Phân tích đối thủ trong thời AI: trò chuyện với CEO Klue

1. Mở đầu: Klue là gì và nó ra đời từ đâu

Đây là một tập của Startup CEO Show, chương trình của Mark MacLeod, trong đó anh ngồi nói chuyện với Jason Smith, CEO của Klue (theo phần mô tả của video đăng ngày 25/03/2024). Thẻ tên trong video ghi Mark là "Coach & Advisor" và Jason là "CEO Klue". Hai người nói chuyện qua video call, mỗi người ngồi ở nhà mình.

Video mở bằng một đoạn trích của Jason, lấy từ phần sau của cuộc nói chuyện. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2024), nhiều công ty nhìn vào chuyện này cho rằng AI sẽ có tác động mạnh ở hai vùng. Vùng thứ nhất là nhịp vận hành (operational cadence): nhân viên dùng các công cụ để làm việc hiệu quả hơn. Câu hỏi đặt ra là liệu với sự hỗ trợ của công nghệ AI, ta có thể biến những nhân viên "1x" thành nhân viên "10x" hay không.

Sau đó Mark giới thiệu tập này. Anh nói Jason đã ở trong thế giới startup 25 năm, nhưng đây là lần đầu tiên Jason ngồi ghế CEO (theo lời Mark trong video đăng ngày 25/03/2024). Mark nói anh học được rất nhiều trong tập này. Jason đang tạo ra một category mới với công ty của mình, nên hai người đi sâu vào chuyện làm điều đó như thế nào. Họ cũng đi sâu vào vai trò CEO, "như mọi khi", theo lời Mark. Mark còn học được vài thuật ngữ mới: "SaaSacre", mà Mark giải thích là "SaaS massacre", và "CF No", mà Mark giải thích là các CFO lúc nào cũng nói "không". Mark nói tập này có rất nhiều insight hay, anh rất thích và mong người xem cũng thích.

Mark nói rất vui được có Jason trong chương trình, và muốn vào việc ngay: Jason kể cho mọi người Klue làm gì, và đi một chút vào câu chuyện ra đời của công ty.

Jason trả lời rằng Klue là một nền tảng competitive enablement (video đăng ngày 25/03/2024). Anh và nhóm cố giúp các công ty hiểu đối thủ của họ đang làm gì, họ đứng ở đâu so với các đối thủ đó, và cuối cùng là trang bị cho họ kiến thức để đi vòng qua các đối thủ ấy.

Câu chuyện ra đời, theo Jason, khá thú vị: đó thật sự là một vấn đề anh từng gặp ở một công ty trước. Khi đó anh đang điều hành một công ty SaaS khác ở cùng thành phố. Công ty ấy gặp thách thức là đang cố tạo ra một category, và có những khách hàng tiềm năng (prospect) cực kỳ hiểu biết về các lựa chọn thay thế trong category đó, có lẽ còn hiểu hơn cả chính đội sales của công ty (video đăng ngày 25/03/2024).

Cứ mỗi lần anh chứng kiến một prospect nói "khoan đã, đối thủ có làm được cái đó mà", nó lại thôi thúc một điều: công ty cần biết nhiều hơn về đối thủ. Thế là đội product của anh dựng một trang kiểu SharePoint, theo kiểu ngày xưa, để cập nhật thông tin cạnh tranh mới. Và nó tuyệt vời được khoảng hai tuần, rồi nó lỗi thời (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark chen vào: chẳng có gì về SharePoint từng tuyệt vời cả. Jason chịu là cũng đúng, rồi nói tiếp: vấn đề là giữ cho cái trang đó được cập nhật. Ngay khi nó lỗi thời, người làm sales sẽ không nhìn vào nó nữa, và nó thành một vòng luẩn quẩn. Anh cứ tìm quanh các giải pháp mà không thấy gì (video đăng ngày 25/03/2024).

Cuối cùng, cảm nhận của anh là thế này: mọi công ty trên thế giới đều có ba điểm chung. Họ có khách hàng, họ có nhân viên, và họ có những đối thủ phiền phức sẽ không biến đi đâu cả. Nếu có thể tạo ra một nền tảng giúp các công ty nắm được các đối thủ đó đang làm gì, thì có lẽ có thể giúp họ thắng (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói anh thích điều đó: một bài toán "tự gãi chỗ ngứa của mình" (scratching your own itch), một vấn đề Jason đã cảm nhận rất sâu. Jason xác nhận đúng vậy (video đăng ngày 25/03/2024).

Rồi Mark đưa ra một câu hỏi. Khi nghĩ về việc theo dõi đối thủ, anh nghĩ tới sự so sánh, và rồi anh nghĩ tới Dalai Lama, người có câu nói "so sánh là kẻ cắp niềm vui" (comparison is the thief of joy), theo lời Mark. Về cơ bản, chẳng có gì tốt đẹp đến từ so sánh. Mark tự hỏi: có tồn tại một mức độ tập trung vào đối thủ không lành mạnh hay không? Jason nghĩ về chuyện đó thế nào? (video đăng ngày 25/03/2024)

2. Có nên ám ảnh về đối thủ: "đừng ám ảnh, nhưng phải biết"

Jason nói đó là một câu hỏi thú vị. Câu trả lời ngắn gọn (TL;DR) của anh là có, anh nghĩ là có (video đăng ngày 25/03/2024). Nếu bạn đang ám ảnh về đối thủ, thì bạn đang ám ảnh về sai thứ.

Theo những gì anh đã thấy, nhiều người anh tôn trọng đã đứng trên sân khấu và nói: hãy bỏ qua đối thủ, chỉ tập trung vào khách hàng. Cách anh định vị lại điều đó (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024): hãy tập trung vào khách hàng, tập trung vào thị trường của bạn, chắc chắn rồi. Nhưng đừng bỏ qua đối thủ. Hãy biết họ và hiểu họ đang làm gì, vì có nhiều điều họ đang học về thị trường, đang xoay xở và đang làm. Và thị trường đang hưởng ứng những gì họ làm.

Anh nghĩ bạn sẽ thật dại dột nếu không biết những điều đó là gì. Có thể bạn sẽ muốn đưa một vài điều vào sản phẩm của mình, nếu chúng hợp với tầm nhìn của bạn về tương lai đó. Nhưng chỉ riêng việc biết đã rất có lý (lời khuyên của Jason trong video đăng ngày 25/03/2024).

Mặt ngược lại cũng đúng: đối thủ sẽ làm rất nhiều thứ phí năng lượng, phí thời gian và nguồn lực. Và bạn cũng muốn tránh được những cái ổ gà đó. Vậy nên quan điểm của anh là: đừng ám ảnh, nhưng hãy biết (don't obsess, but know), theo Jason trong video đăng ngày 25/03/2024.

Mark nói điều đó có vẻ rất thực tế, anh thích nó.

3. Một category bị bỏ quên, sellers và competitive revenue gap

Mark nhắc lại: lúc kể chuyện ra đời của Klue, Jason có nói về việc tạo ra một category ở công ty trước. Mark vốn định hỏi về category của chính Klue. Khi nghĩ về các đội go-to-market, anh nghĩ tới những category đã thành hình, như CRM, các công cụ marketing automation, customer support. Klue đang tạo ra category riêng, hay nằm đâu đó trong số này? (video đăng ngày 25/03/2024)

Jason nói anh muốn nghĩ rằng Klue đang tạo ra, hoặc nói đúng hơn là tiếp sức, củng cố một category đã có nhưng có thể đã bị bỏ quên (video đăng ngày 25/03/2024). Anh không nghĩ "competitive" là một thứ gì mới. Đó là việc mọi người đã làm từ rất lâu: hiểu mình đứng ở đâu so với những người khác trên thị trường. Chỉ có điều nó bị cản trở bởi thách thức trong việc thu thập tất cả thông tin đó và biến raw intel (thông tin thô) thành insight.

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), thế giới đang ở một thời điểm may mắn, khi AI đang giúp tăng tốc mạnh quá trình chuyển từ raw intel thành thứ mà người ta có thể dùng được. Và nó chắc chắn là một category mới trên G2 mà Klue nằm trong đó. Gartner và Forrester cũng sẽ coi nó là một category mới.

Nói rộng ra, cách anh nhìn nhận là (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024): những người quan trọng nhất mà anh có thể giúp ở thời điểm đó là người bán hàng (sellers). Mỗi ngày có hàng triệu seller nhận câu hỏi: "Bên anh so với bên kia thế nào? Bên anh khác ở đâu?" Ngày nào cũng vậy. Và bạn không muốn họ trả lời hỏng câu đó, đặc biệt là với những prospect hiểu biết. Nên họ là phần cốt lõi.

Điều thú vị là nếu bạn hiểu họ và giúp họ, họ có thể lật ngược được một số deal cạnh tranh. Klue gọi đó là "competitive revenue gap" (khoảng hụt doanh thu do cạnh tranh): hãy nhìn xem bạn có thể đang mất bao nhiêu tiền vào tay đối thủ, và trong số đó bao nhiêu lẽ ra bạn phải thắng. Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), lúc nào cũng có một phần như thế, và thường thì ở công ty quy mô nào nó cũng đáng kể, cỡ hàng chục triệu trong competitive revenue gap.

