử với mọi người suốt buổi tối: tình huống trước khi có sản phẩm của bạn là gì, và sau khi có thì thế nào.

Ông lấy Selene Health làm ví dụ. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nếu người ta không có cách chữa nào cho những khó khăn khi đi qua menopause, họ sẽ phải nghỉ việc rất nhiều, mất khả năng hoạt động rất nhiều, và rõ ràng còn có những vấn đề sức khỏe cá nhân chồng lên, có thể dẫn tới những biến chứng khác trong cuộc sống. Vậy "before" khá rõ. Ông hỏi "after" là gì, và một người trong nhóm nói: năng suất của những phụ nữ này, họ hoạt động bình thường và lấy lại cuộc sống, một chất lượng sống cao như họ đáng có. Ông nói theo nghĩa đen có thể gọi là acute pain (đau cấp tính) đối với absolute joy (niềm vui trọn vẹn).

Ông nói có thể còn cả loạt thứ khác để triển khai thêm, và khuyến khích đi tới thái cực xa nhất có thể (video đăng ngày 01/04/2023): chẳng hạn nếu họ là những người mẹ, họ có thể chăm sóc gia đình và giữ được sinh kế; hay nếu họ là người lao động, rõ ràng họ đang hỗ trợ cộng đồng của mình. Có rất nhiều điều tốt có thể xảy ra nếu họ lấy lại sức khỏe, còn nếu không thì họ mất khả năng hoạt động trong hoàn cảnh của mình. Hãy cố làm nổi những điều đó lên.

Một điều thú vị khác, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), là chỗ bạn bị thách thức khi là một sản phẩm tiêu dùng; ông đưa Taste of Kenya lên màn hình. Đôi khi người ta sẽ nói một thứ là "có thì tốt", giống như vitamin so với morphine. Ông hỏi nhóm, vì biết họ có câu trả lời: vì sao before và after của Taste of Kenya mạnh như vậy? Đại diện nhóm nói: với nông dân, nếu nhóm không phục vụ họ, họ sẽ chặt bỏ cây cà phê, và cà phê sẽ biến mất ở Kenya; còn người tiêu dùng sẽ không bao giờ được uống cà phê Kenya. Ông nói theo cách nhóm vừa mô tả thì ở một mức nào đó nó gần như là một vấn đề quốc gia, và điều đó rất tốt.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), với before và after, ta muốn chắc là bạn nói được theo cách cho thấy đây không phải một viên vitamin "có thì tốt", mà là penicillin hay morphine cần thiết, một thứ sống còn với sức khỏe của họ. Không phải lúc nào cũng như vậy, nhưng càng định nghĩa được nó theo những từ ngữ critical như thế, đến mức người ta nói "đúng, tôi phải có cái đó", thì bạn càng dễ nói "tốt, mình đang đi đúng hướng".

Để giữ đúng giờ, ông khuyến khích mọi người làm việc này như một T diagram khi làm value prop: chỉ cần ghi before và after, và có thể làm bất cứ lúc nào, theo ông là một bài tập rất dễ. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), càng nói chuyện với khách hàng nhiều càng tốt, lại quay về cách tiếp cận cũ: đừng hỏi điều này trong chân không. Hãy nói với user, với khách hàng: "hãy kể cho tôi mọi vấn đề của anh chị trước đây", và nhớ để họ liệt kê càng dài càng tốt. Rồi: "nếu chúng tôi mang lại điều này, sau đó mọi thứ sẽ trông thế nào? Anh chị sẽ ăn mừng những gì mà giờ làm được còn trước đây thì không?" Dù đó là lấy lại sức khỏe, được uống loại cà phê mình thích, tiếp cận được nhân lực kỹ thuật trước đây không có, hay bảo đảm dữ liệu thật sự mang lại đúng insight bạn cần như với TerraFlow; tất cả những điều bạn sẽ làm được, và đó là thứ critical cần đưa vào value prop.

17. Gain/pain ratio qua ví dụ Venmo

Một người trong khán phòng hỏi: làm sao chắc chắn đó là thứ mình đo được? Ông nói đó chính là framework tiếp theo. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), gain/pain ratio cực kỳ đơn giản nhưng rất mạnh: nó đo cái lợi (gain) bạn mang lại cho khách hàng so với nỗi đau (pain) họ phải chịu để thật sự áp dụng thứ bạn làm. Ông nói ông gần như chắc là ai cũng kể được hết những gain mình mang lại, nhưng gần như chắc là không ai kể được hết những pain và thách thức khi áp dụng nó.

