10 bài học từ việc bootstrap một doanh nghiệp 200 triệu đô

1. Đoạn mở đầu: người chuyên nghiệp thật sự thì ship

Tập này của Lenny's Podcast là cuộc trò chuyện giữa host Lenny Rachitsky và khách mời Patrick Campbell. Theo mô tả video đăng ngày 19/02/2023, Patrick là founder và CEO của ProfitWell, công ty anh bootstrap rồi bán với giá hơn 200 triệu đô.

Trước lời giới thiệu, Patrick nói điều "hơi hỗn" (bratty) ở đây là: người chuyên nghiệp thật sự thì ship. Rốt cuộc, anh không quan tâm bạn là marketer, người làm product, kỹ sư, người làm ops hay people ops, người chuyên nghiệp thật sự thì ship, và họ ship với tần suất khá cao cho bất cứ việc gì họ đang làm (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo anh, tempo framework của bạn quan trọng hơn org design. Nếu bạn từng có một team trông rất, rất thông minh nhưng lúc nào cũng đang lập kế hoạch, hoặc không thật sự ship nhiều; hoặc bạn từng gặp cảnh mọi người ở cấp lãnh đạo đều hiểu, nhưng team bên dưới họ, rồi team bên dưới nữa, có vẻ đang đi theo một hướng khác, thì có lẽ bạn chưa đủ alignment, và chưa đủ alignment về chuyện "tốt" trông như thế nào về mặt tempo (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny giới thiệu podcast của mình là nơi anh phỏng vấn những product leader và chuyên gia growth hàng đầu thế giới để học từ những kinh nghiệm họ phải trả giá mới có được khi xây và phát triển các sản phẩm thành công. Khách mời hôm nay là Patrick Campbell, founder và CEO của ProfitWell, công ty mà theo lời giới thiệu của Lenny trong video đăng ngày 19/02/2023, Patrick đã bootstrap và bán mà không cần bất kỳ khoản vốn nào, với giá hơn 200 triệu đô.

Lenny nói anh đã là fan lớn của ProfitWell và của Patrick từ nhiều năm. Với Lenny, Patrick là một trong những người sâu sắc và thông minh nhất anh biết, liên tục chia sẻ hiểu biết trên Twitter và qua bản tin của mình, chủ yếu về pricing, retention, xây team và mọi mảnh ghép để xây một doanh nghiệp SaaS thành công (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói anh đã mong mời Patrick lên podcast từ ngày ra mắt nó, và nghĩ đây có thể là tập dày đặc hành động nhất, nhiều tín hiệu nhất so với nhiễu từ trước tới giờ (tính đến video đăng ngày 19/02/2023). Theo Lenny, hai người đi qua 10 chủ đề trong một giờ, gồm những "hot take" về xây team, bootstrapping, shipping, phân tích đối thủ, user research và tất nhiên cả pricing lẫn retention. Lenny nói đừng bỏ lỡ tập này, đây là một trong những tập anh mới thích nhất.

2. Chào hỏi, và cách đi qua 10 chủ đề

Lenny chào Patrick tới podcast. Patrick cảm ơn đã được mời. Anh nói hai người đã nhắn tin, trò chuyện qua chữ suốt nhiều năm, và anh vừa nhận ra là hai người chưa từng có một cuộc nói chuyện thật sự nào. Nên đây có thể là lúc mối quan hệ và tình bạn kết thúc, vì hai người sẽ nhận ra mình ngượng nghịu với nhau thế nào. Lenny nói anh rất nghi ngờ chuyện đó, điều đó sẽ không xảy ra.

Lenny nói anh đã muốn mời Patrick lên podcast từ khi bắt đầu làm nó, Patrick luôn nằm trong danh sách của anh. Với Lenny, Patrick là một trong những người thông minh nhất và tuyệt vời nhất anh biết, và anh cảm ơn Patrick đã tham gia. Patrick nói phải giới thiệu Lenny với nhiều người hơn nữa, nhưng anh trân trọng lời đó. Lenny gọi anh là một người khiêm tốn (video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny giải thích: thường thì với mỗi tập, anh chọn một chủ đề chính để tập trung vào. Nhưng anh thấy Patrick là một kiểu "renaissance man of a brain" (một bộ óc kiểu người toàn tài thời Phục Hưng), nên anh nghĩ sẽ vui hơn nếu đi qua 10 chủ đề khác nhau, lướt nhanh qua từng cái và nghe góc nhìn của Patrick. Lenny thấy Patrick có rất nhiều quan điểm ngược số đông (contrarian take) và những insight thú vị. Với mỗi chủ đề, anh muốn hỏi: sai lầm lớn mà founder và công ty hay mắc trong mảng này là gì, cơ hội lớn mà họ hay bỏ lỡ là gì, hay đơn giản là một hot take về chủ đề đó. Anh hỏi Patrick thấy thế nào.

Patrick nói "a hundred percent", làm thôi. Anh nói sẽ đổi bio Twitter của mình thành câu "renaissance of a brain" đó, một thông điệp hay cho anh, và anh trân trọng lời khen. Patrick nói sẽ ghi nguồn câu đó là của Lenny. Lenny nói như vậy sẽ rất buồn cười, người ta sẽ kiểu "anh ta là cái gì vậy?". Rồi Lenny nói: thôi, vào việc luôn.

3. Chủ đề 1: xây team, và vì sao "team là tất cả" chưa thật sự được làm

Chủ đề đầu tiên là xây team, với tư cách founder hay với tư cách bất kỳ ai dẫn dắt người khác. Lenny hỏi: những sai lầm lớn nhất người ta mắc khi xây team là gì? Những cơ hội lớn nhất người ta bỏ lỡ là gì? Hay nói chung, quan điểm của Patrick về cách tốt nhất để xây team là gì? (câu hỏi trong video đăng ngày 19/02/2023)

Patrick nói lúc nào cũng phải mở đầu câu trả lời bằng một câu sáo rỗng, và câu sáo rỗng lớn nhất về xây team là "team là tất cả". Nếu bạn đang nghe, chắc bạn đã nghe câu đó, có lẽ đã nói câu đó với ai đó hoặc được mentor dạy như vậy. Anh cũng được dặn câu đó trong những ngày đầu xây công ty, và khi ấy anh thật sự nghĩ đó là lời khuyên tệ. Anh tưởng thứ sẽ kìm chân anh và nhóm là sản phẩm, marketing hay một thứ gì đó khác (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Nhưng Patrick nói dù team là tất cả, và anh thật lòng tin như vậy, nếu nhìn phần lớn dữ liệu hay phần lớn hành vi của các công ty, thì đó không thật sự là cách chúng ta nghĩ hay cách chúng ta làm. Anh nêu hai vấn đề nền tảng (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Vấn đề thứ nhất: chúng ta nhầm "team" với việc trở thành mọi thứ cho mọi người, chiều theo từng người một. Đặc biệt trong ngành tech mấy năm qua (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), anh nói có thể điều này sẽ thay đổi một chút từ giờ, nhưng trước giờ luôn là kiểu "ai cũng phải vui". Theo Patrick, đó là một hiểu lầm rất, rất lớn, vì bạn không ở đó để làm mọi người vui. Bạn ở đó vì một sứ mệnh nào đó, một mục tiêu nào đó, và bạn muốn dựng văn hoá và team theo cách đưa bạn tới mục tiêu đó.

Cách nhìn cụ thể hơn một chút, theo Patrick, là chúng ta không thật sự tập trung vào team của mình. Anh đưa số liệu: thời gian tại vị trung bình của một manager trong ngành tech lúc đó là khoảng 15,7 tháng, và thời gian trung bình một nhân viên có cùng một manager trong corporate tech chỉ khoảng 10,8 tháng, chưa tới 11 tháng (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Anh nói anh tự đi tìm hiểu những con số này, chủ yếu vì anh và nhóm đã "vào chế độ hyperdrive" về chuyện team vài năm trước đó.

Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), không đời nào team là tất cả, hay ít nhất là không đời nào chúng ta thật sự tin điều đó, khi chính những người "chăm lo" cho team của bạn, là đội ngũ quản lý của bạn, chỉ trụ lại lâu chừng ấy. Điều đó là không thể. Anh nghĩ phần lớn thời gian, people ops là thứ được nghĩ tới sau cùng.

Anh nói nếu đi vào lịch sử của HR, thứ mà hai người không nên làm vì đó là cả một tập podcast riêng, thì HR hoàn toàn là chuyện phản ứng. Nó sinh ra từ phong trào lao động giữa thế kỷ 20, và hoàn toàn xoay quanh câu hỏi "làm sao để tự bảo vệ mình" (CYA) thay vì "làm sao để đẩy team tiến lên". Anh nghĩ ngành tech đã có cơ hội làm khác đi, nhưng chưa thật sự tập trung vào team nhiều như vậy (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói anh không biết đã trả lời đúng câu hỏi chưa, nhưng đó là phạm vi của vấn đề: chúng ta không thật sự tập trung vào team, không tập trung vào team trong bối cảnh của sứ mệnh. Chúng ta chỉ tuyển người rồi hy vọng họ thật vui. Anh nói rõ là mình đang khái quát hoá, nhưng nếu nhìn số liệu và nhìn những gì đang diễn ra, thì kết quả là như vậy (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

4. Most charitable interpretation, values có trade-off, và phỏng vấn

Lenny hỏi có điều gì Patrick đã làm khi xây công ty đi ngược lại xu hướng đó, có điều gì anh đã học được không. Lenny nói anh hoàn toàn đồng ý: người ta lúc nào cũng nói "team, team, team", vậy mà làm việc ở rất nhiều công ty thường rất tệ, và rõ ràng họ không quan tâm lắm tới trải nghiệm của bạn (video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick đưa ra những việc rất cụ thể mà anh và nhóm ở ProfitWell đã làm. Việc thứ nhất quay về lời khuyên căn bản mà có lẽ bạn đã nhận được, nếu bạn từng nghe điều này: bạn không thể là mọi thứ cho mọi người. Vậy bạn dành cho ai, và không dành cho ai? Anh nghĩ phải định nghĩa thật rõ điều đó trong values của mình, và values chỉ là values khi có một trade-off thật sự (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Ví dụ, ở ProfitWell có những giá trị như "optimize for the long term" (tối ưu cho dài hạn). Khi tối ưu cho dài hạn thì có một trade-off rõ ràng: bạn có thể phải bỏ doanh thu ngắn hạn. Cũng sẽ có những kiểu người hợp với công ty đó hơn những người khác (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Một trong những việc gây tranh cãi hơn mà anh và nhóm làm là nói rất nhiều về hành vi. Thứ anh và nhóm có là một khái niệm gọi là "most charitable interpretation" (cách hiểu thiện chí nhất). Patrick nói đó không phải thứ anh và nhóm tự nghĩ ra. Ý tưởng là khi có xung đột hay va chạm, cách bạn xử lý va chạm đó rất, rất quan trọng với anh và nhóm. Những người anh và nhóm muốn trong team, những người anh và nhóm muốn tuyển, là người sẽ chọn cách hiểu thiện chí nhất cho va chạm đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh lấy ví dụ với chính Lenny: giả sử Lenny nói "này Patrick, tôi thích cái áo của anh", trong khi Patrick không thích người khác bình luận về áo của mình. Thay vì bực mình chạy tới HR hay nổi giận với Lenny, cách đúng để xử lý chuyện đó ở ProfitWell là tự nhủ "anh ấy không biết, nên mình sẽ không nhắc tới". Hoặc nói "này, chắc anh không biết, nhưng tôi không thích người ta bình luận về áo của tôi lắm" (video đăng ngày 19/02/2023).

Chuyện đó nghe có vẻ vặt vãnh, nhưng theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), khi bạn có hơn 20 người thì tự nhiên những chuyện như vậy bắt đầu xuất hiện. Anh nghĩ phần lớn thời gian chúng ta đối xử với team như trẻ con: để họ chạy tới HR, đặt ra đủ loại chính sách và đủ thứ khác. Nhưng rốt cuộc, bạn đang trả một khoản tiền rất lớn cho những con người rất thông minh để họ làm việc, và bạn muốn họ làm việc với nhau, chứ không phải đi vòng vòng qua chính sách và qua người khác để đẩy mọi thứ tiến lên.