Vì vậy anh nghĩ sellers là những người cần nó nhất, và là nơi Klue có thể nối thẳng vào doanh thu (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Dù vậy, anh nói với Mark: anh từng làm tài chính, anh đã nhìn vào đối thủ. Người làm product nhìn vào đối thủ. Các đội talent nhìn vào đối thủ để tìm cách tuyển người. Rồi các đội strategy, đội marketing, đội customer success. Đối thủ của bạn liên tục lượn quanh tập khách hàng hiện có của bạn.

Quan điểm của anh là thế này (video đăng ngày 25/03/2024): ai cũng làm việc đó. Chỉ là họ làm một cách tách biệt. Và có lẽ nếu gom tập trung được tất cả những insight mà họ đang tìm ra, sẽ có lợi ích chéo giữa các bên.

Mark nói nghe Jason giải thích thì thấy rất hợp lý. "Đúng vậy, thật sự là thế," một người trong hai nói thêm.

4. Playbook tạo category: content, con số doanh thu và những "apostle"

Mark nói việc tạo ra một category có lẽ là điều nhiều người đang nghe chương trình phải vật lộn. Jason chưa làm xong, nhưng anh có playbook nào sẵn lòng chia sẻ không: những bài học trả giá đắt khi tiến vào vùng chưa ai biết này?

Jason mở đầu bằng một câu nói vui: "Để tôi kể cho anh toàn bộ bí mật. Chỉ có một thứ thôi." Rồi anh nói lại: không, tất nhiên là nhiều thứ. Anh nghĩ bạn phải hơi điên một nửa mới bước vào và nói "tôi muốn tạo ra một category" (video đăng ngày 25/03/2024).

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), lựa chọn của một startup thật ra là thế này: hoặc bạn nhìn vào một category đã có nhưng đang bị phục vụ kém, có thể thiếu đổi mới, và bạn bước vào với một giải pháp tốt hơn 10 lần hoặc rẻ hơn; hoặc bạn cố đáp ứng một nhu cầu chưa được đáp ứng.

Cái hay của một category đã có là có sẵn nhu cầu. Bạn thấy được nó trong một lượt tìm kiếm Google: có những người đang tìm giải pháp đó. Trong thế giới của Klue thì người ta không hẳn như vậy. Họ không tìm "competitive enablement platform". Họ tìm kiểu "có thông tin gì về đối thủ X không", trong một nhóm đối thủ rất cụ thể (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Nên việc đầu tiên là nói: "Này, giờ đã có phần mềm có thể giúp bạn", theo đúng nghĩa đen là giúp giải bài toán cũ của chính anh. Vì vậy phần lớn công việc là content, là đầu tư vào việc nói "đây là một vấn đề thật". Rồi cố khuếch đại và nói thật rõ về vấn đề doanh thu nằm trong bài toán đó. Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), đó là thứ thu hút sự chú ý của ban lãnh đạo cấp C, của các CRO.

Anh đưa ra một ví dụ bằng số (ví dụ của Jason trong video đăng ngày 25/03/2024): bạn có pipeline 100 triệu đô. Bạn thắng 20% số deal, vậy là 20 triệu ARR mới được thêm vào. Rồi có thể 50% kết thúc với "no decision" (không quyết định gì). Vẫn còn khoảng 30%, tức 30 triệu, là những người có ngân sách, đã nhìn vào bạn, rồi chọn người khác. Vậy làm sao để thắng nhiều hơn trong phần đó?

Khi người ta hình dung được điều đó, họ thấy hiển nhiên: "Khoan đã. Tìm được ngân sách đã khó, vậy mà anh nói có người có ngân sách rồi, mà họ lại chọn người khác? Chúng ta cần phải làm cái này." (video đăng ngày 25/03/2024)

Nên anh nghĩ (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024) phần lớn playbook xây category là content, là nói rằng đây là thứ quan trọng, và lý tưởng là gắn nó với ROI hoặc với một con số doanh thu mà người ta hình dung được. Nếu không, nó có thể nghe quá mơ hồ, kiểu "anh nên quan tâm tới cái chuyện dây giày này". Và người ta sẽ không quan tâm, vì nó kiểu "sao cũng được". Còn nếu có doanh thu thật đang rò rỉ ra cửa sau, mà bạn có thể sửa bằng cách cho một nhóm nhỏ nhân viên sales nói một vài điều có thể lật ngược các deal đó, thì khác.

Anh thêm một điều nữa (video đăng ngày 25/03/2024): người ta không mất deal vì một khoảng cách khổng lồ nào. Theo đúng nghĩa đen, đó là một vài điều. Kiểu: "Chúng tôi chọn họ vì vài lý do này."

Vì vậy với việc xây category, theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), là gắn mình với một thứ đủ lớn để nó có ý nghĩa, rồi rọi một ngọn đèn lớn vào đó. Thường thì đó là đi các hội thảo, là viết content. Đó là một chặng đường dài ở phía xây dựng vĩ mô (macro).

Còn ở phía vi mô (micro), đó là đi tìm những người có thể là những người nghĩ đổi mới, những người "bắt sóng" ngay. Khi bạn kể với họ về chuyện này, họ nói: "Wow, cái này thú vị thật. Công ty nên biết về chuyện này. Có lẽ mình nên gắn sự nghiệp của mình vào nó." Và đó thường là những người đầu tiên bạn có được: 20, 30, 40, 50 "apostle" (những người truyền đạo), theo cách Jason gọi (video đăng ngày 25/03/2024). Bạn cố kéo họ vào niềm tin về vấn đề này, và rằng họ có thể là những người dẫn dắt việc sửa nó. Và có lẽ qua đó, họ thật sự được nâng lên trong tổ chức: có thêm nguồn lực, thêm sự chú ý, và chắc chắn được để ý nhiều hơn.

Jason nói điều đó chắc chắn đã đúng trong thế giới của Klue (video đăng ngày 25/03/2024). Anh và nhóm đã giúp nhiều người thật sự mở rộng ảnh hưởng của họ trong tổ chức, bằng cách nói thẳng rằng việc này đang tạo ra khác biệt. Và chuyện đó lên tới tận cấp C.

5. Compete driver, product marketer và "radar cạnh tranh" trong mắt nhà đầu tư

Mark nối tiếp: HubSpot đã tạo ra những inbound marketer và cả phong trào inbound marketing. Gainsight thì đã thật sự rọi đèn vào customer success. Vậy Klue có đang tạo ra một loại vị trí công việc mới bên trong khách hàng của mình không? (video đăng ngày 25/03/2024)

Jason nói điểm bám của Klue, rốt cuộc, là câu hỏi: ai là "compete driver" (người lái mảng cạnh tranh) trong tổ chức? Với nhiều công ty, đó là một product marketer. Nếu công ty còn đủ sớm, đó là một product marketer làm năm việc cùng lúc. Khi công ty phát triển, đó là một product marketer chuyên trách. Và khi lớn hơn nữa, tới hàng nghìn nhân viên, bạn sẽ có một đội chuyên trách giúp sellers xoay xở trong các deal cạnh tranh (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Đó là hành trình tiến hoá: ở những ngày đầu, dưới 100 người, là một product marketer làm mọi thứ, và cạnh tranh thường là một việc phụ họ cần làm. Nhưng khi công ty lớn lên, mức độ quan trọng tăng lên, và một người có thể giúp 1.000 hay 2.000 người. Nên nhìn chung, Klue nhắm tới và nói chuyện với product marketer. Họ là những người có một mức ảnh hưởng trong tổ chức. Cụ thể hơn, đó là người phụ trách mảng cạnh tranh (compete owner) trong nhóm product marketer (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Cũng như Gainsight đã thấy những người làm CS đi từ một nhóm nhỏ thành cả một category, product marketing cũng vậy (video đăng ngày 25/03/2024): nó đã tăng về tầm quan trọng và giá trị, người ta đang cố hiểu nó có thể làm được gì trong tổ chức, và nó tăng về tầm quan trọng chiến lược. Có lẽ đã có một chút "tàn sát" trong năm 2023, cùng với làn sóng layoff nhắm vào mọi thứ trông có vẻ đẹp và thừa, không trực tiếp làm ra sản phẩm hay bán sản phẩm. Nhưng nhìn chung, theo Jason, Klue đã thấy category đó tăng trưởng, và đã gắn mình vào ICP đó.

Mark nói tuyệt vời. Anh tóm lại những gì nghe được: Klue nhận ra không có category sẵn, không có ngân sách sẵn, phải tạo ra cả hai, và đó là một chặng đường dài. Như Jason nói, bắt đầu bằng content. Jason không dùng từ "evangelize" (truyền bá), nhưng Mark nghĩ Jason đang truyền bá theo một cách nào đó. Rồi anh hỏi thực tế hơn: Jason có biết, và các nhà đầu tư có biết, rằng "chúng ta đang đăng ký cho việc phải băng qua sa mạc, sẽ mất thời gian" không? Kỳ vọng của họ có vì thế mà được tiết chế không, họ có không ép Jason về doanh thu ngay vì biết sẽ mất thời gian không? Sự đồng thuận đó có tồn tại không? (video đăng ngày 25/03/2024)

Jason nói Mark nói trúng phóc, đúng là như vậy. Theo anh (video đăng ngày 25/03/2024), nó bắt đầu từ câu hỏi: bạn có hình dung được một thế giới nơi ai cũng có một mức "radar cạnh tranh" nào đó, để họ không bị bất ngờ? Và anh nghĩ không khó để hình dung rằng sẽ là như vậy: ai cũng sẽ hiểu theo cách gần giống, với Super Bowl đang tới gần, cách tiếp cận "tai nghe NFL": tôi biết, và tôi cố điều chỉnh lối chơi của mình dựa trên pha bóng vừa rồi. Anh nghĩ sẽ ngày càng có nhiều điều đó hơn.