Ông đi qua một ví dụ: bao nhiêu người dùng Venmo? Ông nói ông cũng vậy. Với ông, rất rõ ràng là để chuyển tiền trả cho những thứ, dịch vụ cơ bản, thì sao lại phải viết séc nữa; ông gọi đó là điều ngớ ngẩn nhất. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nó đã trở nên tiện tới mức rất dễ dùng ngay từ lần đầu ông dùng. Nhưng không phải lúc nào cũng thế. Nỗi đau ban đầu khi Venmo mới được chấp nhận là nó lại thêm một app nữa để user phải dùng, họ phải kết nối nó với ngân hàng, và họ không chắc nó có thật sự an toàn không.

Và lúc đầu không phải ai cũng có nó, nên nó không hữu ích lắm vì mạng lưới chưa tồn tại. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đây là kiểu cold start problem mà nhiều người có thể gặp với ý tưởng của mình. Bạn phải nghĩ tới tất cả những điều đó và nhớ hết chúng.

Mẹo của ông, theo ông là cực dễ (video đăng ngày 01/04/2023): khi nói chuyện với khách hàng, lại đừng pitch ý tưởng, hãy hỏi mọi lý do khiến họ đau. Nhưng rồi hỏi họ đúng một câu: "tất cả những lý do khiến anh chị không mua sản phẩm của tôi là gì? Vì sao anh chị không mua sản phẩm này? Hãy kể hết cho tôi." Và cứ hỏi đi hỏi lại câu đó cho tới khi họ kể hết mọi pain point họ sẽ gặp.

Ông gợi ý vài lý do. Thứ nhất: "tôi không thật sự cần nó tới vậy, nên tôi có thể dùng giải pháp thay thế". Theo ông, đó là một điểm xuất phát tệ, và bạn sẽ phải tìm ra vì sao, họ không thích điều gì ở giải pháp thay thế, mà nếu bạn đưa cho họ thứ tốt hơn hẳn thì họ có thể dùng. Thứ hai có thể là chi phí, luôn là một cái cớ dễ. Rồi có những thứ không hiển nhiên như vậy, ví dụ đào tạo: làm sao đào tạo lại mọi người dùng cách làm mới này? Hay nếu bạn bán yên xe đạp, nó có thể đơn giản là "chuỗi cung ứng của tôi đã sẵn sàng và tôi không muốn thay đổi, xáo trộn nó; tôi mua mọi linh kiện quá dễ, chúng đã rẻ rồi; anh sẽ làm mọi thứ chậm lại nếu tôi phải thiết kế yên xe mới này vào, đưa cả dòng dữ liệu mới vào thiết bị mới này, thêm một thứ phức tạp nữa để lo. Tất cả sẽ khớp thế nào với thứ tôi đã bán rất hiệu quả, gọi là chiếc xe đạp?" Ông nói ông đang bịa ra, nhưng đó là loại điều bạn muốn moi ra trước khi nói "ok, mình đã chốt được value prop" (video đăng ngày 01/04/2023).

Tiếp tục với ví dụ Venmo, ông nói luôn có một thứ khác nằm ở giữa phương trình khi bạn là startup: quán tính (inertia) và rủi ro khi để một startup trở thành thứ khách hàng phải dựa vào. Một câu là "tôi có thật sự cần cái này không", nhưng còn câu "nếu tôi bỏ tiền vào mạng lưới này và startup này thất bại thì sao? Tôi vừa mất số tiền đang chuyển cho người khác". Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó là một rủi ro rất lớn, và người ta không muốn làm vậy trừ khi cảm thấy nó an toàn như ngân hàng. Đó là những thứ bạn phải nghĩ trước.

Ông nói thêm, có những thứ các sản phẩm này ban đầu thường không nghĩ tới, như làm sao chia hóa đơn và tính tiền tip; theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), Venmo đã tìm ra cách và cuối cùng vượt qua vấn đề đó. Vì vậy, dù bạn có gì, hãy giả định có một lý do khiến người ta ban đầu kháng cự bạn, kể cả chỉ vì bạn là một startup và họ không muốn mạo hiểm với bạn, và nghĩ xem bạn sẽ vượt qua nó thế nào.