Lenny nói anh rất thích điều đó. Nó làm anh nhớ tới một chuyện ở Airbnb: head of product của nhóm anh luôn khuyến khích mọi người giả định thiện ý (assume good intent) từ phía người kia. Kiểu: phiên bản tốt của điều họ đang cố đạt được là gì? Khả năng họ cố gây hại là thấp (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói phần quan trọng, và đây là chỗ bạn thật sự quan tâm tới team của mình, là nếu bạn tin vào điều đó... Anh nói có một văn hoá không tin vào điều đó cũng không sao. Đó không phải văn hoá dành cho anh, và như vậy cũng ổn, đó chính là toàn bộ ý nghĩa. Nhưng nếu bạn tin vào điều đó, thì những người khó giả định thiện ý, hay khó chọn cách hiểu thiện chí nhất, không thể ở lại công ty của bạn. Họ phải ra đi, và bạn phải tìm ra họ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick kể ở ProfitWell có những người như vậy, và anh và nhóm không phải lúc nào cũng bảo vệ nguyên tắc này. Khi anh và nhóm bắt đầu bảo vệ nó, mọi thứ tốt lên. Anh và nhóm sẽ nói kiểu: "này, có vẻ chuyện này rất khó với bạn. Đây là cách chúng tôi nghĩ về mọi thứ, đây là cách chúng tôi xử lý kiểu hành vi này ở đây. Nếu điều đó khó với bạn, hãy cùng tìm cho bạn một công việc khác". Anh nói may là ai cũng không phải đi đào mương, tất cả đều làm trong ngành tech, nên tìm một chỗ làm khác vẫn "đủ dễ", kể cả trong nền kinh tế như lúc đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói điều này làm anh nhớ tới Douglas Atkin, người anh từng làm cùng một thời gian, người đã giúp Airbnb soạn ra các core values. Douglas nêu ý rằng values của bạn cần rõ ràng, đúng như Patrick vừa nói, về chuyện ai không hợp, ai không thuộc về nơi này. Vì nếu ai cũng hợp thì values đó vô giá trị: integrity, trust, ai mà chẳng muốn những thứ đó, ai cũng vừa với những thứ đó. Values chỉ có giá trị khi rõ ai là người không hợp, đúng như cách Patrick nói (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói chúng ta mắc phải nỗi sợ này, lại là văn hoá chiều theo mọi người, và nó bắt đầu ngay từ quy trình phỏng vấn. Kiểu "trời ơi, mình cần những vị trí này, cần những người sales này, cần những kỹ sư này". Thế nên chúng ta không thẳng thắn về những values và trade-off này trong buổi phỏng vấn. Rồi tự nhiên bạn tốn rất nhiều thời gian và rất nhiều tiền để tuyển một người đơn giản là không hợp. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), điều đó rất, rất tệ cho họ, và rất tệ cho bạn.

Vì vậy, việc thứ hai anh và nhóm ở ProfitWell làm là kéo tất cả những điều này lên sớm, vào quy trình phỏng vấn, nói về nó và về cơ bản nói thẳng: "nếu đây không phải cách bạn nghĩ thì cũng không sao. Chúng tôi không hơn bạn, bạn không hơn chúng tôi. Chỉ là ở đây chúng tôi làm như vậy". Anh nghĩ nhiều khi chúng ta sợ làm điều đó vì mang đúng nỗi sợ của founder: "mình phải làm xong việc này, và cách duy nhất là làm X, Y hoặc Z". Trong khi thực tế, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), làm vậy sẽ đẩy deadline của bạn ra xa hơn so với việc tập trung vào alignment nhiều nhất có thể.

5. Chủ đề 2: bootstrapping, và lẽ ra ProfitWell nên gọi vốn sớm hơn

Lenny chuyển sang chủ đề tiếp theo: bootstrapping. Anh nói chắc Patrick đã ở trong "bootstrap hall of fame". Patrick đáp: "There we go", đó là tất cả những gì anh từng mong muốn. Lenny nói anh nghĩ Patrick đã ở trong đó, và nhờ Patrick bổ sung nếu anh bỏ sót điều gì: về cơ bản Patrick đã bootstrap một công ty và bán nó với giá 200 triệu đô, và Lenny không biết mình từng nghe chuyện nào như vậy chưa (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023). Vậy hot take của Patrick là gì, người ta hay mắc sai lầm gì quanh bootstrapping?

Patrick nói ý cơ bản của anh là: bootstrapping dành cho lifestyle business muốn tạo dòng tiền, còn gọi vốn dành cho những công ty đang cố tạo ra một tỷ đô doanh thu mỗi năm. Anh nói câu trả lời đó làm phật lòng tất cả mọi người, làm phật lòng những người bạn làm indie của anh. Họ sẽ kiểu: "thế còn Basecamp, Wistia, ProfitWell thì sao?" (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Và anh nói thẳng: với ProfitWell, đây là một sai lầm lớn. Đúng, đó là một thương vụ exit tuyệt vời, anh và nhóm bán với giá hơn 200 triệu đô, vân vân. Nhưng có lẽ nếu nhận vốn, anh và nhóm đã có thể có một thương vụ exit một tỷ đô, hoặc có thể tiếp tục đi tiếp. Anh và nhóm lẽ ra nên nhận vốn sớm hơn trong vòng đời công ty. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đây thật sự là một sai lầm lớn, vì anh và nhóm đã "nghiện" sự hiệu quả. Điều đó rất tốt, nhưng anh và nhóm đã có thể đi nhanh hơn nữa.

Anh nói nhìn lại thì mọi thứ luôn rõ ràng (hindsight is 20/20), và hiển nhiên anh không khóc lóc vì chuyện này, nhưng đó là một trong những điều mà theo anh bạn phải biết mình là ai và phải biết mục tiêu của mình với một công ty là gì. Điều lớn nhất với anh và nhóm là muốn xây một công ty lớn và đang theo đuổi điều đó, nhưng anh và nhóm lại không làm những việc cần để biến điều đó thành hiện thực, cụ thể là gọi vốn (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói đó là hot take của anh, và hy vọng nó làm phật lòng tất cả mọi người. Nhưng anh nói nó cũng giống cái kết của mọi cuộc tranh luận trên Twitter, kiểu "ừ, còn tuỳ", nhưng đó là điều nên suy nghĩ (video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói điều này thú vị, vì thường thì người ta nghe từ phía bên kia: một người từng gọi vốn VC nói "lẽ ra tôi không nên gọi vốn, lẽ ra tôi nên bootstrap lâu hơn". Nghe từ phía ngược lại, từ một người đã bootstrap, nói rằng có lẽ lẽ ra nên gọi một ít vốn VC trên đường đi, là điều rất hay (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói anh nghĩ có rất nhiều ý tưởng không nên gọi vốn. Có rất nhiều ý tưởng chỉ nên là những doanh nghiệp tạo dòng tiền tốt, và chúng có thể là doanh nghiệp lớn. Có những doanh nghiệp lớn tạo dòng tiền hàng chục triệu đô mà không cần gọi vốn (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Với anh, mục tiêu của bạn, mô hình của bạn và cuối cùng là tình hình vốn của bạn đều cần khớp với nhau.

Anh nghĩ nhiều người đi theo hướng ngược lại: mọi thứ trên TechCrunch, mọi thứ trên Twitter đều kiểu "tôi cần gọi vốn, gọi vốn, gọi vốn", và họ không lùi lại một bước để nghĩ: ý tưởng đó đơn giản không phải là một doanh nghiệp tốt để nhận tiền. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), tiền vẫn dồi dào tới mức kể cả lúc đó, gọi vốn cho một ý tưởng không hay lắm vẫn "dễ", hay nói đúng hơn là tương đối dễ. Và hiển nhiên đó là một vấn đề.

6. Khi nào nên gọi vốn: thước đo một tỷ đô doanh thu mỗi năm

Lenny nói anh đang nghĩ tới việc viết một bài về đúng chủ đề đó, kiểu "startup của bạn có lẽ không phải venture scale", vì rất nhiều người nghĩ họ có thể gọi vốn rồi xây một doanh nghiệp khổng lồ. Anh hỏi: có heuristic nào cho founder biết rằng họ không nên gọi vốn? Có tiếng nói tiếp: "nó sẽ không bao giờ là một công ty tỷ đô" (video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói khoảng 10 năm trước (tính từ video đăng ngày 19/02/2023), anh từng nhìn vào câu hỏi: đây có phải là một công ty có thể đạt 100 triệu đô doanh thu mỗi năm không? Giờ những con số đó đã thay đổi hết, vì các thương vụ IPO lúc đó diễn ra ở mức gần 200, 250 triệu đô doanh thu, và thị trường thì lên xuống thất thường tuỳ ngày.

Cách Patrick nhìn là: nếu bạn sắp trở thành một công ty lớn như vậy, bạn cần đạt một tỷ đô doanh thu mỗi năm. Không cần qua một đêm, có thể trong 20 năm, không phải thứ phải xảy ra nhanh, nhưng đó là cách anh nghĩ về nó. Nếu anh không thấy có một con đường rõ ràng tới đó, không có nghĩa là anh sẽ không gọi vốn, mà là anh lùi lại một bước và suy nghĩ thật kỹ về ý tưởng đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Vì khi bạn đã lên "máy chạy bộ" đó, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), có rất nhiều ý tưởng sẽ bán được với giá 400, 500 triệu đô. Nhưng nếu bạn đang trên "máy chạy bộ gọi vốn" và nhìn xem cuối cùng founder đó, ban điều hành đó nhận về bao nhiêu tiền, thì có khi bạn đã tốt hơn nếu chỉ xây một doanh nghiệp tạo dòng tiền 50 triệu đô, nơi bạn nhận về nhiều tiền hơn, và vẫn có quyền chọn bán nó.

Patrick nói đó là cách anh nghĩ: nó là một phổ, và nằm ở vùng biên, không phải một quy tắc cố định. Điều khác anh nghĩ tới là khi xây công ty tiếp theo, anh và nhóm sẽ bootstrap trong một khoảng thời gian, anh không biết bao lâu, không phải một mốc cố định, nhưng anh hình dung có lẽ là 18 tới 24 tháng đầu, vì anh không muốn đổi phần equity đó lấy vốn chỉ để tìm ra ý tưởng (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Anh nói rõ: hiển nhiên anh đã có một thương vụ exit nên anh đủ khả năng làm vậy, và anh đang ở vị trí không phải lo về sinh kế của mình.

Nhưng theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), kể cả khi bạn theo đuổi một ý tưởng cần gọi vốn, nếu bạn có thể bootstrap trong giai đoạn lên ý tưởng ban đầu, và có thể là cả qua product-market fit, điều không dễ chút nào, thì đó là thời điểm lý tưởng để gọi vốn, vì lúc đó bạn chỉ việc lao đi và nhắm tới những cú đánh lớn nhất (go for the fences).

Lenny nói anh rất thích con số rất cụ thể mà Patrick đưa ra, và đó chính xác là cách anh nghĩ: nếu bạn không nghĩ rằng cuối cùng mình có thể đạt một tỷ đô doanh thu mỗi năm, thì có lẽ đó không phải một doanh nghiệp venture scale. Với Lenny (video đăng ngày 19/02/2023), điều đó quy về câu hỏi thị trường lớn tới đâu: nếu không đủ người sẵn sàng trả đủ tiền để biến đây thành một doanh nghiệp một tỷ đô doanh thu mỗi năm, có lẽ bạn không nên lên "máy chạy bộ VC".

Patrick nói khi nghĩ theo cách đó, nó mở ra cả một thế giới lựa chọn cho bạn, người đang nghe. Hãy nghĩ thế này: bạn không cần chịu áp lực phải tạo ra một tỷ đô doanh thu. Nếu bạn có thể lùi lại một bước và nghĩ "được, mình có thể tạo ra một doanh nghiệp 10 triệu đô"... Anh nói người nghe có thể đang nghĩ "tôi không biết nữa", nhưng nếu bạn từng ở cấp director ở đâu đó trong một công ty lớn, hay đang dẫn dắt product ở đâu đó, thì bạn có thể tạo ra một doanh nghiệp 10 triệu đô (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Có thể không xảy ra qua một đêm, có thể mất 10 năm, đủ thứ khác, nhưng điều đó thật tuyệt vời, thật điên rồ.

Anh nói hãy nghĩ về 20, 30, 40, 50 năm trước: bạn phải có một cửa hàng ở góc phố và làm 18 tiếng mỗi ngày để có được khả năng hay của cải như vậy, rồi hy vọng nghỉ hưu ở tuổi 65 và bán doanh nghiệp với giá khoảng 1x. Còn bây giờ (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), bạn có thể xây một công ty phần mềm làm ra một triệu đô mỗi năm, có một cuộc sống tuyệt vời, giảm số giờ làm nếu muốn, hoặc dồn hết sức, biến nó thành một công ty 10 hay 100 triệu đô theo thời gian. Theo Patrick, chúng ta nên tôn vinh điều đó, thay vì kiểu "không phải một tỷ thì là thất bại". Nhưng chúng ta nên biết giới hạn của mình, và anh nghĩ đó là điều nhiều người thất bại khi nói tới chuyện gọi vốn.