Nên tầm nhìn đó, theo anh, đã rõ trong đầu các nhà đầu tư: đây nên là một thứ có thật. Rồi câu hỏi là làm sao biến nó thành cái thứ đó, làm sao để thị trường thức tỉnh, và làm sao để có một dòng ngân sách được thêm vào, khi mà chắc chắn trong năm 2023 nó là "CF No" (video đăng ngày 25/03/2024).

6. "CF No", năm SaaSacre và bài học từ thời CRM

Jason nói đó là chuyện có thật: Klue có rất nhiều deal như vậy (video đăng ngày 25/03/2024). Mark, người từng làm CFO (theo phần mô tả của video), nói "cái phần cựu CFO trong tôi" rất thích điều đó. Jason đáp: "Đúng không? Nó là CF No đấy."

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), theo đúng nghĩa đen, CFO sẽ nói: "Không, chúng tôi không thêm gì cả, ngoài plumbing (phần hạ tầng)." Và đến cả plumbing họ cũng muốn gỡ bớt. Năm 2023 là một thế giới khác về sự khan hiếm ngân sách. Cho tới lúc đó, anh nghĩ đã có nhiều ngân sách cho rủi ro hơn, mà người ta sẵn sàng bỏ vào những thứ như vậy. Điều đó có lợi khi bạn đang xây một category và không có dòng nào trong ngân sách.

Khó hơn nhiều khi ngân sách bị soi xét gắt gao, giữa các đợt layoff mà ta thấy, khi người ta phải cân nhắc giữa con người thật và thêm một phần mềm nữa. Đó là lúc nó cần phải dựa trên ROI. Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), "CF No" sẽ nói "CF Yes" nếu thật rõ ràng rằng nó sẽ tạo ra kết quả, và bạn sẽ bị gạt ra nếu không.

Quay lại chuyện nhà đầu tư, Jason nói (video đăng ngày 25/03/2024): họ thấy tầm nhìn rộng, nhận ra sẽ cần thời gian để xây một category và thuyết phục mọi người rằng đây phải là thứ bắt buộc phải có (must-have). Anh đủ lớn tuổi để nhớ thời của CRM. Anh đã chứng kiến điều đó: bây giờ chuyện một công ty có CRM đã rõ ràng, nhưng hồi đó thì không rõ như vậy. Nó là một thứ "có thì hay".

Mark nói anh nhớ lúc Salesforce ra mắt. Jason đáp: "Chính xác." Hồi đó có người bên kế toán đưa cho bạn danh sách những người cần liên lạc, rồi có Rolodex (hộp danh thiếp), có các phần mềm quản lý danh bạ, những thứ như vậy. Không rõ là bạn cần phần mềm, và nó sẽ phát triển tới đâu (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh nghĩ điều đó đúng với mọi category (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024): chúng bắt đầu là thứ "có thì hay" (nice to have), rồi cần đi tới "phải có" (must have) khi ROI được chốt chặt, và khi nó thành một phần quy trình làm việc của một product manager, một người làm mảng cạnh tranh, một seller hay bất kỳ ai trong tổ chức. Nếu nó thành một phần công việc mỗi ngày của họ và họ dựa vào nó để thắng, thì bạn đã vào được.

Với Klue, anh kể (video đăng ngày 25/03/2024), đã có một số năm tăng trưởng siêu tốc (hyper growth), biến cơ hội đó thành thật và đạt được tiến bộ thật. Với một số công ty, Klue đã gắn rất chặt. Với những công ty khác, năm 2023, năm mà anh gọi là năm "SaaSacre" cho nhiều người trong category SaaS nói chung, trở thành khoảnh khắc: mọi thứ, có lẽ trừ Salesforce, đều là "có thì hay". Thế là bạn phải bảo vệ giá trị của mình theo một cách bám sát doanh thu cụ thể hơn nhiều.

Anh nghĩ nhiều công ty đã bị bất ngờ vì điều đó. Klue đã chuẩn bị cho nó, nhưng sự soi xét về ROI là rất gắt, và anh nghĩ sẽ còn tiếp tục gắt (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Vì vậy Klue đã dành nhiều thời gian nói về competitive revenue gap, đã làm các công cụ tính (calculator) để giúp người ta xác định nó lớn cỡ nào, rồi các giải pháp có thể giúp thu hẹp nó.

7. Chứng minh ROI: hai cohort và ba thước đo

Mark nói anh thích điều đó. Anh muốn bắt đầu nói về Jason và chuyện lãnh đạo, nhưng muốn ở lại chủ đề này thêm một chút, vì có lẽ nhiều người đang nghe hoặc xem cũng đang vật lộn để có ngân sách. Chúng ta vẫn chưa ra khỏi rừng, theo lời Mark (video đăng ngày 25/03/2024). Vậy Jason chứng minh ROI thế nào? Có attribution model không? Hay chỉ là "funnel của anh trước đây chuyển đổi X%, giờ là X cộng Y%"? Hay rộng hơn như thế?

Jason nói trong trường hợp của Klue, dù tốt hay xấu, luôn có những seller dùng và những seller không dùng (video đăng ngày 25/03/2024). Nên bạn có thể so sánh hai cohort đó: những người dùng Klue và Klue Compete Insights, và những người không dùng. Đó là đường cơ sở (baseline), vì hiển nhiên có nhiều yếu tố bên ngoài có thể ảnh hưởng tới pipeline của một người: sản phẩm có thể là một yếu tố, nền kinh tế có thể là một yếu tố. Nên bạn thật sự cần nhìn theo cohort: nhóm A dùng, nhóm B không dùng, rồi đánh giá theo thời gian.

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), Klue đã có hàng trăm và hàng trăm bản mà anh và nhóm gọi là "revenue impact analysis" (phân tích tác động doanh thu), nơi anh và nhóm thật sự đã nhìn vào hai cohort đó. Và Klue đã thu hẹp lại thành ba thứ.

Thứ nhất: có khác biệt nào về win rate không? Những người dùng Klue, nó có tạo ra khác biệt không, họ có lật được nhiều deal hơn không? (video đăng ngày 25/03/2024)

Thứ hai là thời gian: họ có thật sự hoá giải một đối thủ sớm hơn và rút ngắn chu kỳ deal không? Vài ngày, vài tuần, nó có ngắn hơn không? Vì nếu bạn không phải cạnh tranh kéo dài, nhìn chung bạn có thể đi nhanh hơn (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Thứ ba là quy mô deal (deal size). Theo nghĩa đen, tuỳ vào chỗ bạn hoá giải đối thủ, bạn sẽ không ở phút chót mà nghe "bên kia đang chào cái này, hạ giá đi", kiểu cuộc mặc cả giá vào phút cuối. Nên nhìn chung bạn chiết khấu ít hơn, và điều đó giữ cho quy mô deal cao hơn một chút (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Một, hoặc cả ba điều đó, thường là những gì Klue thấy xảy ra. Và đó là với khoảng 90% khách hàng của Klue. Anh và nhóm không làm được với tất cả, nhưng khoảng 90% khách hàng sẽ thấy tác động ở một, hai hoặc ba yếu tố mà Klue đo (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

8. A/B test, 50 case study và cái garage cần dọn

Mark nói cách làm này khá khoa học. Kiểu tiếp cận A/B test này gợi cho anh rằng nếu anh ở phía người mua, anh sẽ dùng thử trước khi triển khai toàn diện: thử với một nhóm seller, làm phép so sánh, rồi chỉ mua cho toàn công ty nếu thấy hiệu quả. Chuyện đó có xảy ra không?

Jason nói rất thú vị là Klue chắc chắn có thấy điều đó (video đăng ngày 25/03/2024). Nhưng Klue cũng thấy những người nhìn vào và nói: tại sao tôi lại muốn A/B test, nếu tôi đã tin rằng thứ này sẽ tạo ra khác biệt, dựa trên 50 case study anh đã cho tôi xem với những công ty giống tôi? Mark nói điều đó cũng công bằng.

Jason kể tiếp: theo đúng nghĩa đen, Klue nói với khách hàng rằng nếu nó không hiệu quả, hãy gỡ Klue ra. Rồi cùng nhau nhìn vào đó. Và nhìn chung (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024), cần một khoảng thời gian để củng cố content.

Anh đưa ra một phép so sánh. Nó giống như bước vào bất kỳ công ty nào: họ có một cái garage đầy gậy bóng chày và xe đạp, một cái garage bừa bộn tới mức không đỗ xe được. Họ cần dọn bớt mấy thứ đó đi. Rồi có lẽ họ cần vài thứ mới để dọn dẹp cái garage. Nên Klue làm kiểu "California Closets" cho một phần của garage, rồi nói: đây là hình ảnh nó có thể trông như thế nào. Đây là content tuyệt vời trông thế nào, đây là một battle card cực đỉnh cho một đối thủ trông thế nào. Rồi họ suy ra nó có thể trông thế nào với 10 đối thủ, và sellers có thể dùng nó ra sao. Và rồi họ muốn "California Closets" cả cái garage (video đăng ngày 25/03/2024).