Câu hỏi là: tỉ lệ gain so với pain bao nhiêu thì người ta mới chịu mạo hiểm với bạn? Ông mời đoán (video đăng ngày 01/04/2023). Một người nói: không pain, toàn gain. Ông nói vậy thì tuyệt, tỉ lệ sẽ là vô hạn, ông thích câu đó. Một người khác nói: 10 trên 1. Ông hỏi vì sao 10 trên 1. Người đó nói vì phải đưa người ta vượt qua cái "năng lượng kích hoạt" (activation energy) để hào hứng với sản phẩm và biến nó thành ưu tiên.

Ông quay lại chuyện faster, better, cheaper và hỏi: rẻ hơn 30 đến 90% có khiến người ta làm gì đó, thay đổi cách họ dùng dịch vụ du lịch chẳng hạn không? Nó có khiến business vé máy bay kia cất cánh không? Ông nói không hỏi người làm ứng dụng, mà hỏi mọi người. Một người nói với một số user thì có. Ông nói vì thế ông luôn nói không có đáp án ở đây, và ông đồng ý với cả hai quan điểm. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), với một số nhóm user, ví dụ khi bán cho một công ty dược đang làm thí nghiệm, 10 trên 1 có lẽ là đúng vì việc thay đổi workflow phát triển thuốc mới của họ rất tốn kém. Nhưng với người tiêu dùng, nếu đưa ra được một giải pháp rẻ hơn 30 đến 90%, ứng dụng vé máy bay kia có thể thật sự có cơ hội; ông nói ông sẽ muốn tiết kiệm số tiền đó. Có khi 10% đã đủ làm ngưỡng, có khi không, có khi 20%. Điểm chính là bạn phải đo nó, phải hỏi user, và phải rõ ràng: ngưỡng gain/pain ratio của họ là bao nhiêu thì họ mới thay đổi, mới chấp nhận rủi ro và vượt qua quán tính.

Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đó là lý do đây là một công thức rất hữu ích. Một người trong khán phòng hỏi thêm về ví dụ vé máy bay: có cái pain của việc đổi nền tảng mình hay dùng để tìm vé, nhưng với ví dụ này còn có một pain khác là thay đổi cách mình đi du lịch, vì không nhập điểm đến; người đó hỏi nên nghĩ thế nào về hai thứ đó, vì một thứ có vẻ là một thay đổi lâu dài hơn mà mình đang cố thúc đẩy. Ông nói sẽ để người hỏi và người làm ứng dụng tranh luận sau vì nó riêng cho business đó. Nhưng nguyên tắc vẫn vậy: điều bạn đang yêu cầu là "vì sao tôi phải chấp nhận rủi ro này, vì sao tôi dùng dịch vụ của anh thay vì thứ tôi đang dùng?"

Ông đưa ra một câu trả lời chung, để không gắn với business cụ thể nào: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nếu khách hàng đã có thứ họ thấy thoải mái, và bạn không mang lại cho họ ít nhất một cải thiện cỡ một bậc độ lớn (order of magnitude) ở điều gì đó, hay một gain đáng kể, họ sẽ không làm gì cả. Đời quá ngắn, họ quá bận, họ thà cứ tiếp tục làm điều đang làm. Ông nói đó là sức ì lớn nhất, và lý do lớn nhất khiến người ta thất bại là họ không giải quyết một vấn đề đủ giá trị, một vấn đề có gain/pain ratio đủ lớn để ai đó thay đổi hay chấp nhận một thứ mới.

Và theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nó có thể nằm ở cả hai phía của phương trình. Một ví dụ ai cũng từng trải qua: tải một app cực kỳ dễ, chỉ cần chỉ, bấm, tải về; nên cái pain khi thử một thứ là cực thấp. Nhưng nếu dùng rồi thấy không ra gì, thì xóa nó cũng cực dễ, chỉ, bấm, xóa. Vì vậy bạn phải tìm ra thứ thật sự có giá trị bền vững với ai đó, và lý tưởng là làm nó dễ áp dụng tới mức nó sẽ thành một go-to-market motion rất thành công khi bạn bắt đầu bán. Đó là toàn bộ ý nghĩa của tỉ lệ gain/pain.