7. Chủ đề 3: pricing, mỗi quý làm một việc

Lenny chuyển sang chủ đề tiếp theo: pricing. Anh nói Patrick có lẽ là người... rồi tự sửa: Patrick nằm trong top 1% những người thông minh nhất, nhiều kinh nghiệm nhất về pricing (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023). Hai người có thể làm cả một tập podcast về pricing, có lẽ sau này sẽ làm, nhưng với tư cách một trong 10 chủ đề, điều gì hiện ra trong đầu Patrick: sai lầm lớn nhất người ta mắc với pricing, cơ hội lớn nhất họ bỏ lỡ, hay hot take lớn nhất?

Patrick nói nghe rất chán, nhưng hot take lớn nhất là: bạn chỉ cần làm một việc mỗi quý, vậy thôi. Anh nói anh đã cố dạy về pricing suốt một thập kỷ (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), đã thử rất nhiều cách tiếp cận khác nhau, và anh nghĩ cách dễ nhất là thế này.

Bạn có ba đòn bẩy tăng trưởng: thu hút khách hàng, kiếm tiền từ họ (monetize) và giữ chân họ. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), bạn đang tốn rất nhiều thời gian và tiền cho acquisition, tốn một ít thời gian và tiền cho retention, và có lẽ không tốn gì cho pricing và monetization. Đó là vì bạn nghĩ nó là thứ mơ hồ. Nó cũng có những khía cạnh mơ hồ thật, nhưng để làm nó thật cụ thể: đó là doanh thu trên mỗi khách hàng (revenue per customer).

Hãy nhìn vào con số đó, một KPI đó, và bạn muốn nó đi lên và sang phải. Hiển nhiên nó sẽ đi sang phải theo thời gian, nhưng bạn muốn nó đi lên theo thời gian, mỗi quý, không cần cao như sales volume, lead volume hay có thể là doanh thu của bạn, nhưng bạn muốn con số đó tăng dần, và chỉ cần làm một việc mỗi quý (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Điều ít hấp dẫn nhất khi nói về pricing, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là hãy có một pricing committee. Nếu là công ty hai người, đó là bạn và co-founder. Nếu là công ty 100.000 người, có thể là 30 người, nhưng thật ra chỉ khoảng tám người là trung tâm của sản phẩm đó.

Rồi hãy nhận ra rằng có rất nhiều thứ ảnh hưởng tới doanh thu trên mỗi khách hàng: mức giá thật sự, packaging, add-on strategy, discount strategy, price localization, freemium. Có cả một loạt thứ khác nhau, nhưng chỉ cần tìm một việc bạn sẽ làm mỗi ba tháng, đặt một lịch hẹn trên calendar, cho nó tự lặp lại mỗi ba tháng. Anh nói bạn sẽ bấm snooze nó vài lần, anh hiểu, anh đã thấy chuyện này rất, rất nhiều lần, nhưng cứ làm một việc gì đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Kể cả khi việc đó rất nhỏ, anh đảm bảo nó giống mọi thứ khác bạn đo lường: ngay khi bắt đầu đo và quan tâm tới nó, bạn sẽ bắt đầu làm vài thứ. Có thứ sẽ không suôn sẻ, có thứ sẽ rất tốt. Rồi bạn sẽ làm thêm, và theo thời gian, tự nhiên con số đó sẽ đi lên và sang phải. Nhưng cứ làm một việc gì đó, đó là ý cơ bản (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

8. Value metric, và tăng giá mỗi năm một lần

Lenny nói anh thích sự đơn giản của điều đó. Nếu nghĩ về "biểu đồ tròn" những thứ bạn có thể làm và thay đổi, Patrick đã nêu vài thứ: một là tăng giá, một có thể là giảm giá, một có lẽ là đổi pricing model, và còn vài thứ nữa. Lenny hỏi: theo kinh nghiệm của Patrick, ở giai đoạn đầu của một startup, cơ hội lớn nhất thường nằm ở đâu trong biểu đồ tròn đó? (câu hỏi trong video đăng ngày 19/02/2023)

Patrick nói khi nghĩ về các mảnh khác nhau của pricing, xét "pound for pound", thứ số một cần tìm ra là pricing metric hay value metric: cách bạn tính tiền, theo user, theo mỗi nghìn lượt truy cập, theo mỗi nghìn "cái gì đó", gì cũng được. Với công ty consumer thì khó hơn một chút. Với sản phẩm vật lý thì rất khó, hiển nhiên, vì bạn có món hàng vật lý đó, có những giới hạn vật lý bạn không vượt qua được (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lý do điều này mạnh như vậy, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là nếu bạn làm sai hoặc làm chưa tốt mọi thứ khác trong pricing, nhưng làm đúng điều này, thì bạn thường vẫn ổn về mặt monetization.

Lý do thứ nhất là từ góc độ acquisition, tức thu hút khách hàng: bạn đảm bảo rằng khi Disney vào dùng sản phẩm của bạn, họ trả giá kiểu Disney. Còn khi "Johnny hay Jane startup" vào, họ trả giá kiểu Johnny và Jane. Bạn không muốn hai bên trả như nhau, vì hiển nhiên giá trị khác nhau, kể cả khi họ dùng gần như cùng một lượng. Value metric giúp bạn vạch ra ranh giới đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Điều thật sự đẹp tiếp theo, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là churn thường thấp hơn khoảng 20 tới 25%, vì người ta sẽ downgrade, nhưng họ vẫn dùng. Bạn không gặp cảnh "tôi trả tiền cho quá nhiều mà rốt cuộc không dùng bao nhiêu". Mà là kiểu "à, tháng này tôi dùng tám seat, tôi sẽ downgrade", và việc đó diễn ra tự động.

Rồi expansion revenue của bạn thường tăng gấp đôi khi bạn dùng một value metric (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Vì thay vì anh phải bán lại cho Lenny, kiểu "này Lenny, có một tính năng rất hay ở gói cao hơn, anh có muốn không?", và Lenny đáp "tôi dùng sản phẩm rồi, tôi không thật sự muốn cái đó", thì anh chỉ cần nói: "này Lenny, chúc mừng, giờ tài khoản của anh có 100 video. Tuyệt quá, chắc team anh đang tăng trưởng. Tôi sẽ nâng anh lên gói 100 video. Có câu hỏi gì thì cứ nói". Đó là một cách rất, rất ngầm để có expansion revenue. Nên xét pound for pound, đó là thứ tốt nhất (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Rồi Patrick nói, nếu bên trong công ty bạn có nhiều "chính trị", mà với pricing thì ai cũng có, vì nó nằm ở trung tâm của rất nhiều team khác nhau, thì anh thật ra sẽ bắt đầu bằng một lần tăng giá. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), bạn nên tăng mức giá tổng thể mỗi năm một lần nếu bạn đang xây sản phẩm. Nếu bạn không xây gì thêm, support của bạn tệ và NPS thấp, thì đừng bận tâm. Nhưng nếu NPS của bạn trên 20, mà theo anh đó không phải là một mức NPS cao, thì bạn nên tăng giá mỗi năm một lần.

Lý do anh gợi ý điều đó là nó đưa hết mọi thứ vớ vẩn và mọi "chính trị" ra giữa sàn đấu. Bạn sẽ phải thu thập vài dữ liệu, phải chứng minh cho sales, phải đảm bảo có enablement, phải đảm bảo messaging của mình ổn. Nhưng đó là một việc đủ gọn, không mơ hồ, khác với value metric, nơi bạn có thể có cả loạt tranh luận về metric này hay metric kia, và nên cho miễn phí 10 hay 100. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đó là một cách hay để "giật phăng miếng băng dán".

Anh nói phần lớn công ty không đổi con số thật sự họ đang tính, chỉ đổi một lần mỗi ba năm (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Nên nếu bạn chưa làm trong ba năm, bạn đã trễ hạn rồi, và đây là một cách hay để giật phăng miếng băng dán.

Lenny nói, xét pound for pound, tập này đã ở hàng đầu rồi, thật tuyệt vời, và anh hào hứng chuyển sang chủ đề tiếp theo (video đăng ngày 19/02/2023).

9. Chủ đề 4: retention chiến lược và retention chiến thuật

Chủ đề tiếp theo là retention. Lenny nói khi nghĩ tới Patrick Campbell, anh nghĩ tới pricing và retention, nên đây cũng có thể là cả một tập podcast riêng, nhưng hãy chọn một điều để nói: những sai lầm lớn nhất người ta mắc với retention, các cơ hội, hay đơn giản là một hot take?

Patrick kể lý do anh bắt đầu viết về retention và công bố dữ liệu về nó là vì anh không muốn chỉ là "anh chàng pricing". Anh đang cố tạo sự khác biệt cho mình. Rồi anh cố trở thành "anh chàng SaaS", nhưng cái đó quá rộng. Dù sao thì, với retention, đây là hot take nóng nhất trong những hot take nóng nhất, và là cái sẽ làm phật lòng 90% người nghe. Anh tự sửa: nó sẽ không làm phật lòng, nhưng đây là một podcast về product, và đó là cách anh nghĩ về nó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh nói với "các bạn làm product": phần lớn thời gian, các bạn không nhận ra rằng có hai loại retention. Có strategic retention (retention chiến lược) và có tactical retention (retention chiến thuật). Strategic retention là mọi thứ mà bạn, với tư cách một product leader giỏi, một product team giỏi, đang làm: ICP, time to value, đưa đúng tính năng vào roadmap, tìm ra mission metric, trăn trở với từng chi tiết nhỏ, tất cả những "vết cắt giấy" của việc làm một product leader giỏi (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Nhưng vì quá tập trung và quá thiên về điều đó, bạn thường bỏ lỡ thứ mà anh và nhóm gọi là tactical retention: payment failure, term optimization, cancellation flow, offboarding, vân vân. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nếu bạn đã qua product-market fit, mảng tactical retention này thường chiếm khoảng 25% tới 40% vấn đề churn của bạn, một tỷ lệ đáng kể. Nhưng bạn không thật sự nhìn vào nó, vì bạn kiểu "mình phải tập trung vào tính năng, mình phải làm cái này, mình sẽ là product leader giỏi".

Vì product đã ăn sâu vào lối nghĩ đó, nên theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), vấn đề này có thể giải quyết bằng hai tháng làm việc, không nhiều việc lắm: về cơ bản là dựng một marketing funnel cho lúc thẻ tín dụng của người dùng bị lỗi. Không khó, không phải khoa học tên lửa. Làm offboarding, và làm offboarding thật khôn ngoan.

Anh chia sẻ một mẩu thông tin nhỏ: anh và nhóm đã nhìn vào khoảng hai triệu cancellation flow. Anh nói rõ là anh và nhóm đã xây một số sản phẩm cho việc này, nên anh mới có dữ liệu đó. Anh và nhóm thấy rằng bạn có khoảng 18 tới 30 giây từ lúc ai đó bấm nút cancel. Và thấy bạn nên hỏi hai câu (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Câu thứ nhất: vì sao bạn rời đi? Dạng trắc nghiệm, đừng để câu trả lời tự do, vì theo Patrick bạn sẽ nhận được khoảng một câu trả lời hay trên 100, còn 99 câu kia không hay. Câu thứ hai mà anh và nhóm thấy hiệu quả rất, rất tốt: bạn đã thích điều gì ở sản phẩm? (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lý do câu đó hiệu quả như vậy là người kia đang ở trên một "chuyến tàu hàng" lao thẳng tới việc huỷ. Họ kiểu "tôi xong rồi, à đúng, đây là lý do tôi rời đi". Ngay khi bạn hỏi họ đã thích gì, bạn chạm vào hiệu ứng hoài niệm (nostalgia effect) và chặn chuyến tàu hàng đó lại (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Khi có những thông tin đó, Patrick nói nó rất có ích cho product team: để biết cái gì đang chạy, cái gì không, nên làm thêm cái gì, đây có phải một khách hàng tốt không. Rồi dựa trên engagement data, gói họ đang dùng, toàn bộ firmographics của họ, cộng với câu trả lời của họ, bạn có thể đưa ra một salvage offer, một pause plan, một maintenance plan hay những thứ tương tự. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), tất cả những thứ này rất, rất mạnh.