Jason nói anh không biết phép so sánh này có hỏng không. Mark nói nó hợp: nhà anh có lắp California Closets, nên nó chắc chắn chạm tới anh. Jason nói tiếp: bạn được nếm thử một chút, rồi bạn kiểu "được rồi, mọi thứ phải nhấc khỏi mặt sàn, dẹp mấy chiếc xe đạp đó đi". Một người trong hai chốt lại: "Đúng vậy. Dọn sạch nó đi." Mark nói anh rất thích (video đăng ngày 25/03/2024).

9. Lần đầu ngồi ghế CEO: được tự đặt văn hoá

Mark chuyển chủ đề: đây là startup thứ năm của Jason trong 25 năm, và là lần đầu anh ngồi "ghế lớn" (theo lời Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Nó khác các vai trò trước thế nào? Có những ngày Jason thức dậy và nghĩ "trời ơi, sao mình lại đi làm CEO, chuyện này thật điên rồ" không? Hãy kể về vai trò CEO với Jason.

Jason nói anh may mắn có các co-founder trong nhiều công ty của mình. Nên dù không mang chức danh CEO, anh chắc chắn đã cảm thấy mình là một người chủ và một người lái công ty. Ở công ty gần nhất trước đó, một startup mà anh gia nhập khi nó có tám người và lớn lên tới khoảng 500 người, rõ ràng có một CEO nắm quyền. Anh được tuyển đầu tiên vào mảng sales và marketing, rồi sau 30 tháng thì lên làm president (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Và trong trường hợp đó, khác biệt then chốt là bạn không thể đặt ra văn hoá. Bạn không thể đặt ra tông giọng. Rốt cuộc bạn có thể ảnh hưởng tới nó, nhưng cuối cùng thì người ta nhìn vào CEO để biết nên hành xử thế nào. Người ta nhìn vào cách CEO chi tiêu, cách CEO tấn công một thị trường, CEO dễ bộc lộ sự yếu đuối tới đâu, hay thẳng thắn, đối đầu tới đâu. Nên dù bạn làm gì, anh nghĩ bạn vẫn bị hạn chế trong việc tạo ra văn hoá mà bạn muốn (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Ở chiếc ghế này thì anh làm được điều đó (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Và có lẽ đó là niềm vui lớn nhất anh có: anh có thể chọn những người anh nghĩ sẽ là người dẫn dắt, chắc chắn là ở giai đoạn đầu, rồi truyền cho những người đã được chọn đó cách tuyển lớp tiếp theo bên dưới, xoay quanh bộ giá trị mà Klue tìm kiếm. Và tạo ra văn hoá của một công ty mà bạn muốn bước vào mỗi ngày và muốn là một phần của nó.

Anh nói anh xây công ty vì hai lý do (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Một: anh muốn nhân viên phấn khích với thứ đang xây. Và đó không phải chuyện ghế lười hay bàn bóng bàn. Đó là: "Tôi yêu công việc mình đang làm và nó đang tạo ra khác biệt. Và tôi có quyền tự chủ, có khả năng để làm việc đó."

Hai là khách hàng. Khi họ nói: "Nhìn này, những gì các anh làm thật sự đã giúp tôi. Nó nâng sự nghiệp của tôi lên, hoặc tạo ra khác biệt về thời gian của tôi, hoặc tác động tích cực tới công ty tôi." Bạn xây công ty vì điều đó. Đó là hai lý do thúc đẩy anh (video đăng ngày 25/03/2024).

Và anh nghĩ khó làm được điều đó khi bạn ở ghế số hai, số ba hay số bốn trong ban lãnh đạo cấp C. Bạn vẫn có thể làm (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Điều anh muốn nói là trong cả sự nghiệp, anh luôn đối xử với mọi việc mình làm như một người chủ.

Chính điều đó từng khiến anh gặp rắc rối ở công ty trước, vì anh cảm thấy rất gắn bó với những gì công ty có thể làm, có thể xây. Và rốt cuộc, cổ đông lớn và CEO có thể ôm quả bóng đá về nhà, và thật bực bội khi không được chơi tiếp lúc anh còn muốn, khi anh có một tầm nhìn về nơi nó có thể đi tới. Nhưng đó là quyền của họ. Và anh nghĩ đó là sự xa xỉ bạn có khi là founder và startup CEO: bạn đặt ra tông giọng (video đăng ngày 25/03/2024).

Mặt trái của nó là bạn sở hữu nó. Nếu bạn làm hỏng, nó hoàn toàn là của bạn. Nhưng nhìn chung, ở giai đoạn này của sự nghiệp, anh thấy thật tuyệt khi được thả sức xây công ty mà anh muốn xây (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

10. Remote, hybrid và chuyện quay lại văn phòng hai ngày một tuần

Mark nói tuyệt vời, rồi hỏi: việc làm remote hay hybrid có ảnh hưởng xấu tới khả năng xây văn hoá của Jason không?

Jason nói lúc đầu anh sẽ trả lời là không. Còn bây giờ, sau nhiều năm làm việc ở nhà, trong một thế giới hậu COVID, một phần vẫn còn COVID, anh nghĩ là có (video đăng ngày 25/03/2024). Anh nghĩ con người có nhu cầu kết nối. Và lên lịch cho mọi cuộc họp thì không giống với đi ngang qua, vỗ vai một người, hay cùng cười với nhau trong bữa trưa. Có một sự kết nối con người mà bạn chỉ có được khi ở cùng những người khác.

Anh nghĩ cả xã hội đã thấy điều đó khi các hạn chế được dỡ bỏ, và người ta kiểu "trời ơi, gặp nhau đi". Anh nghĩ điều đó cũng đúng với các công ty. Đồng thời, có một sự kháng cự rất lớn với thay đổi, vì ai cũng đã quen với cách làm việc của mình (video đăng ngày 25/03/2024).

Chính anh đang ghi chương trình này ở nhà. Vì sao? Vì ở nhà yên tĩnh, anh kiểm soát được môi trường. Và nói thật, anh làm việc ở nhà năng suất hơn, hiệu quả hơn. Nhưng điều anh nhớ là tất cả những tia lửa sáng tạo, sự kết nối con người, những mẩu nhỏ làm văn hoá trở nên sống động. Anh không biết chỉ ra chính xác nó là gì, nhưng đó là những điều nhỏ cộng lại, tạo ra cảm giác "đây là những người tôi muốn làm việc bên cạnh, những người cho tôi năng lượng". Và anh nghĩ bạn cần ở trong một môi trường vật lý một chút để có được điều đó (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Với Klue (video đăng ngày 25/03/2024), công ty đã nói: hãy quay lại văn phòng hai ngày một tuần, ba ngày còn lại làm ở nhà. Và anh nghĩ giờ mọi người đang đi qua cái mà anh gọi là giai đoạn điều chỉnh với thay đổi: "Trời ơi, mình phải dậy, tắm rửa đàng hoàng, dắt chó đi dạo trước."

Mark hỏi: có xảy ra một cuộc "nổi loạn" không? Jason nói có, với một số ít người. Nhưng nhìn chung anh sẽ nói là 80% (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). 20% thì rất không vui về chuyện đó. Trong số đó, khoảng 10% có lẽ thấy nó không hợp với mình, và đó có thể là một phần lý do của những người rời đi. 10% còn lại thì chủ yếu là "tôi đang thoải mái với cách làm hiện giờ, tôi không chắc về thay đổi này". Còn 80% kia thì kiểu: "Hai ngày một tuần thôi mà, tôi nhớ con người, tôi muốn là một phần của nhóm người tuyệt vời này. Nên tôi sẽ điều chỉnh." Và có thể có chút châm chước cho những chuyện như thỉnh thoảng đi khám bác sĩ, hay kẹt xe khi lên văn phòng.

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), điều thú vị là nhìn vào những người chưa bao giờ đi làm ở văn phòng. Klue đã tuyển hơn 100 người trong thời COVID, và có nhiều người trẻ chưa quen tới văn phòng. Nên khái niệm trả tiền gửi xe, trả tiền ăn trưa là xa lạ với họ. Còn những người như anh, đã làm như vậy 20 năm và quen rồi, thì kiểu "ừ, đi làm là như thế mà".

Anh nói đó là một chuyện thú vị. Anh không nghĩ có công ty nào đã giải quyết trọn vẹn, nhưng anh nghĩ hybrid sẽ ở lại (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Hiệu quả là thứ không thể cãi được, nhưng sự kết nối con người cũng vậy.

Mark nói anh hoàn toàn đồng ý. Anh nghĩ các lập trình viên phần mềm vốn luôn chật vật với văn phòng và có lẽ rất thích ở nhà, nhưng nói chung, chúng ta là sinh vật xã hội. Sự cô đơn thật ra làm giảm tuổi thọ của bạn. Chúng ta cần ở cùng người khác (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024).

Jason nói đúng vậy. Anh nhớ đã đọc vài nghiên cứu về sự gắn bó và kết nối giữa người với người, rằng đó là một yếu tố dự báo tuổi thọ dài hơn. Mark đồng ý: chắc chắn rồi (video đăng ngày 25/03/2024).

11. Bài học khi lên hơn 200 người: delegation, và sáu tháng ở EA

Mark hỏi: Jason đã đưa Klue lên hơn 200 người (theo lời Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Những bài học lớn nhất trên đường đi là gì?