Ông nói Venmo đã làm vài việc rất khéo (video đăng ngày 01/04/2023): họ thêm đủ các biện pháp bảo mật, làm đăng ký cực dễ, ví dụ trong một số tình huống chỉ cần quét mã QR để trả tiền. Cả một loạt thứ trở nên đơn giản tới mức ai cũng đã dùng nó, và giờ nó không còn ma sát. Và vì mạng lưới đã có, như đã bàn, nó rõ ràng có defensibility khổng lồ, vì không ai dễ dàng disrupt nó được: tất cả những người bạn đang trả tiền trên Venmo, chỉ cần một cú bấm là trả được.

Ông tóm những thứ cần tìm khi xét gain/pain. Về gain thì khá hiển nhiên: bạn làm ra bao nhiêu tiền cho người ta, tiết kiệm cho họ bao nhiêu thời gian, mọi thứ như thế; ông nói mọi người sẽ làm tốt phần đó, đó không phải vấn đề. Về pain, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), đừng quên bạn sẽ phải giúp người ta tìm thấy bạn, thử bạn, mua bạn, áp dụng bạn, được đào tạo vào hệ thống của bạn, và mọi thứ khác gắn với việc sở hữu bạn; tất cả đều là pain và đều phải được tính vào gain/pain ratio. Và ở giữa, đừng quên tất cả những thứ rốt cuộc quy về rủi ro và quán tính khi người ta phải thay đổi bất cứ điều gì. Nếu làm vậy, bạn có nền để đánh giá value prop của mình, và lúc đó bạn ngồi ở ghế quyền lực, vì bạn có thể tự nhủ mãi rằng thứ của mình tuyệt vời, nhưng cho tới khi thấy cán cân nghiêng và khách hàng kéo bạn ra thị trường, nói "đúng, đây là thứ tôi phải dùng", thì bạn biết là mình chưa làm đúng.

Ông lấy TerraFlow ra làm ví dụ vì dễ. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nhóm còn việc phải làm với gain/pain, vì cách nhóm diễn đạt value prop rất rõ ở phần dành cho ai: các nhà khoa học translational, và phần đang dùng các R package truyền thống; ông giải thích cho ai chưa biết rằng R là một ngôn ngữ được dân thống kê dùng cực kỳ rộng rãi. Ở phần "due to", nhóm chưa có hẳn các nhu cầu chưa được đáp ứng, và ông nói nhóm có lẽ sẽ tìm ra. Dựa trên những gì đã nghe, ông gợi ý có thể là việc không có được những insight cần thiết để xác định đường đi của dữ liệu cho họ. TerraFlow đưa ra platform, giúp các nhà khoa học rút ra những đột phá lâm sàng. Giờ nhóm sẽ phải quyết định cách tuyên bố rằng nó tốt hơn ít nhất một bậc độ lớn, vì đó là thuật ngữ chính người của TerraFlow đưa ra, so với phương án không làm gì, bởi nếu không, theo ông, họ sẽ không làm gì cả.

18. Ghép tất cả lại và build around you

Ông nói buổi học đã tự nhiên đi tới cuối, và mọi người đã biết đích đến: ông đã nói value prop là gì, đã đưa ra câu value prop ngay từ đầu. Giờ ông chỉ ghép tất cả lại: theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), câu value prop này thật ra được build bởi tất cả các framework vừa đi qua.

Phần "for", định nghĩa dành cho ai, dùng minimum viable segment. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), ông đã vẽ rất nhanh trên bảng và nói về cách tìm những nhu cầu giống nhau mà sản phẩm đầu tiên của bạn có thể giải quyết, để không bị kéo đi khắp nơi: tìm một nhóm user có cùng nhu cầu, đó là minimum viable segment của bạn. Kiểm tra rằng lý tưởng thì đó là những nhu cầu blatant và critical chứ không phải latent và aspirational, đó là framework BLAC & white. Hoặc nếu chúng bắt đầu ở dạng latent và aspirational, hãy rõ ràng về cách bạn sẽ đưa họ, đúng như câu hỏi con gà và quả trứng lúc nãy, từ chỗ chỉ dùng một platform cơ bản, một sản phẩm cơ bản như iPad, tới chỗ nó trở nên mission critical.