Anh nói anh luôn gợi ý để finance team đảm nhận việc này, vì product team lúc nào cũng sẽ nghĩ nhiều về tương lai hơn là sửa chuyện này ngay bây giờ. Đó là hot take nóng nhất anh có về retention (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

10. Sản phẩm làm sẵn cho bạn, và vì sao analytics khó bán

Lenny khen đó là một take tuyệt vời, rồi kể trải nghiệm của chính anh: ProfitWell có một sản phẩm làm đúng việc này, và anh đã dùng nó. Anh nói không biết điều đó còn đúng không, vì sau thương vụ mua lại thì mọi thứ thay đổi. Theo lời Lenny trong video đăng ngày 19/02/2023, anh dùng ProfitWell cho bản tin của mình: anh chỉ cần cắm nó vào tài khoản Stripe, và với anh đó là một sản phẩm miễn phí tuyệt vời vì nó cho anh biết mọi thứ anh muốn biết. Nó còn có một tính năng mà anh chỉ cần bật lên là nó tự làm những việc đó: báo cho người dùng biết thẻ tín dụng của họ sắp hết hạn, hay "thẻ này bị lỗi, bạn thử nhập thẻ mới xem".

Patrick cảm ơn. Anh nói điều này khá thú vị, vì với anh và nhóm, chính từ việc product team không thật sự nghĩ về những thứ này, anh và nhóm đã tình cờ đi tới cả một luận điểm, thứ có thể là cả một tập riêng: mọi tính năng của sản phẩm đều được làm sẵn cho bạn. Ý anh là, như Lenny có để ý, khi đăng nhập và thiết lập, bạn không phải viết email, không phải dựng flow (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lý do là anh và nhóm có toàn bộ dữ liệu từ khoảng 30 tỷ đô ARR chảy qua sản phẩm metrics của ProfitWell, để anh và nhóm có thể nghiên cứu và hiểu cái gì hiệu quả, cái gì không (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Và từ chỗ tình cờ đó, điều anh và nhóm phát hiện ra, và có ích cho mọi người, là kiểu sản phẩm "anti-active usage", không cần dùng chủ động. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nó tự giữ chân người dùng ở mức rất, rất cao, vì người ta cứ nhận được giá trị mà không phải dùng nó.

Anh nói thêm một điều nhỏ "tặng kèm" về retention: khi anh và nhóm nhìn churn rate trên các loại sản phẩm khác nhau, những sản phẩm workflow bạn dùng mỗi ngày hoặc gần như mỗi ngày, hoặc những sản phẩm bạn không phải đăng nhập mà vẫn nhận được giá trị, là nơi churn rate thấp nhất, retention cao nhất. Bất cứ thứ gì ở giữa, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), thì "như cái chết".

Đó là lý do ProfitWell Metrics rốt cuộc được cho dùng miễn phí (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Anh và nhóm thấy xây một sản phẩm metrics và analytics thật kinh khủng. Nó rất khó, vì người ta không thấy hết bao nhiêu công sức phải bỏ vào. Vì vậy họ không ở lại với tỷ lệ cao, không sẵn lòng trả nhiều, vân vân.

Lenny nói chỉ riêng chuyện đó đã là một câu chuyện rất thú vị. Anh không biết có nên đi quá sâu không, nhưng muốn nhấn lại điều Patrick vừa nói: rất nhiều startup xây một sản phẩm analytics, kiểu một cách tốt hơn để đo và theo dõi mọi thứ đang diễn ra. Và điều Patrick phát hiện ra là bạn sẽ không kiếm được tiền từ việc đó, người ta không muốn trả tiền cho một công cụ SaaS analytics (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói bạn có hai lựa chọn: hoặc đi upmarket và gần như trở thành một data product có UI, hoặc đi siêu ngách, và kể cả siêu ngách thì cũng rất khó. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), đó là vì ai cũng đang cố "giết" spreadsheet, mà bạn sẽ không giết được spreadsheet. Mọi analyst thật sự đều sẽ làm mọi thứ trong spreadsheet. Nên với anh và nhóm, hướng đi là: cho bạn một UI gọn gàng, rồi giúp bạn đưa dữ liệu đó vào spreadsheet, email, hay bất cứ thứ gì bạn dùng làm database, những thứ như vậy.

Lenny nói anh không muốn biến đoạn này thành quảng cáo cho ProfitWell, nhưng hay có founder tới chỗ anh với pitch kiểu "tôi đã xây bộ analytics này", và anh bảo họ rằng ProfitWell đang cho dùng miễn phí, nên đó sẽ là một mức chuẩn khó vượt (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023). Patrick nói anh và nhóm từng định bán nó, lúc đầu đã cố bán, nhưng rồi gặp phải tất cả những điều vừa kể, và đó là lý do anh và nhóm không bán.

11. Chủ đề 5: shipping và tempo framework

Lenny nói "back on track", chủ đề số năm: shipping. Patrick đã học được gì về shipping? Người ta hay mắc sai lầm gì khi cố ship nhanh hơn, ship hiệu quả hơn?

Patrick nhắc lại điều "hơi hỗn" ở đây: người chuyên nghiệp thật sự thì ship. Anh không quan tâm bạn là marketer, người làm product, kỹ sư, người làm ops hay people ops, người chuyên nghiệp thật sự thì ship, và ship với tần suất khá cao cho bất cứ việc gì họ đang làm. Điều anh và nhóm đã nghĩ rất nhiều là, theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), tempo framework của bạn quan trọng hơn org design. Anh nói sẽ giải thích thêm về tempo framework ngay sau đó.

Nếu bạn từng có một team trông rất, rất thông minh nhưng lúc nào cũng đang lập kế hoạch, hoặc không thật sự ship nhiều; hoặc bạn từng gặp cảnh mọi người ở cấp lãnh đạo đều hiểu, nhưng team bên dưới, rồi team bên dưới nữa, có vẻ đang đi theo một hướng khác, thì có lẽ bạn chưa đủ alignment, và chưa đủ alignment về chuyện "tốt" trông như thế nào về mặt tempo (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Cách anh và nhóm nhìn chuyện này là phải đặt ra ở trên cùng ba thứ: mission, mission metric và guiding principles. Chúng ta làm gì? Đo nó bằng gì? Và sẽ tới đó bằng cách nào? Với ProfitWell, mission là "we automate subscription growth" (tự động hoá tăng trưởng cho mô hình subscription). Mission metric là lượng doanh thu nằm trên ProfitWell, vì con số đó tốt cho acquisition, nhưng cũng cho thấy anh và nhóm đang làm đúng việc của mình. Còn cách tới đó: anh và nhóm muốn là thương hiệu hữu ích nhất trong SaaS, và sẽ làm sẵn cho bạn, đúng cái điều anh vừa nói ở phần trước (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Rồi anh và nhóm đặt những điều đó ở cấp lãnh đạo. Mỗi org leader, marketing, sales, vân vân, cần một framework khớp vào cái tổng thể đó. Ví dụ marketing ở ProfitWell là toàn bộ mảng inbound media: rất nhiều podcast, video series, vân vân. Và phần quan trọng nhất là họ cần xác định "tốt" trông như thế nào về mặt shipping. Kiểu: với marketing trong trường hợp này, là chừng này tập mỗi tháng; là chừng này lần ra mắt sản phẩm mỗi tháng, chừng này lần ra mắt sản phẩm lớn mỗi quý, gì cũng được (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Rồi việc lãnh đạo về cơ bản là một cuộc trò chuyện: "tuyệt, đó là 'tốt'. Chúng ta đồng ý. Làm sao để thu hẹp khoảng cách?". Mọi cuộc trò chuyện sau đó kiểu: "được, bạn chỉ ship một thứ mỗi quý, chúng ta muốn mỗi tháng một thứ. Vì sao?". "À, tôi không đủ nguồn lực". Anh và nhóm giải quyết vấn đề đó bằng cách tìm cách cho người đó thêm nguồn lực. Rồi người đó vẫn không làm được. "Được, vì sao?". "À, có vấn đề này". Và tự nhiên bạn bắt đầu tạo ra một team rất high output trên mọi mảng, và bạn cũng có alignment này (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Nhờ vậy, bạn không tỉnh dậy sau chín tháng ai đó làm ở công ty và nghĩ "tôi nghĩ Tim tệ quá". Patrick hỏi: sao tự nhiên bạn tỉnh dậy và nghĩ Tim tệ? "À, cậu ấy không ship, blah blah". Theo anh, có lẽ đó là vấn đề của tổ chức hơn là vấn đề của Tim. Vì bạn đã thẩm định Tim. Tim từng ở công ty kia và có vẻ là một ngôi sao thật sự. Vậy khác biệt ở đây là gì? Bạn tuyển sai à? Có thể, vì tuyển dụng rất, rất khó. Nhưng phần lớn thời gian, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đơn giản là bạn chưa đặt ra kỳ vọng về chuyện "tốt" trông như thế nào về mặt tempo, và chưa có cuộc trò chuyện liên tục để đảm bảo Tim có đủ thứ cần để ship.

Lenny hỏi bài học lớn khi làm điều đó là gì; có phải đó là thứ anh và nhóm xây dần theo thời gian, kiểu "chúng ta cần tạo ra tempo này"? Patrick nói: hoàn toàn lệch nhau (complete misalignment) nếu bạn không nói rõ "tốt" trông như thế nào. Hoàn toàn lệch nhau. Kiểu người này đang đi xây, họ nghĩ mỗi quý một lần ra mắt sản phẩm, còn anh ngồi đó nghĩ "không, mình nên có một lần ra mắt vừa mỗi tháng và một lần ra mắt lớn mỗi quý chứ" (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Hoàn toàn lệch nhau. Và nếu bạn không có cách nào để nói về chuyện đó, một điểm kết nối nào đó để có cuộc trò chuyện ấy, thì bạn sẽ không có nó. Rồi bạn tạo ra ma sát và oán giận ở cả hai phía, vì mọi người lại nghĩ Tim làm không tốt. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đó không phải điều đang xảy ra, chỉ là kỳ vọng chưa được đặt ra.

Điều thật sự hay tiếp theo là bạn bắt đầu tìm ra lý do vì sao họ không đạt "tốt", và phần lớn thời gian là team này không nói chuyện với team kia. Kiểu: marketing muốn làm những lần ra mắt này, product không đưa gì cho họ. Được, hãy đưa hai người này lại với nhau, để họ có cuộc trò chuyện đó, vì anh và nhóm không có product marketing, hay không có product marketing chính thức (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Hai bên có cuộc trò chuyện đó, và tự nhiên kết luận là: "được, phía product, bạn cần đưa ra một thứ mỗi tháng. Có rất nhiều thứ chúng ta đã xây mà chưa công bố. Bạn chỉ cần đưa ra một thứ mỗi tháng. Marketing sẽ lo cách position nó sao cho không đi quá xa, không thổi phồng, nhưng vẫn có cho chúng ta một thứ mỗi tháng, và bạn có thể duyệt cách position đó". Rồi tự nhiên tempo bắt đầu chạy, và hiển nhiên đó là mục tiêu (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói điều này làm anh nhớ tới một bài viết rất hay của David Sacks tên là "The Cadence", về cách marketing, product và sales nên vận hành và tạo ra một nhịp (cadence) vừa ăn khớp với nhau, vừa có lịch lệch nhau (offset schedule). Có tiếng đáp: "Yeah, that's great." (video đăng ngày 19/02/2023)

12. Chủ đề 6: first principles thinking và problem, cause, solution

Lenny chuyển sang chủ đề tiếp theo: first principles thinking. Anh nói với một "renaissance man of a brain" như Patrick, anh có cảm giác Patrick dành rất nhiều thời gian suy nghĩ từ first principles, và trong các cuộc trò chuyện giữa hai người, Patrick luôn có những cách tiếp cận thú vị. Anh hỏi Patrick đã học được gì về việc thật sự áp dụng first principles thinking, thứ mà người ta lúc nào cũng nói tới kiểu "làm sao để tôi nghĩ theo first principles?".

Patrick đồng ý là người ta lúc nào cũng nói về nó. Anh nói anh chưa tìm thấy khoá học hay nào về first principles thinking. Có những bài blog hay, nhưng những bài blog hay đó giải thích nó là gì, rồi thôi. Kiểu "đây là nó, và đây là một ví dụ", và phần lớn trích lời Elon Musk về tên lửa và chuyện chia nhỏ các bộ phận (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Điều anh tìm thấy là: có "five whys", mà anh nghĩ đã có người nói tới. Đó là cứ hỏi "vì sao". "Cái này là thế này". "Vì sao vậy?". "Cái này là thế này". "Vì sao vậy?" (video đăng ngày 19/02/2023).