Jason kêu lên: "Trời ơi Mark, chương trình này dài bao lâu? Có cả tỷ lỗi sai." Mark nói đó là cả một tập riêng. Câu đáp lại: "Đúng là vậy thật."

Jason nói chắc chắn trong trường hợp của anh, và anh nghĩ với bất kỳ người lãnh đạo nào có chút khiêm tốn, bạn biết rằng mình chỉ đang mắc những lỗi mới. Anh bước vào công ty này, giờ là công ty thứ năm, với suy nghĩ: mình đã mắc nhiều lỗi rồi, giờ nên tránh được cả đống. Và phần lớn anh đã tránh được các lỗi cũ, nhưng anh đang mắc những lỗi mới. Bạn học dần trong lúc đi (video đăng ngày 25/03/2024).

Một trong những điều lớn, theo anh (video đăng ngày 25/03/2024): khi công ty lớn lên, luôn có thách thức delegation, sự cân bằng giữa việc bạn trao toàn quyền tự chủ, hay đưa ra hướng dẫn, hay micromanage một cách câu nệ. Và bạn sẵn lòng buông tới đâu. Anh luôn coi delegation là điểm mấu chốt của tăng trưởng. Lúc đầu không ai làm việc đó tốt hơn founder. Nên khả năng buông các phòng ban, và những quyết định có thể làm thay đổi cục diện, cho những người lãnh đạo rất giỏi mà bạn đã tuyển, là một bước chuyển khó với bất kỳ founder nào.

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), rất dễ nói "cứ tuyển người giỏi rồi để họ tự chạy". Anh không nghĩ đó là câu trả lời. Anh nghĩ đúng là bạn tuyển người giỏi, nhưng ai cũng sẽ có lỗ hổng và mức kinh nghiệm khác nhau. Nên xét chung, bạn đang cố đưa ý kiến và hướng dẫn, tìm ra sự pha trộn, sự cân bằng đó. Có lẽ là cân bằng giữa quyền tự chủ và thẩm quyền mà tất cả họ đều muốn, nếu họ là những người đạt thành tích cao, với một chút ý kiến từ bạn.

Anh kể đã có vài tình huống anh để người khác ra những quyết định mà anh cảm thấy khá chắc là sẽ không đúng, nhưng đó không phải những quyết định giết chết công ty. Đó là những quyết định mà anh biết một người thông minh, tham vọng sẽ không muốn nghe câu "cái đó không chạy đâu". Họ cần tự đi qua nó. Họ cần tự khám phá ra. Và sau đó, không phải là "tôi đã bảo mà". Mà là: hãy nói về những gì ta đã học được và ta sẽ làm khác đi thế nào. Một lần nữa, theo anh, bạn cần tiếp cận mọi thứ với một chút khiêm tốn (video đăng ngày 25/03/2024).

Bản thân anh thì thế này: bất cứ khi nào kinh nghiệm ra quyết định tạo ra một phản xạ "đây là điều ta nên làm", phản ứng đầu tiên mà anh đã tự rèn cho mình là hỏi: có biến số mới nào? Có gì mới? Lần này có gì khác với những quyết định đó mà mình cần nghĩ tới? Dù đó là quyết định tuyển người, quyết định về cấu trúc, hay một thứ nghe có vẻ vặt, mà thật ra không vặt mà quan trọng, như thay đổi chương trình hoa hồng. Anh nói delegation có lẽ là bài học lớn nhất (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói điều đó rất lớn. Anh cho rằng cách Jason mô tả, để người lãnh đạo của mình mắc lỗi, là một cách tiếp cận rất khai sáng để phát triển đội ngũ lãnh đạo (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Mark nói không phải để nhắc tuổi Jason hay tuổi anh, vì anh nghĩ hai người cùng độ tuổi, nhưng anh có cảm giác đó là thứ đến cùng tuổi tác. Có lẽ ở tuổi 30 anh đã không làm được, nhưng giờ nếu quản lý người thì anh sẽ làm vậy, vì giờ anh là "một bậc trưởng lão khôn ngoan hơn". Mark hỏi: nói vậy có đúng không, đó có phải cách tiếp cận đến theo thời gian không?

Jason nói chắc chắn rồi, trừ một điều. Khi còn trẻ, anh từng làm ở Electronic Arts (EA) một thời gian rất ngắn. Trong công ty trước đó của anh, công ty được TELUS mua lại, anh và một lãnh đạo ở EA đã quen nhau qua các chương trình Entrepreneur of the Year, và người đó quý anh, tạo ra một vai trò cho anh (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh nhớ lúc đó anh vừa ra trường đại học, đã xây một công ty thành công ở mức khiêm tốn, kiếm được ít tiền. Nên, theo lời anh trong video đăng ngày 25/03/2024, anh có chút tâm thế tuổi 20 kiểu "tôi biết rõ hơn". Anh nghĩ người lãnh đạo đó đã nhận ra: đây là một người thông minh, tham vọng, nhưng nếu mình bảo cậu ta phải làm gì thì sẽ có vấn đề. Và trong khoảng thời gian ngắn đó, thật ra là sáu tháng anh ở EA, người đó đã để anh làm rất nhiều thứ. Có lẽ người đó nghe vài ý tưởng của anh và nghĩ "mấy cái này thật vô lý", nhưng vẫn để anh đi theo con đường đó.

Mấu chốt, theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), là anh cần đi con đường đó thật nhanh, đâm vào ngõ cụt, quay lại và nói "được rồi, mình đã không nghĩ tới chuyện đó". Vòng lặp nhanh "đâm vào ngõ cụt rồi quay lại" thật sự là điều hữu ích nhất. Anh có được bài học đó rất sớm trong sự nghiệp, ở tuổi 20, và nó giúp anh đặt tông giọng: khi tuyển người thông minh, tham vọng, bạn cần để họ tự đi, không bảo họ phải làm gì, trừ khi đó là chuyện sống còn với công ty. Nếu là một vấn đề kinh doanh sống còn thật sự, kiểu "cánh cửa một chiều" (one-way door), thì bạn sẽ vào cuộc và tự ra quyết định. Nhưng phần lớn thời gian, bạn có thể để mọi người tự chạy.

12. COVID, gọi vốn Series A qua Zoom và năm 2023 "thời chiến"

Mark hỏi: trong thời COVID, Jason có phải trở nên ra lệnh nhiều hơn không? Nó có thành "thời chiến" (wartime) với anh không, hay anh vẫn giữ được cách tiếp cận cũ?

Jason nói với Klue, đó là một công ty công nghệ thuần tuý, vốn đã dùng Zoom và Slack từ đầu, nên việc chuyển đổi rất trơn tru, dễ dàng (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Klue đã có một số người làm remote và đã làm vài thử nghiệm ở văn phòng: theo nghĩa đen là đưa cho họ những chiếc iPad nhỏ, luôn bật Zoom, treo lên tường văn phòng. Ai làm remote thì có iPad nhỏ ở nhà. Rồi họ hiện lên trên một màn hình, và mọi người đi ngang qua kiểu "ồ, hai bạn kia kìa, chào, dạo này thế nào?". Cố tạo ra chút kết nối với văn phòng.

Chuyện đó nhạt dần sau khi COVID tới. Không cần ai cũng phải lên camera mọi lúc nữa, kể cả một cách thụ động. Nhưng đó là một bước chuyển khá trơn tru (video đăng ngày 25/03/2024).

Còn về "thời chiến" nói chung, anh nghĩ nó thật sự là năm 2023, khi vấn đề ngân sách đánh vào thị trường, nhiều hơn là do COVID (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Với anh, nếu có gì thì COVID làm tăng yếu tố con người của một CEO, một người lãnh đạo: một người có thể kết nối với những thách thức của bước chuyển đó, với sự xáo trộn đang diễn ra trong cả cuộc sống cá nhân lẫn công việc.

Cũng vào lúc đó, anh là "một trong những người dại dột" cố gọi vốn Series A đúng lúc COVID ập tới. Và rất thú vị khi có các VC ở phía bên kia Zoom, những người chưa quen với nó. Họ quen với bàn họp, phòng họp hội đồng, nơi bạn bước vào và có mặt trực tiếp. Rồi có sự đảo chiều đó: Klue thì cực kỳ có kinh nghiệm với thế giới ấy, còn họ thì không, họ không quen có con cái đi qua phía sau, những khoảnh khắc "tôi lên hình chưa, anh nghe thấy tôi không". Bỗng nhiên có một sự đảo chiều về thế cân bằng, một động lực thú vị, và nó tiếp thêm can đảm cho anh để nói: chúng tôi khá rành thế giới này, chúng tôi giỏi ở đây (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Rồi câu hỏi là còn những con người mình đang làm việc cùng thì sao, làm sao giữ kết nối. Và phần "thời chiến" thì xuất hiện, với Klue, nhiều hơn trong năm 2023. Khi đó anh và nhóm phải rất có ý thức về các quyết định đầu tư, nghĩ rất thực tế về số tiền chi cho sales và marketing trong bối cảnh nền kinh tế. Trong thế giới SaaS, người ta nói: chúng tôi sẽ không chi gì thêm cả. Thật ra là các CFO bước vào và nói: chúng ta đang chi 50 triệu cho SaaS, con số đó sẽ xuống còn 10, mỗi phòng ban tự quyết xem mình muốn giữ gì (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark thốt lên: trời, đó đúng là một cuộc nói chuyện kiểu "mic drop": hãy đi tìm 40 triệu tiết kiệm đi (video đăng ngày 25/03/2024).