Rồi định nghĩa điều gì là urgent, underserved, unworkable, đó là 4U. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nếu khán giả, khách hàng của bạn nói với bạn những điều đó, bạn biết mình đang làm với đúng khách hàng và đã xác định đúng pain point cho họ. Tương tự với phần họ không hài lòng với điều gì: những thứ unworkable; nếu chúng thật sự unworkable, họ sẽ không chịu đựng nữa. Và nếu chúng underserved, tức là họ không có được, chẳng hạn, loại cà phê họ cần, sự thoải mái họ cần, khả năng đi lại họ cần, sự an toàn hay sức khỏe họ cần, thì hãy viết rõ ra; đó là chỗ nó sẽ đi vào value prop của bạn.

Rồi đừng chỉ nói nó nhanh hơn, tốt hơn, rẻ hơn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), hãy nói cho người ta vì sao nó disruptive và là một đổi mới discontinuous: nó đã lên digital thay vì analog như trước, hay giờ nó đã online và tiếp cận được. Rồi nó mang lại điều gì đó mà bạn muốn chắc là họ thấy rất rõ là một đột phá cỡ một bậc độ lớn; đó là chỗ dùng gain/pain ratio. Bạn không chỉ nói nó là X, bạn nói nó là 10x và đây là lý do, vì để áp dụng nó, kể cả với pain của việc đào tạo lại, bạn sẽ có một gain khổng lồ đủ thôi thúc. Và cuối cùng, nó không giống những thứ hiện tại cũng unworkable vì lý do này hay lý do khác, hay không đáp ứng nhu cầu của bạn, hay underserved. Đó là value prop của bạn.

Ông nói như vậy là kết thúc sớm một phút, và hỏi có câu hỏi nào trước khi kết thúc. Đại diện Taste of Kenya hỏi ông có thể đi lại phần BLAC một lần nữa không. Ông nói được. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), nhiều sản phẩm có thể bắt đầu là thứ mà trong framework này là latent và aspirational, tức người ta muốn có nó như một thứ "có thì tốt". Nhưng nơi bạn thật sự muốn tới là chỗ nó blatant và critical, tức là must have.

Ông vẽ lại ma trận trên bảng. Ông nói không cần nói với ai ở đây điều này, nhưng tất cả những thứ thiết yếu để sinh tồn đều là must have: thức ăn, nước, sức khỏe, bất cứ thứ gì giúp bạn làm được việc của mình. Còn những thứ ở dưới này thì tùy thứ bạn thích, tiêu tiền vào đâu là việc của bạn, nhưng giải trí có thể là "có thì tốt" trong một số hoàn cảnh so với sức khỏe; nói ra thì hiển nhiên. Hay thời trang có thể là "có thì tốt" so với, ông nói đang là mùa đông ở Boston, những thứ giữ ấm cho bạn. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), có những cách cơ bản để phân biệt nice to have với must have, và càng hiểu được cách đi từ nice to have tới must have thì càng tốt.

Ông nói sẽ để mọi người lên hỏi bất cứ điều gì sau đó, nhưng muốn kết thúc đúng giờ, và cảm ơn mọi người đã tham gia. Theo ông (video đăng ngày 01/04/2023), điều quan trọng nhất trong tất cả là mọi thứ được xây quanh chính bạn. Nếu bạn không hiểu vấn đề mình đang giải quyết theo cách độc nhất, thì làm nó để làm gì, vì bạn sẽ gặp rất nhiều cạnh tranh từ những người hiểu nó hơn bạn. Giải pháp của bạn mang lại được gì theo cách độc nhất, đó là điều cả buổi đã bàn, dựa trên những gì bạn biết; điều đó cũng có thể được xây quanh bạn. Và cuối cùng, nếu ghép tất cả lại quanh một business model disruptive, thì nó sẽ bền vững.

Ông nói đây thường là thứ người ta gọi là founder market fit: lý do vì sao chính bạn ở vị trí độc nhất để giải quyết value prop cụ thể này, và làm nó theo cách bền vững với một business model phù hợp. Tóm lại, theo ông (video đăng ngày 01/04/2023): hãy vui khi định nghĩa nó, vui khi đánh giá nó, và chắc chắn nó được xây quanh bạn, và bạn sẽ có một công ty tuyệt vời. Ông cảm ơn mọi người rất nhiều và nói rất vui được ở đây cùng mọi người.