Mô hình mà Patrick thấy giúp "mở khoá" cho những người chưa giỏi first principles thinking, hay chưa giỏi nói về nó, là một thứ gọi là problem, cause, solution (vấn đề, nguyên nhân, giải pháp). Anh học nó khi tranh biện (debate) ở đại học và trung học (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Về cơ bản, bạn có một vấn đề đang cố giải quyết. Nhưng bạn không thể thật sự giải quyết một vấn đề. Nếu nói về nạn đói trên thế giới, bạn không thể giải quyết thẳng nạn đói, vì nó giống như triệu chứng, là vấn đề đang tồn tại. Vậy anh muốn chia nhỏ ra: tất cả các nguyên nhân của nạn đói trên thế giới là gì? Đến đây thì giống brainstorm hơn một chút khi bạn có những cuộc trò chuyện này với mọi người, nhất là khi họ đang vật lộn với chuyện này. Và tự nhiên anh có thể liệt kê ra mọi nguyên nhân: khủng hoảng thuỷ lợi, viện trợ không tới được nơi cần tới, nạn đói kém, hạn hán, vân vân (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Rồi anh có thể xếp hạng các nguyên nhân đó theo mức độ. Nếu đang cố giải quyết nạn đói và vì lý do nào đó ta phát hiện thuỷ lợi là vấn đề lớn nhất, kiểu nếu giải quyết được thuỷ lợi thì mọi thứ sẽ ổn, thì anh sẽ gắn các giải pháp của mình với từng nguyên nhân đó. Bạn có được một sự ăn khớp gọn gàng: anh có thể giải quyết một nguyên nhân, và nếu giải quyết nguyên nhân đó đủ lớn và đủ đúng, cuối cùng anh sẽ giải quyết được vấn đề thật sự, hay đúng hơn là giảm nhẹ vấn đề (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói đó là framework anh thấy rất, rất hữu ích. Nó còn rất hợp để dùng cho các bài thuyết trình, cho mission, cho đủ thứ khác, vì nó dễ hành động hơn một chút so với five whys, vốn thiên về một cách để dẫn dắt cuộc trò chuyện hơn (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny tóm lại cách vận hành problem, cause, solution: trên các strategy template, bạn viết ra "đây là vấn đề chúng ta đang cố giải quyết, đây là nguồn gốc của vấn đề, và đây là cách chúng ta tiếp cận nó". Anh nhờ Patrick nói thêm về cách anh áp dụng điều này ở công ty và với những người anh làm cùng (video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick đồng ý, và nói anh sẽ kể những việc lớn, vừa và nhỏ, và cố nói thật nhanh. Việc lớn là kiểu: chúng ta đang đối mặt với gì? Anh và nhóm sắp cố tính tiền cho sản phẩm metrics này. Giờ có cả loạt đối thủ, khách hàng không thật sự quan tâm tới nó. Vậy là có vấn đề này, và vấn đề là tăng trưởng: làm sao để tăng trưởng một sản phẩm như thế này, làm sao để công ty tăng trưởng? (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Điều thật sự thú vị với một vấn đề lớn hay mơ hồ như vậy, theo Patrick, là bạn sẽ có rất nhiều cuộc trò chuyện về chính vấn đề, điều anh nghĩ đôi khi còn hữu ích hơn: chúng ta thật sự đang cố làm gì? Hãy có alignment nhiều nhất có thể. Rồi tới: được, nguyên nhân của vấn đề tăng trưởng là gì? Người ta không sẵn lòng trả tiền cho metrics. Có được độ chính xác thật ra rất, rất khó. Vị thế trên thị trường, và đủ thứ khác. Vậy giải pháp là gì? Ta có thể làm cái này, cái này, cái này (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Thường thì giải pháp rốt cuộc là một cách tiếp cận. Cách tiếp cận của anh và nhóm, thứ đã giảm nhẹ hoặc giải quyết một số nguyên nhân và giảm nhẹ vấn đề, là freemium, cộng với những sản phẩm trả phí theo kiểu pay for performance. Vì với pay for performance, bạn có thể tính tiền cao hơn đáng kể trong một thị trường chỉ có khoảng 100.000 logo, một thị trường thật sự nhỏ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Với những việc vừa và nhỏ, anh lấy ví dụ một support ticket: người này đang bực mình, họ vào và họ đang bực mình. Nguyên nhân là gì? Có rất nhiều nguyên nhân khác nhau, có lẽ như "à, mình không phản hồi họ kịp thời", rồi "mình đưa ra một giải pháp tồi", "mình đưa ra cái này". Nó giúp ta nhìn vào vấn đề, nên nó là một cách suy nghĩ ở mức đó. Anh nói không phải ai cũng sẽ ngồi nói chuyện cả tiếng đồng hồ về một support ticket. Nhưng những người làm support mà anh từng nói chuyện về điều này sẽ nghĩ: "được, vì sao anh ấy bực? À, mình không trả lời kịp. Được, câu đầu tiên của mình sẽ là: tôi hiểu là chúng tôi đã không trả lời bạn đủ nhanh, xin lỗi về điều đó". Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nó cho họ thêm một chút thời gian để nghĩ thấu mọi chuyện rồi đi tiếp.

Lenny nói anh rất thích điều đó, cả ví dụ lớn lẫn ví dụ nhỏ.

13. Chủ đề 7: customer research

Lenny chuyển sang chủ đề tiếp theo: customer research. Anh nói Patrick có một góc nhìn khá thú vị về customer research, nên hãy đi vào nó. Patrick nói anh có góc nhìn của "một ông già 85 tuổi khó tính" về customer research.

Ý của anh là thế này: mọi thứ trong doanh nghiệp của bạn, bất kể bạn kinh doanh gì, đều được dùng để đưa ai đó tới một điểm chuyển đổi (point of conversion), hoặc để biện minh cho sản phẩm hay mức giá bạn đưa ra. Khách hàng đó là một con người. Bạn đang đưa họ tới điểm chuyển đổi đó. Việc của bạn là hiểu họ nhìn nhận bạn thế nào, nhìn nhận vấn đề của họ thế nào, nhìn nhận thế giới quanh họ, quanh sản phẩm của bạn thế nào (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói chúng ta đều biết điều này ở mức triết lý, nhưng anh đưa ra vài "fun fact". Thứ nhất, chỉ một trong năm công ty có buyer persona hay ICP, chỉ một trong năm (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Chúng ta nói về chuyện này suốt, retweet các bài viết, đưa lời khuyên, rất nhiều người trong chúng ta đưa lời khuyên đó. Nhưng khi nhìn vào chính công ty mình, chỉ một trong năm có một kiểu segmentation hay ICP nào đó.

Rồi chỉ một trên 10 công ty thật sự làm customer research hay customer development theo quý (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Theo anh, đây nên là việc liên tục, hằng tháng, hằng tuần. Anh nói không phải là bạn gửi khảo sát hay có cả loạt cuộc trò chuyện mỗi tuần, nhưng chỉ một trên 10 làm theo quý, vậy thì số làm theo tháng còn ít hơn nữa. Và anh thấy điều đó thật điên rồ.

Patrick nói khi nhìn vào mọi dữ liệu, và anh và nhóm có rất nhiều dữ liệu về chuyện này, chuyện anh đã nói về customer development từ lâu, thì mọi thứ đều tốt hơn. NPS cao hơn ở những tổ chức có chức năng customer development, hay thậm chí chỉ có ICP hay buyer persona, tuỳ framework bạn dùng. Willingness to pay thường cao hơn. Funnel hiệu quả hơn. Tỷ lệ LTV trên CAC thường cao hơn rất, rất nhiều. Mọi con số tăng trưởng: bạn thường tăng trưởng nhanh hơn rất, rất nhiều, kiểu 15, 20%, không phải một khoảng chênh nhỏ, mà nhanh hơn 15, 20%. Retention tốt hơn. Tất cả những thứ này đều tốt hơn (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), 20 năm hay 10 năm trước bạn không phải làm customer development. Anh nói đây là chỗ có câu, kiểu Keith Rabois nói customer research là ngớ ngẩn, hay đại loại câu nổi tiếng của ông ấy. Nhưng khi đó bạn không phải làm, vì ngoài kia chưa có nhiều thứ, chúng ta đang cưỡi trên con sóng của internet. Còn giờ thị trường ngày càng khó hơn. Vậy bạn sẽ làm gì? Cứ tiếp tục ném đủ thứ lên tường xem cái gì dính, hay thật sự làm những việc mà tất cả chúng ta đều nói tới, thật sự làm research?

Anh nói research thì khó, nó sẽ không bao giờ chính xác 100%, vì bạn sẽ phải dùng phán đoán của mình, nhưng đó là việc của bạn. Patrick nói đó giống một bài "rant" hơn là một hot take. Nhưng anh cũng nghĩ đây là một trong những thứ mà AI bắt đầu giải quyết, nhất là generative AI, vì giờ bạn có thể ném tất cả những thứ đó vào, rồi tự nhiên nhận lại phần lớn sentiment hay những thứ tương tự, nên bạn thậm chí không phải làm phần khó nữa (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Anh kết: đó là bài rant của anh.

Lenny nói anh thích những bài rant, và hỏi thêm một câu: vì sao Patrick nghĩ các công ty không làm việc này? Lenny nói anh thích điểm Patrick nêu, rằng người ta retweet kiểu "research là tuyệt, research có ích, chúng ta phải làm research". Vậy vì sao họ không làm? Và một việc họ có thể làm ngay ngày mai để tiến gần hơn trên con đường đó là gì?

Patrick nói một việc bạn có thể làm: viết một con số lên bảng trắng, 10. Bạn sẽ có 10 cuộc trò chuyện với khách hàng mỗi tháng, chỉ 10 cuộc trò chuyện không phải để bán hàng. Bạn chỉ nói chuyện với 10 người, hoặc bạn gửi một bản khảo sát. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), người ta gửi khảo sát rất tệ. Khảo sát thật ra rất tuyệt, bạn chỉ cần gửi cho giỏi, và giỏi ở đây không phải mức cao. Nó chỉ có nghĩa là bạn có 30 tới 45 giây thời gian của một người, trừ khi bạn trả công cho họ. Đừng gửi bản khảo sát 45 câu qua email mà câu đầu tiên là "email của bạn là gì?". Đừng làm thế, cứ viết một con số lên bảng.

Anh nghĩ lý do chúng ta không làm là vì trước đây không làm cũng chẳng sao. Nếu thật sự nghĩ về một môi trường có nhiều vốn, và có những sản phẩm thay đổi cả một hệ hình, thì hiểu lầm lớn nhất về customer research là "tôi phải nghe theo họ". Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), bạn không cần nghe theo họ chút nào. Bạn chỉ cần hiểu họ đang ở đâu, rồi lọc tất cả những điều đó cùng với mọi dữ liệu khác, rồi ra quyết định. Đó là lúc bạn xứng đáng với đồng lương của mình, với tư cách người làm product, thường là người làm product, nhưng cũng cả trong marketing.

Anh nói trước đây không làm cũng chẳng sao, nhưng giờ, theo hướng thị trường đang đi (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), bạn bắt đầu thấy điều này ngày càng nhiều. Bạn bắt đầu thấy nhiều tooling hơn, và lý do là người ta bắt đầu gắn nó với việc thật sự hữu ích, thay vì bạn phải tự dựng chương trình customer development của riêng mình.

Lý do khác khiến người ta thường không phải làm việc này, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là có rất nhiều "brute force" trong giới startup, và nó chỉ kéo dài được một thời gian. Những công ty gọi được thật nhiều tiền, có thương vụ exit 100 triệu đô, ai cũng vỗ tay vì đó là một con số lớn, nhưng cap table thì nát, mọi thứ đều tệ. Đó là chiến thắng vì nó là chiến thắng, nhưng tất cả những công ty đó đều là những công ty brute force được tới một mức nào đó, và chưa bao giờ học được cách thật sự hiểu thị trường hay khách hàng của mình. Anh nghĩ kiểu câu chuyện đó sẽ còn tiếp diễn chừng nào thị trường còn nhiều vốn chảy vào.

Nhưng Patrick nói anh không muốn là công ty đó. Anh muốn là công ty có thương vụ exit 100 triệu, 200 triệu đô bằng bootstrapping, hoặc xây công ty một tỷ đô doanh thu mỗi năm, vì anh hiểu thị trường của mình, hiểu khách hàng của mình rất rõ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Có tiếng nói tiếp: nói chuyện với khách hàng là tốt, bạn nên làm đi, "great reminder". Người ta sẽ nghe đoạn này kiểu "đúng, ta nên làm việc này", rồi cứ thế bỏ qua (video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick kể câu nói vui của anh mỗi khi đi nói chuyện về chủ đề này: chỉ 20% các bạn sẽ làm việc này. Nên anh thậm chí không nói sâu về nó, kiểu "20% các bạn, tới nói chuyện với tôi, tôi có cả một framework cho các bạn", vì anh nghĩ người ta chỉ gật gù, tweet nó, rồi rốt cuộc không làm (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Có tiếng nói tiếp rằng điều đó đôi khi khó vượt qua.