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), Klue có những khách hàng mà trong các đợt layoff, chuyện đã rất rõ ràng: hàng trăm nghìn người bị cho nghỉ việc. Và nói cho rõ, Klue tập trung 80% vào công nghệ B2B. Nên Klue đang uống từ một vòi nước cứu hoả, và vòi đó bị khoá lại. Hàng trăm nghìn người bị layoff, và ICP của Klue, product marketer, sales và marketing, bị ảnh hưởng nặng hơn đa số.

Có những đội 10 product marketer giảm xuống còn một. Hoặc trong một trường hợp, ở một khách hàng, người lái kỹ thuật (technical driver) của Klue bị layoff, sếp của họ cũng vậy, và cả CMO nữa. Cả chuỗi từ dưới lên trên đều bị cho nghỉ. Thế là bạn cuống cuồng: giờ mình nói chuyện với ai về việc này? Vì nó không tự chạy. Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), phần mềm của Klue cần có người lái máy bay.

Vì thế nó chắc chắn trở thành một khoảnh khắc sống còn khi lên kế hoạch cho 2023 và 2024: ICP này có quay lại mạnh mẽ như trước không? Có tiếp tục ở đó không? Chuyển sang đâu? Và rồi tất nhiên, chuyện còn lại của năm 2023 là khoảnh khắc AI ập tới. Đó là một dấu hỏi lớn về chỗ nào và cách nào nó sẽ tác động tới nhiều công ty công nghệ (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

13. AI là bạn hay thù: dữ liệu đối thủ, vòng xác minh và niềm tin

Mark nói Jason vừa nhắc qua AI. Anh hình dung nó có thể thật sự có tác động rất lớn tới nền tảng của Klue. Jason đã kể ngày xưa trang SharePoint thành thừa sau hai tuần. Theo Mark (video đăng ngày 25/03/2024), hiển nhiên một tiền đề của AI là nó liên tục cập nhật. Vậy AI đang biến đổi Klue tới mức nào, nó là bạn hay thù, nó đóng vai trò gì trong công ty?

Jason nói anh nghĩ nhiều công ty nhìn vào chuyện này và cho rằng AI sẽ có tác động mạnh ở hai vùng (video đăng ngày 25/03/2024). Một là nhịp vận hành: nhân viên tự dùng các công cụ AI để hiệu quả hơn. Liệu với sự hỗ trợ của công nghệ AI, nhân viên 1x có thành nhân viên 10x? Đó là điều thứ nhất, một điều hiển nhiên mà theo anh, công ty nào cũng cần tìm cách đón nhận và tận dụng.

Trong trường hợp của Klue, sản phẩm được xây xoay quanh AI một cách rất cụ thể. Trước khi có chữ AI, nó được gọi là machine learning. Một người trong hai chen vào rằng machine learning đã có từ rất lâu, và câu đáp là: "Rất lâu rồi." (video đăng ngày 25/03/2024)

Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), ngay từ ngày đầu tiên, Klue đã chi hàng triệu đô để cố khai thác hàng triệu và hàng triệu điểm dữ liệu về một hay nhiều đối thủ, rồi rút nó xuống thành thứ mà một compete driver quản lý được để biến thành insight. Theo nghĩa đen, Klue nhìn vào mọi thay đổi trên trang, mọi thay đổi pixel trên website của đối thủ, mọi thông cáo báo chí, mọi tin tuyển dụng, mọi bài review, mọi thứ có thể chạm tới ở bên ngoài. Và tất cả những thứ bên trong nữa: mọi cuộc hội thoại Slack, mọi cuộc gọi trên Gong, mọi ghi chú CRM. Klue cố kết hợp tất cả những thứ đó để hiểu được nó. Việc đó cần AI, cần sự hỗ trợ để lọc qua cả đống thông tin hỗn độn đó và rút ra những thứ tốt.

Nên Klue coi AI là một chất xúc tác cho những gì vẫn đang làm, theo anh (video đăng ngày 25/03/2024). Và anh rất lạc quan về việc tiếp tục xây một "compete source of truth" (nguồn sự thật về cạnh tranh), tận dụng LLM, để rút ra insight tốt hơn và nhanh hơn.

Dù vậy, theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), vẫn sẽ cần những compete driver đóng "dấu tin cậy" (trust stamp) và đảm bảo có các vòng xác minh. Niềm tin là một vấn đề lớn. Khi bạn nhận một câu trả lời từ, chẳng hạn, ChatGPT, bạn có tin nó không? Nó có chính xác không? Trông khá ổn. Nhưng có một phần trong bạn nghĩ: không biết mình có nên dùng cái này không, hay mình nên hỏi người kia, người là chuyên gia. Klue giúp giải quyết vòng đó.

Rồi có tất cả thông tin nội bộ mà bạn muốn đặt cạnh thông tin bên ngoài để tăng sức mạnh, và đảm bảo nó được đặt đúng bối cảnh cho từng người. Rồi dữ liệu win-loss mà Klue đang đưa vào. Theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), đó đều là những vòng lặp mà Klue nghĩ là một bài toán dữ liệu, rốt cuộc sẽ dẫn tới một kết quả insight tốt hơn cho seller.

Và AI sẽ lùi vào hậu cảnh, anh nói (video đăng ngày 25/03/2024). Giống như thế giới mobile: "Này, tôi sẽ đi theo hướng mobile first", và nó là tất cả, rồi nó thành điều đương nhiên. AI đang rất nhanh trở thành một phần giống như cloud computing và mobile. Nó là một phần của chất liệu trong thứ bạn giao cho khách hàng. Với Klue, anh và nhóm muốn giao những insight sắc hơn, chính xác hơn, đáng tin hơn, nhanh hơn. Nên AI giống như bộ tăng áp (supercharger) cho việc đó.

14. Có nên bỏ pricing theo seat, và một "compete GPT"

Mark nói anh hoàn toàn đồng ý: AI là làn sóng tiếp theo, nó sẽ được nhúng vào mọi thứ, chúng ta sẽ không còn nghĩ về nó nữa. Và điều đó sẽ dẫn tới những mức hiệu quả vĩnh viễn so với những gì ta từng trải qua. Nên việc các CFO cắt giảm nhân sự go-to-market sẽ không biến mất (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Anh hỏi: lời khuyên của Jason cho các công ty enterprise SaaS có phải là thôi bán theo seat, vì số seat đang biến mất không? Jason nghĩ gì về chuyện đó?

Jason nói chuyện pricing rất thú vị. Nếu chia ra SaaS ngang (horizontal) và SaaS dọc (vertical), thì nếu bạn bán cho thợ sửa ống nước, cho luật sư, hay một mảng vertical SaaS rất cụ thể, anh vẫn nghĩ seat sẽ còn rất hợp lý (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Với horizontal SaaS thì bắt đầu khó hơn một chút. Có rất nhiều công cụ viết bằng AI kiểu horizontal ngoài kia. Nhưng Word, Gmail và Notion đều đã có phần viết bằng AI, rồi còn Office nữa (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Nên câu hỏi sẽ là: bạn có cần một công cụ horizontal không? Hay các công cụ hiện có trong workflow của bạn sẽ được AI tăng sức cho việc viết, với đúng giọng thương hiệu của bạn? Anh nghĩ có những câu hỏi xoay quanh chuyện đó.

Nên quan điểm của anh về pricing là nó vẫn còn bỏ ngỏ (video đăng ngày 25/03/2024). Theo anh, người ta vẫn sẽ muốn tới một nền tảng để lấy insight trực tiếp, rất cụ thể cho lĩnh vực đó. Bạn có thể tới một AI đa dụng để lấy một số insight cạnh tranh, nhưng có lẽ bạn sẽ muốn thứ gì đó chính xác hơn phần đa dụng kia. Vì bạn cần nó cho deal tiếp theo, và rất cụ thể dựa trên một điều mới mà đối thủ vừa làm. Thứ đó sẽ không nằm trong một LLM đa dụng gom đủ thứ. Nó sẽ cần một "compete GPT", thứ mà Klue đang xây, nơi bạn nối được mọi điểm bên trong và bên ngoài.

Và người ta sẽ có thể vào một giao diện chat để truy cập nó một cách chính xác, bên trong compete GPT của công ty mình. Nhưng compete GPT đó cũng có thể nối vào một private LLM đa dụng hơn, thứ mà nhân viên truy cập cho đủ loại việc, từ "mật khẩu Wi-Fi ở đâu" tới "làm sao cạnh tranh trong deal này" (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh so sánh (video đăng ngày 25/03/2024): giống như ngày nay nhiều công cụ SaaS có tính năng search, mà vẫn có một kiểu search ở tầng meta mà bạn có thể làm, anh nghĩ điều đó sẽ tồn tại trong thế giới của các LLM truy cập qua chat. Bạn sẽ có những lý do cụ thể để tới "hũ mật", một kho kiến thức cụ thể, và rồi bạn sẽ có một kho chung, đa dụng. Nên anh nghĩ mọi thứ sẽ vận hành kiểu một API plug-in ở một chỗ, và một lối đi trực tiếp ở chỗ khác.

Mark nói anh thích điều đó.