14. Chủ đề 8: competitive intelligence

Lenny nói hai người đã tới chủ đề thứ tám, còn ba chủ đề nữa, và chủ đề này là competitive intelligence. Nó chạm vào một phần rất thú vị trong lý lịch của Patrick mà Lenny nghĩ không nhiều người biết.

Patrick kể anh bắt đầu sự nghiệp trong ngành tình báo Mỹ. Anh làm cho NSA, chỉ là một intel analyst cấp đầu vào, và chỉ ở đó hơn một năm. Điều khá thú vị là ở đó bạn được dạy first principles thinking theo rất nhiều cách khác nhau, vì về cơ bản ngày nào bạn cũng giải đố. Những câu đố đó là tìm ra một kẻ xấu, hay tìm ra một mẩu thông tin nào đó. Đó là các câu đố, nhưng bạn phải nghĩ thấu cách tìm ra lời giải (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Rất nhiều câu đố trong số đó liên quan tới chuyện có một số thực thể, chúng sẽ phản ứng thế nào, bạn đang cố đoán chúng sẽ phản ứng ra sao, đồng thời cũng giúp tìm ra bạn sẽ phản ứng hay hành động thế nào trong bối cảnh đó. Về cơ bản là node analysis (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Điều thú vị từ góc độ startup hay kinh doanh, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là anh nghĩ lời khuyên "đừng tập trung vào đối thủ" là lời khuyên tệ. Nó là lời khuyên tuyệt vời cho product team: khi có một chương trình competitive intelligence hay có thông tin về đối thủ, anh cố gắng không bao giờ chia sẻ nó với product, vì product chỉ nên tập trung vào khách hàng. Họ không nên bận tâm chút nào tới chuyện đối thủ A hay đối thủ B đang làm gì.

Nhưng như một thông điệp chung, "đừng tập trung vào đối thủ" là lời khuyên tệ. Và nếu nói theo cách thiện chí nhất thì nó chỉ đã lỗi thời. Anh đưa vài fun fact, có cái anh đã nhắc trước đó: trong thập kỷ qua (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), nếu bạn xây trong ngành tech, đặc biệt là SaaS hay subscription, thì nếu bắt đầu một doanh nghiệp lúc đó, bạn có số đối thủ gấp 16 lần so với 10 năm trước.

Lý do là ai cũng có thể dựng một website, một server, và kéo traffic về site đó. Nên trên thị trường có cả đống thứ. Và vì có cả đống thứ như vậy, mọi kênh marketing ngày càng dày đặc hơn. Theo số Patrick đưa ra (video đăng ngày 19/02/2023), CAC trong B2B tăng khoảng 110% trong 10 năm qua, trong consumer tăng 145%, còn nếu bạn bán phần mềm sales và marketing thì tăng 220%, vì có quá nhiều phần mềm sales và marketing đang làm việc sales và marketing trên thị trường.

Lý do khác, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là chưa có kênh marketing hoàn toàn mới nào kể từ năm 2015, và đó là Snapchat. Có TikTok, còn chưa rõ, tuỳ cách bạn nghĩ về nó. Nhưng chúng ta đã đi từ chỗ mỗi quý lại có một đổi mới marketing và quảng cáo hoàn toàn mới, tới chỗ về cơ bản năm năm mới có một lần.

Ý của Patrick là: nếu bạn không ở trong một đại dương xanh (blue ocean), không ở trong kiểu "đi tới một thị trường của riêng mình" của Peter Thiel, không ở trong những kiểu đó, mà đó là phần lớn chúng ta, và kể cả một số người nghĩ mình đang ở đó thì thật ra cũng không phải, thì bạn phải tập trung vào đối thủ ở một mức nào đó. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), mức tối thiểu là biết họ là ai, và có một chiến lược.

Với ProfitWell, anh và nhóm chưa bao giờ có trang so sánh (comparison page), vì anh và nhóm đi rất nhanh từ vị trí kẻ thách thức trong một thị trường rất nhiều đối thủ lên vị trí dẫn đầu thị trường. Nên tự nhiên anh và nhóm sẽ đứng trên cuộc chiến. Đó là ý tưởng, là chiến lược của anh và nhóm: có thật nhiều thông tin về những gì đang diễn ra với đối thủ, về lý do người ta quan tâm tới sản phẩm này (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh và nhóm có những bản khảo sát NPS và customer development dạng white label gửi tới khách hàng của đối thủ. Đó là mức anh và nhóm làm. Nó được tự động hoá, không tốn nhiều thời gian, anh và nhóm chỉ muốn có thông tin đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny hỏi lại: white label nghĩa là anh và nhóm gửi email tới khách hàng của đối thủ để xem họ nghĩ gì về đối thủ, đúng không? Patrick xác nhận: đúng vậy. Anh và nhóm làm việc đó như một bên thứ ba, anh nghĩ một trong số đó mang tên kiểu analyticssoftware.com, những thứ như vậy. Nên không phải là anh và nhóm giả danh đối thủ; anh nghĩ làm vậy là hơi vượt ranh giới (video đăng ngày 19/02/2023).

Về cơ bản, anh có thông tin đó. Có cả một chương trình ở đây: anh có những "nguồn tin", là những khách hàng anh biết sẽ luôn ở lại với đối thủ vì họ quý founder bên đó hay lý do gì đó. Cứ một hay hai quý anh lại gọi điện cho họ, kiểu "này, anh đang thích gì, vì sao anh chưa chuyển?", những chuyện như vậy, hoặc anh gặp họ ở hội nghị. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đó là cả một chương trình, và nó không làm xao nhãng việc gì, chỉ là anh muốn có thông tin để đoán được điều gì đang diễn ra, đoán được nên quan tâm tới ai và không cần quan tâm tới ai.

Nhưng kể cả vậy, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nếu bạn là kẻ thách thức thì các trang marketing so sánh với đối thủ rất mạnh. Vì khách hàng của bạn, nhất là trong một thị trường dày đặc hơn, biết đối thủ của bạn tồn tại, hoặc đang xem xét họ. Đừng đối xử với khách hàng như trẻ con, hãy giúp họ: "đây là cách chúng tôi so với đối thủ XYZ", và thành thật nhiều nhất có thể. Anh nói chúng ta luôn nên thành thật, nhưng ý anh là thẳng thắn nhiều nhất có thể về chỗ bạn kém và chỗ họ giỏi, những thứ như vậy.

Tóm lại, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là phải có nhận thức về đối thủ rồi chọn một chiến lược cụ thể. Rồi tuỳ chiến lược, bạn có thể đẩy mạnh mức độ mình thật sự làm với chương trình intelligence.

15. Tuyển người từng làm tình báo, và vài điều Patrick học được ở NSA

Lenny khen điều này tuyệt vời và hỏi hai câu. Một, có phải startup nào cũng nên có một cựu điệp viên trong team để giúp vận hành những ý tưởng này? Và hai, còn điều gì khác Patrick thấy cực kỳ có giá trị mà anh đã làm nhờ quá trình được đào tạo ở đó không?

Patrick nói ProfitWell không có một chương trình chính thức, nhưng anh rất thích tuyển cựu binh (veteran), hoặc những người từng làm trong ngành tình báo. Anh nói rõ: họ là dân sự, nên không phải cựu binh theo nghĩa quân đội, mà là những người từng làm trong tình báo, hoặc những người thật sự là cựu binh của các quân chủng khác nhau. Có rất nhiều lý do cho điều này, nhưng anh nghĩ với những người làm tình báo, đó là một cách suy nghĩ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh nói phải cẩn thận, và đây hoàn toàn là ý kiến riêng của anh, vì còn tuỳ họ đã ở đó bao lâu. Lý do anh rời đi là vì đó là chính phủ, nó cực kỳ quan liêu. Đó là một trong những công việc ý nghĩa nhất anh từng có và sẽ có, dù anh chỉ ở đó một thời gian ngắn. Nhưng nó quá quan liêu. Nên một người đã ở đó 15 năm không phải là người đang dẫn dắt; họ không nhất thiết đang cố thay đổi thế giới, họ có một công việc. Nên bạn phải cẩn thận với điều đó. Nhưng theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), có những người rất thông minh nghĩ theo một cách khác.

Ý rộng hơn, theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), là đi sang các ngành khác rất, rất tốt. Như toàn bộ chuyện customer development này: bạn tới bất kỳ nhà bán lẻ lớn hay công ty e-commerce lớn nào, họ đều có cả những team chỉ chuyên làm việc này. Patrick kể Hallmark là một trong những khách hàng pricing đầu tiên của anh và nhóm, hồi trước khi anh và nhóm chuyển sang tập trung vào subscription. Hallmark có 119 người làm customer insights và research. Đó là một phần lý do anh và nhóm nói "các anh không cần chúng tôi giúp đâu, các anh đủ người rồi". Nhưng theo Patrick, đó là những người rất tốt để tuyển, dù họ không nhất thiết có kiến thức về ngành của bạn.

Về những điều anh học được, Patrick nói sẽ nói thế này, không phải để bàn chuyện chính trị: nếu anh nắm ngân sách, anh sẽ đưa nhiều tiền hơn rất nhiều cho giới tình báo. Anh từng thấy hoặc nghe về những cuộc xung đột được chặn lại chỉ nhờ tình báo, không leo thang thành chiến tranh hay giao tranh. Anh nói anh sẽ đặt nhiều tiền hơn rất nhiều vào đó so với phần còn lại của ngân sách quốc phòng (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh cũng nói ai cũng hỏi anh về Snowden. Lại không phải để bàn chuyện chính trị, nhưng anh nghĩ chuyện đó phức tạp hơn nhiều so với nhiều người nghĩ. Những vấn đề được nêu ra hiển nhiên bị giật gân hoá rất nhiều, nhưng đó là những cuộc trò chuyện rất quan trọng cần có. Chỉ là nó không đơn giản kiểu "ngừng làm cái này, bắt đầu làm cái kia" (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), bạn không phải lo về NSA, NSA hoàn toàn hướng ra bên ngoài. Bạn nên lo về FBI, FBI mới là bên hơi "gắt" với một số chuyện, và bạn đang thấy điều đó trong các vụ kiện, những thứ như vậy. Nhưng anh muốn mọi người biết có rất nhiều người làm việc rất chăm chỉ và có ý định rất tốt, những người mà bạn có thể không đồng ý về trade-off, về an toàn và những thứ tương tự. Họ cũng là một trong những người coi trọng quyền riêng tư nhất trên hành tinh. Anh nói chuyện này đáng để có cả một cuộc trò chuyện riêng, và hy vọng anh không ném quá nhiều "lựu đạn" trong đoạn này.

Lenny nói "không, chúng ta cần thêm lựu đạn", và đây là lần đầu tiên Snowden được nhắc tới trên podcast này (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), thật hay. Có tiếng đáp "There you go", rồi nói đây là chỗ chuyển sang chủ đề tiếp theo. Lenny nói chủ đề đó là local strategies, kiểu FBI so với NSA; anh nghĩ Patrick có quan điểm mạnh rằng local strategies có khả năng tạo hiệu quả lớn hơn nhiều, nên hãy đi vào đó.

Patrick nói, như một lời "nhá hàng", anh sẽ nói cho Lenny biết anh nghĩ gì về Snowden sau khi ghi xong podcast. Nên thế giới sẽ không được biết, chỉ Lenny được nghe ý kiến của anh sau đó. Lenny nói: "What a tease".

16. Chủ đề 9: local strategies, người ta thích mua từ người

Patrick nói local strategies rất cơ bản: người ta thích mua từ người. Nhưng chúng ta, những người vận hành doanh nghiệp, quá phấn khích với quy mô của internet tới mức quên mất những điều cơ bản của con người (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh đưa vài số liệu thú vị, từ những nghiên cứu anh và nhóm đã làm về chuyện này. Anh nói rõ, không chỉ với số liệu này mà với mọi dữ liệu anh chia sẻ trong tập: đó đều là dữ liệu ở cấp toàn cầu hoặc đã được phân nhóm, tuỳ cách anh và nhóm làm, không chỉ là phát hiện từ riêng ProfitWell. Với mỗi "factoid", anh và nhóm nhìn vào tối thiểu khoảng 2.000 công ty, và phần lớn thời gian là nhiều hơn thế (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo số liệu Patrick đưa ra (video đăng ngày 19/02/2023): những prospect gặp bạn trực tiếp có willingness to pay cao hơn 10 tới 30% so với những người không gặp. Churn của những người bạn gặp trực tiếp thường thấp hơn 20% so với những người chưa từng gặp bạn. Expansion revenue thường cao hơn 15% tới 20%. Và điều này không chỉ đúng với kiểu bán hàng trực tiếp tay đôi như cà phê, ăn trưa, lunch and learn, mà còn với cả sản phẩm quy mô lớn, những sản phẩm giá 20, 50 đô mỗi tháng.

Vì vậy, gợi ý của Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nhất là trong một thế giới hậu COVID, anh không chắc đó có phải từ đúng không, một thế giới hy vọng không gặp thêm đại dịch nào nữa trong đời chúng ta: hãy tổ chức meetup, đi ăn trưa, đi hội nghị, trừ khi bạn là Lenny, người không mấy mặn mà với hội nghị. Nhưng hãy ra khỏi văn phòng, nhất định phải ra khỏi văn phòng.

Anh nói ngân sách không cần lớn như bạn nghĩ. Bữa sáng và bữa trưa cực kỳ rẻ. Anh và nhóm đưa toàn bộ P2 và P3 của mình tới một buổi meetup, còn với toàn bộ P1 thì có những buổi hẹn cà phê một một, rất rẻ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny hỏi P nghĩa là gì, có phải là priority. Câu trả lời là priority one: những người anh và nhóm muốn chuyển đổi, họ rất hợp, đủ thứ khác. P2 là những người có lẽ hợp, nhưng không lớn bằng. Còn P3 thì đi theo hướng content: họ rất thích content của ProfitWell, nhưng không nhất thiết hợp với ProfitWell. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), người ta mắc sai lầm là đẩy tất cả mọi người tới các bữa tối. Anh thì không muốn dồn hết tiền vào P2 và P3.

Bữa sáng và bữa trưa rẻ hơn bữa tối. Meetup có thể cực kỳ rẻ. Hãy sáng tạo. Anh và nhóm thích làm kiểu tiệc nướng, hoặc, không phải quán bar bình dân, mà là kiểu quán bar bình dân độc đáo, anh nghĩ đó là cách nói đúng nhất. Không cần sang trọng. Người ta chỉ muốn gặp người. Họ muốn nói chuyện với bạn, nhất là nếu bạn làm content và những thứ tương tự. Patrick nói anh thấy ảnh những buổi meetup như vậy của Lenny suốt. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), người ta có một nhu cầu được học từ nhau và đi chơi cùng nhau. Nên điều lớn nhất là: ra khỏi văn phòng, hay ra khỏi bàn làm việc ở nhà.

Lenny hỏi: và anh đang nói không chỉ founder, mà có thể là bất kỳ ai trong team, cả salespeople? Patrick nói cách đó đều được, bất kỳ ai. Anh kể anh phụ trách marketing như một phần vai trò CEO, nên anh làm rất nhiều việc này, và anh cũng là người làm rất nhiều content, hay là gương mặt của phần lớn content của ProfitWell. Nhưng nếu bạn là head of sales thì chỉ cần position chuyện này hơi khác đi (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Nếu người ta sắp gặp một salesperson thì cũng giống như nhận email từ một BDR: họ kiểu "tôi không định tìm hiểu đâu, tôi không muốn dính vào". Nhưng nếu là "này, chúng tôi đang tổ chức...". Anh kể lúc đó anh và nhóm đang làm những buổi lunch and learn: tuần trước đó anh ở Paris, New York và London, có lẽ vì vậy mà tuần này anh ốm như vậy. Và tự nhiên, ở những buổi lunch and learn đó, người ta chỉ muốn tụ tập. Có buổi 10 người, có buổi 20 người, 10 người, toàn là lead priority one. Rồi những buổi meetup với hơn 100 người mỗi buổi; hãy nghĩ về brand equity đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Và bạn chỉ cần tụ tập. Không phải buổi nào cũng chỉ có mình anh. Anh lo phần content, còn toàn bộ người làm sales của ProfitWell thì ở đó trò chuyện và làm việc của họ. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), nó không cần phức tạp, chỉ là những điểm chạm mà người ta muốn. Và nó có đòn bẩy cực kỳ cao, vì có rất nhiều người sẽ không trả lời email của bạn, nhưng sẽ tới một sự kiện để gặp bạn hay gặp ai đó trong team của bạn, vì đó là một việc để làm, nhất là khi bạn mời họ bữa sáng hay cà phê, không cần phải xa hoa.

Lenny nói anh rất thích lời khuyên này: về cơ bản, nếu doanh số chưa như bạn muốn, hãy tìm cách gặp các lead tiềm năng, hoặc để ai đó trong team gặp họ sớm. Đó là một việc rất dễ hành động: "chúng ta không đạt chỉ tiêu, hãy đi gặp vài người", tìm cơ hội để gặp nhau ngoài đời thật (theo Lenny, video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick nói trong những ngày đầu, trước product-market fit, đó cũng là tất cả những gì anh và nhóm làm. Anh ở những khách sạn tệ nhất, ở hostel. Chỉ để tới được chỗ "được, tôi muốn bán cho những người này". Thông tin tốt nhất anh có được không nằm trong một cuộc gọi Zoom nơi anh hỏi họ. Mà là kiểu: anh đi nói chuyện về pricing, vì đó là việc có đòn bẩy cao anh có thể làm, vì không ai biết gì về pricing nhưng ai cũng biết nó quan trọng, nên rất nhiều người muốn nghe. Rồi sau đó là "à, anh nghĩ thế nào về chuyện này? Anh đang làm gì cho chuyện này, chuyện kia?", tất cả những câu hỏi "chất product" vui vẻ đó (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo anh, nó có đòn bẩy rất, rất cao. Nó tuỳ vai trò của bạn, tuỳ giai đoạn của bạn, nhưng ai cũng có thể dùng được một phần nào đó (video đăng ngày 19/02/2023).

17. Chủ đề 10: middle of the funnel là top of funnel mới

Lenny nói đó là một cú chuyển ý tuyệt vời sang chủ đề cuối cùng. Rất nhiều người dành thời gian cho top of funnel: kéo visitor, kéo traffic, đưa thông điệp ra ngoài. Rất nhiều người dành thời gian cho cuối funnel: chốt khách, mở rộng trong một tổ chức. Còn Patrick có góc nhìn rằng middle of the funnel có lẽ là cơ hội lớn nhất lúc đó. Lenny nhờ anh nói về điều đó, cơ hội lớn nhất xét pound for pound (video đăng ngày 19/02/2023).

Patrick đề nghị lùi lại một bước. Demand generation tồn tại không chỉ để hỗ trợ team sales, và chúng ta quên mất điều đó. Với sales và marketing trong thập kỷ qua, mọi thứ đều là funnel: top of funnel, middle of funnel, bottom of funnel. HubSpot đang cố biến nó thành một flywheel, nhưng marketer vẫn nói về funnel (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Khi nhìn vào dữ liệu, còn tuỳ một chút vào mức giá và một chút vào ngành dọc, nhưng theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), 80% ngân sách sales và marketing thường đổ vào top of funnel và bottom of funnel: người làm sales, các khoản chi kiểu quảng cáo, field event, gì cũng được, tiền đổ vào đó. Toàn bộ ý là bạn cố đưa một người từ chỗ không biết tới bạn ở top of funnel, tới chỗ biết tới bạn, rồi tới một cuộc trò chuyện sales hay một điểm chuyển đổi nếu bạn không làm kiểu bán qua sales.

Vấn đề là, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), hiệu quả của bottom of funnel và top of funnel đã lao dốc trong thập kỷ qua, thật sự lao dốc. Không chỉ vì những con số anh nói trước đó về CAC và đủ thứ khác, hay vì có quá nhiều đối thủ trên thị trường. Mà là những ngày chỉ cần tuyển một loạt BDR, không đào tạo họ, không cho họ làm account-based marketing, không làm đủ thứ khác, những ngày đó không còn nữa. Những ngày đó đã qua, có thể trừ vài ngành dọc cụ thể và vài phần cụ thể của thị trường.

Vấn đề khác, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là sales lúc đó phụ thuộc vào thời điểm nhiều hơn nhiều so với trước đây. Vì ngoài kia có quá nhiều thứ, người ta chờ tới đúng lúc. Họ biết tới bạn, nhưng họ đang chờ.

Nên để không vòng vo thêm, câu hỏi chúng ta phải tự hỏi là: chúng ta cần làm cho "dòng sông demand generation" này... Patrick nói về cơ bản demand generation vẫn có tác dụng, nhưng đó chỉ là mức tối thiểu (table stakes). Nếu muốn ngày càng thành công hơn nữa, middle of the funnel cần lớn hơn: cái "hồ" những người dùng biết tới bạn và tương tác với bạn đều đặn (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Sẽ thế nào nếu bạn có những lead về cơ bản cứ "ở lại" giữa funnel, tương tác với bạn đều đặn, trước khi tự nhiên tới đúng thời điểm của họ, rồi họ đi xuống bottom of funnel? Còn tốt hơn nữa nếu họ tự opt in. Bạn không phải liên tục đuổi theo họ và chạy những quy trình sales kiểu "churn and burn". Đó là cái hồ lead (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), cách tốt nhất để tạo ra những hồ lead là freemium. Anh là một fan rất lớn của freemium. Anh từng viết bài về chuyện freemium tệ ra sao, nên anh là một người đã đổi hẳn quan điểm. Anh cũng đã viết một cuốn sách về freemium.

Điều về freemium, theo số liệu Patrick đưa ra (video đăng ngày 19/02/2023), là CAC vẫn tăng trong thập kỷ qua, nhưng tăng ít hơn nhiều so với CAC nói chung. Những khách hàng chuyển từ freemium thành khách trả tiền có retention thường cao hơn khoảng 10 tới 20% so với những người chuyển đổi từ free trial hay từ một quy trình sales truyền thống. Thêm vào đó, NPS hay CSAT, anh và nhóm đo bằng NPS, thường cao gấp đôi, vì họ chuyển đổi theo thời điểm của chính mình, không theo một mốc thời gian nhân tạo của free trial hay của sales.

Patrick nói bạn vẫn nên có những thứ đó, nhưng anh muốn có cái hồ những người biết tới mình và đang dùng một phần sản phẩm của mình, vì rốt cuộc còn content nào tốt hơn chính sản phẩm của bạn? Kể cả khi bạn là một giải pháp enterprise lớn, hãy cho họ thứ gì đó để tương tác (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Cách khác để lấp middle of the funnel, theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), là: anh nghĩ inbound marketing đang chỉ còn là SEO và eBook. Anh nói một người bạn ở HubSpot sẽ phật lòng khi anh nói vậy, nhưng anh quý người đó, không sao, anh vẫn là fan lớn. Lý do là CAC của inbound marketing đã tăng, và nó chủ yếu là SEO, còn phải xem AI sẽ làm gì với chuyện đó.

Nhưng còn toàn bộ chuyện inbound media: anh và nhóm lên con tàu này khoảng năm năm trước (tính từ video đăng ngày 19/02/2023), và inbound media đơn giản là podcast và video series. Khi bán công ty, ProfitWell có tám podcast và video series khác nhau, tất cả đều rất ngách. Ví dụ Pricing Page Teardown, một show mà anh và nhóm thu thập dữ liệu rồi "mổ xẻ" các trang pricing, cả cái hay lẫn cái dở. Hay Boxed Out, một show tập trung vào retention cho ngành e-commerce, cụ thể là subscription e-commerce (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Tất cả những thứ đó là để xây cái hồ này, để người ta biết tới ProfitWell. Rồi theo thời gian, tự nhiên họ kiểu "à, mình có vấn đề về pricing, nên đi nói chuyện với mấy người này", hay "à, mình có chuyện content, hay chuyện retention này, nên đi nói chuyện với mấy người này". Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), cái hồ là tương lai, và rất nhiều người vẫn đang coi nó chỉ là cánh cổng giữa top và bottom of funnel.