15. Dẫn dắt chuyện technical khi xuất thân sales và marketing

Mark nói Jason xuất thân, anh đoán, từ sales và marketing. Jason không phải người technical, đúng không? Jason nói anh là một sự pha trộn kỳ lạ. Anh ước gì mình technical. Không, nhưng Mark nói đúng: sales, marketing và product là những gì anh nghĩ tới (video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói tiếp: những gì hai người đang bàn ở đây là chuyện technical. Vậy Jason dẫn dắt và ra những quyết định đổi hướng này thế nào, khi đến từ nền tảng đó? Anh dựa vào co-founder của mình, hay anh Google mọi thứ và cố gắng "tuân thủ buzzword"? Anh xoay xở thế nào?

Jason nói (video đăng ngày 25/03/2024), như với mọi thứ, đặc biệt là những thứ mới, bạn cần là một miếng bọt biển hút thông tin, từ vùng chiều sâu kỹ thuật cho tới vùng định hướng kinh doanh ở tầm cao. Nên anh có đầu vào từ đội kỹ thuật, chắc chắn rồi, từ co-founder của anh, người là dân technical. Và Klue đã có một số người làm ML, NLP, AI trong đội ngũ nhiều năm nay, những người khá đi đầu trong mảng đó, rồi nhanh chóng chuyển sang thế giới LLM khi OpenAI thật sự xuất hiện với ChatGPT vào tháng 11/2022.

Đó là đầu vào từ họ. Rồi còn những cuộc trò chuyện ở tầm kinh doanh mà anh có với các CEO khác, với những người trong một vòng tròn mà anh vẫn giữ liên lạc: anh đang tiếp cận chuyện này thế nào? Anh đang thấy gì? Anh có thấy co-pilot thật sự tăng tốc độ engineering không, hay đó chỉ là hype? Nên bạn liên tục đọc các bài báo nói điều này điều nọ, rồi nhận "cú đấm thực tế" từ vòng tròn CEO của mình, để hiểu nó có thật sự tạo ra tác động hay không (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh nói trong thế giới AI, chuyện này khá thú vị. Klue đã tổ chức một buổi off-site, hay on-site, cho cả công ty trong trọn một tuần: đưa mọi người bay tới Vancouver, thuê phòng hội nghị và đưa tất cả vào một phòng. Anh và nhóm lên sân khấu, và nó rất thú vị. Bạn có một sự pha trộn, từ những SDR mới vào nghề được một năm, tới một tiến sĩ NLP, ML có 20 năm. Vậy bạn nói về AI thế nào trong bối cảnh đó? Bạn phải tìm một điểm giữa (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Vai trò của anh với tư cách CEO, như với mọi thứ, là tổng hợp nó lại thành một câu chuyện, thành thứ ở tầm cao, có thể không chính xác về kỹ thuật, nhưng đủ để truyền tải ý cho đa số mọi người. Anh nói vui rằng anh thường mở đầu mọi cuộc nói chuyện về AI bằng câu: cái này có thể không hoàn hảo về mặt kỹ thuật, nhưng nó sẽ minh hoạ được ý và hướng mà chúng ta cần đi tới (video đăng ngày 25/03/2024).

Anh lấy ví dụ: private LLM, anh còn không biết gọi chúng là gì. Riêng tư cho doanh nghiệp, LLM nội bộ doanh nghiệp, "ELM". Klue đang cố nghĩ ra một cái tên khi ngày càng nhiều công ty đón nhận một kiểu LLM nội bộ nào đó và dồn dữ liệu nội bộ vào đó. Và Klue đứng ở đâu trong thế giới đó? Như một kiểu "compete GPT", một "Klue GPT" cắm vào đó (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Mà "GPT" còn không phải là từ đúng để dùng cho mọi LLM. Nó là một từ rất cụ thể gắn với một số LLM cụ thể, đặc biệt là OpenAI.

Bạn có thể đi sâu vào chi tiết kỹ thuật, hoặc bạn có thể nói ở tầm định hướng cao. Và anh nghĩ tuỳ vào khán giả mà bạn phải chọn. Anh nói chắc chắn anh không đủ thông minh để theo kịp đội kỹ thuật của mình, nhưng anh đứng vững được trong những cuộc bàn về khái niệm lớn, và thường làm khá tốt việc diễn đạt nó theo cách mọi người hiểu được, qua câu chuyện, qua phép so sánh (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói điều đó hợp lý.

16. Nhóm CEO đồng cấp, lớp "veneer" và chuyện làm việc "on the business"

Mark nói anh thích việc Jason nhắc tới nhóm đồng cấp (peer group). Tất cả các CEO của anh đều có một nhóm đồng cấp, chính thức hoặc không chính thức, và không ai biết làm CEO là thế nào ngoài những CEO khác (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Vậy với những người đang nghe mà chưa có nhóm đồng cấp, Jason hãy kể nó vận hành thế nào với anh, và tác động anh nhận được từ nó.

Jason nói đây là một trong những việc bị đánh giá thấp, phải làm, mà rất dễ bỏ lỡ (video đăng ngày 25/03/2024). Và anh nghĩ có nhiều cấp độ. Giờ anh đã có quan hệ với đủ nhiều CEO để có thể đi qua lớp vỏ bên ngoài (veneer), qua những dòng tít, qua những gì họ sẽ nói với một nhà đầu tư.

Đây là thách thức của một CEO: rất khó tìm một người tâm giao mà bạn thấy đủ an toàn. Coach là một kiểu. Ở tầm CEO, anh nghĩ giữa founder với founder có một quy tắc tin cậy được truyền tiếp. Về phía nhà đầu tư, anh có rất nhiều bạn là nhà đầu tư mà anh tin tới một mức nào đó. Nhưng rốt cuộc họ là nhà đầu tư, không phải founder. Nên anh nghĩ có một cơ hội đặc biệt khi là CEO, đặc biệt là CEO kiêm founder, để có thể nói chuyện với những người khác và hỏi: "Kể tôi nghe chuyện thật đi. Chuyện gì đang diễn ra? Anh cảm thấy thế nào về nó?" (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Ở những giai đoạn khác nhau của công ty, bạn sẽ có những cuộc trò chuyện khác nhau với những người khác nhau. Ví dụ, anh có thể là một CEO và founder có kinh nghiệm, nhưng khi mới bắt đầu với năm người, anh cần được nhắc lại cảm giác với năm tới mười người đang định hình một category là thế nào. Anh cần được nhắc rằng bạn phải bước từng bước một, phải bền bỉ, và có ngày mọi thứ trông tệ hại, ngày hôm sau lại tuyệt vời, hoặc từ giờ này sang giờ khác (video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói đúng quá. Jason đáp: "Đúng không?" Rồi anh nói tiếp: còn có những CEO khác mà giờ, khi Klue đã lớn hơn, anh muốn nói chuyện về cách họ đã scale, những gì họ đã làm. Nên anh liên hệ với rất nhiều CEO. Anh còn liên hệ cả với đối thủ của mình, hay các công ty lân cận, để cố chia sẻ bất cứ kiến thức nào có thể. Anh rất tin rằng bạn càng thẳng thắn, bạn sẽ càng tốt hơn, trong những vòng tròn tin cậy nào đó. Nên anh rất ủng hộ việc chủ động tìm tới các CEO khác, rồi dần gỡ bỏ từng lớp veneer để tới được cốt lõi thật sự: "kể tôi nghe chuyện thật sự đang diễn ra đi" (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói có quá nhiều veneer, đúng không? Bạn nói chuyện với người ta, gặp ở hội thảo hay trên mạng, và ai cũng đang "làm ăn cực kỳ ngon". Mà không thể ai cũng ngon được, vì phần lớn startup thất bại. Nên đó là chuyện nhảm nhí, và anh thích việc Jason chỉ thẳng ra điều đó (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói khi nghĩ về những gì cần có để tạo ra thời gian cho các cuộc trò chuyện này, nó cho anh thấy Jason đã nâng mình lên. Rất thường khi các CEO tìm tới Mark để được coach, đó là vì họ không theo kịp được nữa. Và thật ra là vì họ đang làm việc "in the business" (trong công ty), trong khi họ cần làm việc "on the business" (cho công ty). Họ cần tự đưa mình ra khỏi critical path của việc giao hàng ở bất kỳ chức năng nào (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024). Mark nói anh đang hình dung, khi Jason kể, không phải là Jason ngồi đi massage mỗi ngày, nhưng anh đã tạo được khoảng trống rõ ràng cho những cuộc trò chuyện này. Đúng không? Jason có cảm thấy giờ mình làm việc "on the business" không?

Jason nói anh không nghĩ bạn có thể hoàn toàn thoát khỏi dòng chảy và làm việc hoàn toàn "on the business", nhưng đó là phần mình hướng tới (video đăng ngày 25/03/2024). Anh nói một triệu đầu tiên khó vô cùng. Ở một triệu đầu tiên, bạn ở ngay trong đó, giữa chỗ dày đặc, bạn cày. Anh nhớ mình từng làm luật sư, soạn hợp đồng pháp lý vào ngày 31 tháng 12, trong khi mọi người đi đón giao thừa, còn anh thì kiểu "tôi đang cố chốt cho xong deal này" và đang soạn hợp đồng như vậy. Đó là những thứ bạn phải làm trong những ngày đầu, vì bạn không đủ tiền thuê luật sư 800 đô một giờ làm mọi thứ (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024). Nên bạn phải tự xoay vài thứ. Ở một triệu đầu tiên, bạn ngập trong chi tiết nhiều hơn hẳn.