Lenny tóm lại: middle of the funnel là top of funnel mới, cần làm một cái sticker dán xe. Có tiếng đáp "There you go". Patrick nói anh không biết nó có bán chạy không. Có tiếng nói tiếp rằng sẽ mua một cái, cái sticker dán xe "nerd" nhất trong mọi sticker (video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói hai người đã đi qua 10 chủ đề, và hỏi Patrick còn điều gì muốn nói trước khi vào phần lightning round rất hấp dẫn không. Patrick nói điều anh muốn nói là tất cả những chuyện này vẫn khó. Anh đang đưa ra vài heuristic, vài benchmark, nhưng kết quả của bạn sẽ khác nhau. Và đó lại chính là việc của bạn, dù bạn là founder, người làm product, exec hay gì đi nữa: việc của bạn là tiếp nhận thông tin, phân tích vấn đề, và cuối cùng đưa ra giải pháp tốt nhất. Anh nghĩ có vài sự thật khó nghe mà hai người đã nói tới, nhưng có rất nhiều thứ bạn phải tự đánh giá. Anh nói có thể anh nghe như một người "cái gì cũng biết", nhưng anh hiểu là mỗi nơi mỗi khác (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

18. Lightning round và lời chào

Lenny nói hai người đã tới phần lightning round rất hấp dẫn: anh có sáu câu hỏi cho Patrick, và hỏi Patrick sẵn sàng chưa. Patrick nói đã sẵn sàng. Lenny nói anh thấy mình cần một cái chuông bấm, một ngày nào đó anh sẽ thêm một cái. Rồi vào câu đầu tiên: hai hay ba cuốn sách Patrick hay giới thiệu cho người khác nhất là gì?

Patrick nói anh đã đọc High Output Management có lẽ 20 lần trong 10 năm qua (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), và giờ đọc nó ít nhất mỗi năm một lần. Anh đã đặt làm một bức tượng bán thân bằng đồng của Andy Grove, và nó đang được làm. Anh nói mình là fan lớn của Andy Grove. Có tiếng nói: "Oh, it's in progress." Patrick đáp: "Yeah, it's in progress", và nói sẽ gửi cho Lenny bản mock-up sau buổi này.

Ngoài High Output Management, anh giới thiệu Thinking in Bets, quay lại với first principles thinking: anh thấy đó là một cuốn sách hay để chia sẻ với mọi người, để họ suy nghĩ về mọi thứ và cùng nhìn theo hướng đó. Và Powerful của Patty McCord. Với bất cứ thứ gì liên quan tới HR, để "phá vỡ" một chút cách bạn nghĩ về HR và people ops, theo Patrick đó là "liều thuốc dẫn đường" (gateway drug). Đó là cuốn khiến anh nghĩ "à, chúng ta có thể tự chọn cách thiết kế các team people ops của mình" (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Câu tiếp theo: bộ phim hay chương trình TV gần đây mà Patrick thích nhất. Patrick nói anh không có cái nào gần đây, nhưng anh xem The West Wing ít nhất mỗi tuần một lần, và đã làm vậy từ lâu (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023). Anh rất thích Sorkin, anh nghĩ phần kịch bản quá hay, nên anh cứ nêu nó ra. Lenny khen lựa chọn hay, và nhắc rằng có một podcast phân tích từng tập phim. Patrick nói đó là một podcast tuyệt vời, và anh đã nghe gần hết các tập. Lenny nói: tuyệt, vậy là anh đã nắm hết rồi.

Câu tiếp theo: câu hỏi phỏng vấn mà Patrick thích hỏi nhất, vì anh có đi phỏng vấn người khác. Patrick nói anh có một câu gây tranh cãi. Anh sẽ không đi hết được cả câu hỏi trong một lightning round. Anh kể anh từng làm mọi vòng phỏng vấn cuối ở ProfitWell, và anh và nhóm làm một bài kiểm tra văn hoá rất gắt trong vòng phỏng vấn cuối đó. Có một case study nhỏ, chỉ kéo dài khoảng vài phút, anh sẽ không đi qua hết (video đăng ngày 19/02/2023).

Nhưng anh hỏi ứng viên: giả sử trong Slack có người chia sẻ một thứ vô hại, như một báo cáo nào đó của McKinsey tìm thấy trên mạng, rồi có người trả lời bằng một câu xúc phạm gián tiếp. Câu đó đã thay đổi qua các năm: có khi anh nói người đó gọi nó bằng "từ R" (the R word), có khi là nói nó ngu ngốc, kiểu một câu xúc phạm gián tiếp. Rồi anh hỏi: bạn sẽ làm gì? Và bạn nghĩ công ty nên làm gì? Bất kể ứng viên nói gì, anh đều phản biện lại (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh luôn nói với họ rằng anh chưa từng thấy chuyện đó ở ProfitWell, điều luôn tốt để đảm bảo họ không mang nhiều nỗi sợ vào tình huống này. Nhưng nó cho anh một cơ hội rất, rất tốt để nói về văn hoá của công ty, đặc biệt là phần most charitable interpretation. Anh nói có khoảng 10 phần trăm số người kiểu có chính sách "zero tolerance" cho tình huống đó, dù nó là gì (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh sẽ nói với họ: "nghe này, chúng tôi zero tolerance với những thứ hiển nhiên, có lẽ tất cả chúng ta đều đồng ý về những thứ đó. Nhưng với tình huống kiểu này, chúng tôi sẽ hỏi vài câu, muốn tìm hiểu rõ. Chúng tôi muốn thấy một chút phán đoán về chuyện đã xảy ra: đã bao lâu, người đó có làm vậy một thời gian rồi không, những thứ như vậy. Rồi chúng tôi đưa ra quyết định về chuyện sẽ xảy ra". Và nhiều khi không có gì xảy ra cả, ngoài câu "này, đừng ngớ ngẩn thế, bạn thông minh hơn vậy mà, dùng từ tốt hơn đi" hay đại loại vậy. Theo Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), đó là một bài kiểm tra văn hoá tốt để ứng viên tự chọn vào hay tự rút ra.

Lenny nói điều đó rất hay, nó quay lại giá trị của văn hoá và values, và của việc ăn khớp với nhau trong công ty về văn hoá và values. Anh thấy thú vị khi đó là câu Patrick hỏi, chứ không phải một câu kỹ thuật hay về kỹ năng. Patrick giải thích: anh làm mọi vòng phỏng vấn cuối, nên ứng viên đã qua vòng kỹ năng, đã qua vòng sàng lọc văn hoá và những thứ như vậy. Vòng của anh là cuộc trò chuyện kiểu "đây là lý do bạn không nên làm ở đây" (video đăng ngày 19/02/2023).

Câu tiếp theo: năm sản phẩm SaaS mà Patrick hay công ty anh dùng và yêu thích, cộng điểm nếu là những cái người ta có thể chưa nghe tới. Patrick nói câu này khó trả lời, vì rốt cuộc ai cũng sẽ nói Zoom, Google Workspace hay giờ người ta gọi nó là gì cũng được, vì đó là những thứ trung tâm. Anh muốn nhắc tới Notion: anh và nhóm dùng Notion cho toàn bộ tài liệu, và anh dùng Notion cho việc cá nhân, đủ thứ (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh dùng Descript khá nhiều. Anh mô tả nó là một công cụ ghi và chỉnh sửa video, hoặc bạn có thể đưa video vào để sửa, và nó có vài tính năng hay. Anh nói anh dùng nó nhiều hơn Loom trong nhiều trường hợp, vì nó khớp với workflow của anh, không chỉ để tạo nội dung mà còn cho những cuộc trao đổi nhanh (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

KTool, một cái vui, một sản phẩm indie. Anh nói chắc có những sản phẩm khác giống vậy, nhưng anh rất thích giao diện của nó, cực kỳ đơn giản. Theo lời Patrick (video đăng ngày 19/02/2023), khi đang online hoặc khi có người gửi cho anh một file PDF hay thứ gì đó, anh có thể chọn gửi nó tới Kindle của mình. Rồi anh gom tất cả những thứ đó thành một kiểu bản tin hằng tuần mà anh tự tuyển chọn. Nên Chủ nhật và sáng thứ Hai của anh chỉ dành để đọc: anh có bản tin hằng tuần gồm những thứ như ai đó muốn anh xem lại cái này, ai đó muốn anh đọc bài kia. Anh nói nó chỉ là một Chrome extension và chạy rất tốt.

Tweet Hunter: Patrick nói anh đang cố xuất hiện trên Twitter nhiều hơn; anh từng có những giai đoạn chững lại, giờ anh đang cố đều đặn. Theo anh (video đăng ngày 19/02/2023), Tweet Hunter khá tốt, có vài thứ AI vui vui bên trong giúp việc khám phá tốt hơn.

Và cái cuối cùng không phải ứng dụng SaaS: chiếc Apple Watch Ultra. Patrick nói anh không mang điện thoại theo nữa, đơn giản là không. Anh thấy mình cứ ngồi máy tính, rồi đi ra chỗ khác với cái điện thoại, đi làm việc này việc kia, và chẳng bao giờ rời khỏi màn hình. Nên anh dùng đồng hồ cho lúc không ngồi trước máy tính. Anh nói anh sắp làm vậy cả khi đi công tác: những lần đi gần đây, điện thoại của anh nằm yên trong vali. Nhưng đồng hồ vẫn kết nối nếu anh cần gọi điện, qua Bluetooth, những thứ như vậy. Anh chỉ cố kéo sự chú ý của mình ra khỏi điện thoại, và đó là thứ đã "mở khoá" cho anh (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói: "Damn", danh sách thật tuyệt. Anh hỏi thêm một câu cuối: bài học Patrick thích nhất từ thời ở NSA, thứ giúp anh trong cuộc sống hằng ngày, là gì?

Patrick nói anh không nên nói "mọi thứ", nhưng phần lớn mọi thứ phức tạp hơn vẻ ngoài của nó. Và đó không phải theo nghĩa gì đó đen tối. Nó chỉ có nghĩa là khi một người lao tới bạn và cực kỳ tức giận về chuyện gì đó, dù có phải lỗi của bạn hay không, thì có gì đó ở đó: họ đang có một ngày tồi tệ, lại thêm bạn thật sự làm hỏng việc, bạn chạm vào một cảm xúc nào đó mà bạn không nhận ra. Hay kể cả câu chuyện trên báo về chuyện chính trị gia này tệ hay gì đó, mọi thứ đều phức tạp hơn nhiều, không phải theo kiểu "khó hiểu quá", mà là: phản ứng đầu tiên, bạn nên luôn tự cảnh giác với việc tin vào phản ứng đầu tiên của mình (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Anh kể anh hình thành điều đó ở đó, vì có quá nhiều chuyện như vậy. Đó cũng là công việc đầu tiên của anh, nên nhiều điều trong số này xảy ra vì đó là công việc đầu tiên, và nhiều người có thể có trải nghiệm này ở một nơi khác. Nhưng nó kiểu: "à, chuyện địa chính trị này vừa xảy ra, đây là bản năng đầu tiên của mình, vậy là tệ rồi". Rồi người ta nói: "thật ra còn chuyện khác đang diễn ra ở đây, và chuyện khác nữa ở kia, và chúng thật ra liên quan với nhau, đó là lý do chuyện này xảy ra" (theo Patrick, video đăng ngày 19/02/2023).

Theo Patrick, điều đó giúp anh, thứ nhất, không quá bực mình với tin tức. Và cũng giúp anh, với tư cách một con người, cùng với most charitable interpretation, tự nhủ: "được, đừng phản ứng thái quá ở đây. Hãy tìm hiểu trước, rồi mới phản hồi, thay vì phản ứng" (video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny nói đó là một cách kết thật đẹp. Anh gọi Patrick Campbell là "renaissance man of a brain", và nói đây có thể là tập dày đặc hành động nhất mà podcast từng có (tính đến video đăng ngày 19/02/2023), và anh không ngạc nhiên. Rồi hai câu cuối: mọi người có thể tìm Patrick ở đâu trên mạng nếu muốn hỏi, liên hệ, tìm hiểu anh đang làm gì, và người nghe có thể giúp ích gì cho anh?

Patrick nói anh có mặt trên Twitter, với một cái tên lấy từ biệt danh hồi nhỏ, và trên LinkedIn với tên Patrick Campbell. Anh nói anh không đọc tin nhắn LinkedIn, anh sẽ đọc tới một lúc nào đó, chỉ là trong đó có quá nhiều spam. Anh nói nếu anh giúp được gì, hay người nghe muốn xem thêm dữ liệu, hay có câu hỏi này câu hỏi kia, thì có lẽ anh và nhóm đã viết hoặc ghi lại điều gì đó về một số chủ đề hai người đã nói hôm nay, và anh sẵn lòng gửi đi (video đăng ngày 19/02/2023).

Lenny cảm ơn Patrick một lần nữa vì đã tới. Patrick cảm ơn đã được mời. Lenny chào tạm biệt mọi người.