Qua một triệu đầu tiên, từ một tới 10, bạn bắt đầu có thêm chút quy mô. Bạn có những người được đưa vào ở các mức thâm niên khác nhau. Bạn sẽ không đủ tiền thuê người cấp cao mọi lúc, tuỳ số vốn đã gọi được. Nên bạn sẽ có vài "viên kim cương thô", nghĩa là bạn sẽ dành các mức thời gian khác nhau để hỗ trợ những viên kim cương thô đó. Bạn vẫn ở trong đó, nhưng với một co-pilot mà bạn đang chạy đua để lớn lên thành một thứ gì đó. Ở những mảng khác, bạn sẽ tuyển một người mà bạn nói: "Cứ báo tôi nếu có gì trục trặc, mảng đó là của anh." Và đội của bạn sẽ có một sự pha trộn như vậy (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh nghĩ từ 10 tới 50 triệu, bạn bắt đầu có thêm quy mô. Và đó là chỗ Klue đang ở (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024): đủ người giỏi ở đúng vị trí, làm tốt việc của họ, để anh không bị kéo vào mọi đám cháy của khách hàng và mọi đám cháy của khách tiềm năng. Và điều đó giúp anh làm việc "on the business" nhiều hơn.

17. Tự lập nhóm CEO, những cuộc gọi định kỳ và sự dễ tổn thương

Dù vậy, Jason nói, ngay từ rất sớm anh đã nói chuyện với các CEO. Theo nghĩa đen, anh tự lập nhóm CEO của riêng mình: "Này, mình gặp nhau sáu tuần một lần được không, có lẽ năm lần một năm, để nói chuyện cởi mở không chỉ về công ty mà cả về đời sống cá nhân." Anh nói đây là điều anh biết Mark sẽ thấy đồng cảm: chỉ đơn giản là anh đang cảm thấy thế nào? Anh đang ở đâu về mặt tinh thần trên hành trình này? Vì nó là một thách thức (video đăng ngày 25/03/2024).

Cách đó hiệu quả một thời gian, nhưng bạn phải bỏ công sắp lịch. Không có trợ lý (EA) giúp thì việc đó là của bạn. Và thường thì bạn bận tối mắt, rồi bỗng nhiên thêm sáu tuần trôi qua. Nên anh khuyên (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024): liên hệ với một nhóm người trong vùng của bạn, và theo đúng nghĩa đen là đặt trước năm, sáu cuộc gặp, đặt trước cả năm, và chỉ cần có đủ người tới. Nhóm của anh thường là khoảng từ ba tới sáu người.

Và giờ anh có hai thứ song song (video đăng ngày 25/03/2024). Ở giai đoạn này, khi Klue đã lớn lên, anh có một nhóm được dẫn dắt bởi một CEO của một công ty đại chúng (public company), người đang giúp kết nối các CEO nhỏ hơn với nhau. Và nó là một kim chỉ nam tốt cho những người trong nhóm. Thứ hai là anh có những cuộc gọi cố định với một số CEO khác nhau, kiểu mỗi tháng một lần, với những người khác nhau. Và hai bên cứ nói chuyện cởi mở, rồi qua nhiều năm, thật đáng ngạc nhiên là bạn trở nên cởi mở tới mức nào.

Mark nói đó là những mối gắn bó thật sự, đúng không? Vì bạn đang chia sẻ, như Jason nói, cảm xúc của mình. Nếu bạn tới được chỗ đó, bạn bỏ phòng thủ xuống và sống thật, rồi bạn có thể chia sẻ những bối cảnh mà có khi bạn không chia sẻ được, kể cả với vợ hay chồng của mình. Vì như Mark đã nói, không ai ngoài những CEO khác hiểu được cảm giác ngồi trên chiếc ghế đó. Mark nói nó mạnh mẽ vô cùng (theo Mark, video đăng ngày 25/03/2024).

Jason nói anh nghĩ nó cần một mức độ dễ tổn thương (vulnerability) từ phía bạn trước, để dọn đường. Vì có một chút giống như người nổi tiếng, không phải người nổi tiếng, nhưng là một chút kiểu "tôi cần thể hiện lớp vỏ cứng rắn, một CEO quyết đoán mà tôi vẫn đóng mỗi ngày", rồi "khoan, tôi sắp mở lòng đây". Nên có một mức cân đo về sự dễ tổn thương mà người ta cần làm (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Anh nói anh dẫn dắt bằng một con người thật, dễ tổn thương. Nên anh sẵn lòng rọi đèn vào tất cả những lỗi sai anh đã mắc. Và anh nghĩ điều đó giúp tạo tông cho những người khác: "Ừ, có lẽ họ cũng có thể mở lòng." Một lần nữa, anh đang ở giai đoạn muộn hơn của sự nghiệp. Anh không nghĩ mình đã đủ chín chắn cho điều đó khi còn trẻ hơn. Anh muốn nghĩ là mình đã có, nhưng anh không nghĩ vậy. Nên việc đó đã mất thời gian (video đăng ngày 25/03/2024).

Nhưng theo Jason (video đăng ngày 25/03/2024), bạn có được điều đó càng sớm, bạn càng thật sự nhận được những thứ giá trị. Bạn có khả năng tìm tới một người khi bạn đang kiểu "tôi sắp phát điên rồi, tôi cần một người an toàn để xả ra". Và các CEO đồng cấp thì hiểu điều đó. Nhưng nó vẫn là một thách thức. Mark đáp: "Đúng vậy."

18. Giữ cân bằng: sống "binary", all in và lời kết

Mark nói khi sắp kết thúc, có lẽ là câu hỏi cuối, anh muốn ở lại chủ đề này và tầm quan trọng của sự cân bằng, của việc có một người để bàn bạc (sounding board). Mỗi lần tiếp xúc với Jason, Mark đều thấy anh khá bình thản, "zen" và cân bằng. Mark hỏi: điều đó có đúng không, và nếu đúng thì bí quyết là gì? Làm sao Jason giữ được sự cân bằng đó? (video đăng ngày 25/03/2024)

Jason đáp: "Không, tôi mất bình tĩnh suốt, Mark ạ." Có cả đống khoảnh khắc anh "mất trí", để rồi nghĩ "lẽ ra mình không nên như thế". Nhưng nhìn chung, anh nghĩ, một lần nữa, đây là lợi ích của tuổi tác: bạn bắt đầu thấy được cuộc chiến so với trận đánh, bắt đầu tách hai thứ đó ra. Và bạn nhận ra rằng phần lớn việc xây công ty là thức dậy mỗi ngày, và trước khi ra khỏi nhà, hay trước khi bật Zoom, bạn có một cú chuyển tâm thế: mọi người đang trông vào mình để dẫn dắt và đặt ra tông giọng. Nên bạn phải bước vào vai đó, rồi nó dần thành khuôn mẫu (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Điều anh làm là anh rất "binary" (hai trạng thái rạch ròi). Trong tuần, anh dốc hết: làm muộn, cày. Rồi vào cuối tuần, anh thật sự cố tập trung vào gia đình và sức khoẻ. Anh mê trượt ván tuyết, đạp xe địa hình, bất cứ thứ gì trên núi, hoà vào thiên nhiên và để công nghệ lại phía sau, và làm những việc đó vào cuối tuần. Nên anh là kiểu người all in với việc mình đang làm. All in cả hai phía (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Cách đó hợp với anh, và anh cũng làm vậy với các kỳ nghỉ. Anh là người thật sự để công việc lại phía sau khi đi nghỉ, và thật sự all in với kỳ nghỉ. Cũng như anh kỳ vọng mọi người all in khi làm việc, anh tin vào điều này: dù bạn đang làm gì, hãy dồn hết sức cho nó ở khoảnh khắc đó, rồi chuyển sang việc khác (theo Jason, video đăng ngày 25/03/2024).

Mark nói: hai người đã bắt đầu bằng việc nói về điều Dalai Lama nói. Nên đây có vẻ thật sự là một chỗ hoàn hảo để kết thúc, vì điều Jason vừa mô tả chính là hiện diện trọn vẹn: khi ở chỗ làm, tôi làm việc; khi ở nhà, tôi ở nhà. Và Mark nghĩ rất nhiều căng thẳng của chúng ta đến từ việc "tôi đang nói chuyện này, nhưng lại đang nghĩ tới những email vừa tới, những tin nhắn Slack, và tôi đang bị trùng lịch". Chúng ta thật ra tự gây lo âu cho mình bằng việc cố ở ba nơi cùng lúc. Nên Mark thích việc Jason all in và rạch ròi như vậy. Theo Mark (video đăng ngày 25/03/2024), điều đó thật hoàn hảo và là một bài học tuyệt vời cho mọi người.

Jason nói anh cảm kích điều đó. Giá mà nó hoàn hảo; chắc chắn là nó không hoàn hảo. Một người trong hai đáp: sự hoàn hảo là một con kỳ lân, nó không tồn tại (video đăng ngày 25/03/2024).

Mark cảm ơn Jason rất nhiều vì đã tham gia chương trình, anh thật sự cảm kích. Jason nói anh rất vui được tới, và cảm ơn Mark.