Mua và xây dựng một danh mục doanh nghiệp micro SaaS

1. Mở đầu: một micro SaaS lớn cỡ nào

Đây là một buổi phỏng vấn trên kênh SMB Deal Hunter của Helen Guo. Khách mời là Kjael Skaalerud, theo mô tả video đăng ngày 11/09/2024 là một người từng làm operating partner cho một quỹ private equity và đang mua lại, xây dựng một danh mục (portfolio) các doanh nghiệp SaaS. Công ty của anh tên là Skaling Ventures, viết bằng chữ K (chiếc mũ anh đội trong video in dòng chữ này).

Helen chào mọi người và giới thiệu Kjael là một acquisition entrepreneur, người khởi nghiệp bằng cách mua lại doanh nghiệp, đang mua và xây dựng một danh mục các công ty micro SaaS. Theo lời chị trong video đăng ngày 11/09/2024, Kjael thực hiện thương vụ mua lại đầu tiên vào tháng 3 năm trước đó và đang chuẩn bị cho thương vụ thứ hai. Chị nói chị rất háo hức được nghe câu chuyện của anh, vì như chị vừa nói với anh trước buổi ghi hình, anh là người đầu tiên chị phỏng vấn từng mua lại một doanh nghiệp SaaS.

Kjael cảm ơn Helen đã mời. Anh hứa sẽ cố hết sức tránh dùng các từ viết tắt của giới SaaS, vì chúng "nghe như tiếng Hy Lạp" rất nhanh.

Helen nhắc rằng hai người đã nói qua chuyện cái tên "micro" dễ gây hiểu lầm, rồi hỏi trước khi đi sâu: một doanh nghiệp micro SaaS thì lớn cỡ nào?

Kjael nói tốt nhất là neo vào quy ước và các định nghĩa thông thường. Nếu nói về lower middle market thông thường, "và đây là lúc các từ thời thượng xuất hiện", là các thương vụ buyout SaaS của private equity ở lower middle market. Anh nói cụm này hơi dài dòng. Hãy nghĩ tới những tổ chức chuyên làm việc này cả ngày lẫn đêm. Anh kể tên Riverside, Vista ở một mức độ nào đó (họ làm khá nhiều growth equity), còn Thoma Bravo thì giống như cái mốc chuẩn, nhưng họ làm những thương vụ lớn hơn nhiều. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), thế giới đó thường bắt đầu từ khoảng 5 triệu đô ARR (doanh thu định kỳ hằng năm). Cứ tính là từ 5 triệu trở lên thì có các quỹ private equity truyền thống tham gia và cạnh tranh.

Còn ở đầu bên kia, tuỳ người bạn hỏi. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), micro SaaS có thể xuống tới vài nghìn đô MRR (doanh thu định kỳ hằng tháng), "rất, rất micro". Ở mức đó nó thường chỉ là một dự án phụ của một lập trình viên độc lập, những người hay được gọi là indie hacker.

Khi anh và nhóm ở Skaling Ventures dùng chữ micro SaaS, vùng anh và nhóm nhắm tới (sweet spot) thường là 1 tới 3 triệu đô ARR (theo video đăng ngày 11/09/2024). Lý do là anh và nhóm thật sự cố tránh cạnh tranh. Nếu mô tả Skaling Ventures, anh nói đó là một chiến lược "đại dương xanh" (blue ocean). Nhóm biết rằng nếu ở dưới mức 3 triệu đô ARR thì sẽ không phải cạnh tranh với các tay chơi private equity.

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), tránh cạnh tranh ở đó là vì họ sẽ đẩy định giá lên. Khi có nhiều người cùng tranh một thương vụ, một tài sản, thì nếu bạn bị cuốn vào một cuộc đấu giá và trả quá cao cho tài sản hay doanh nghiệp đó, vạch xuất phát của bạn kiểu như khiến việc tạo ra một mức lợi nhuận đáng kể trở nên bất khả thi.

2. Đại dương xanh: tránh private equity và tránh venture

Vì thế, anh nói, nhóm tránh xa sự cạnh tranh của private equity. Còn về những doanh nghiệp nhóm để mắt tới, phạm vi khá rộng nhưng đều thuộc các ngành dọc ngách (niche industry verticals). Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), điều đó về cơ bản có nghĩa là thị trường mục tiêu (addressable market) không đủ lớn để tạo ra những kết cục kiểu venture to lớn, hàng triệu đô.

Như vậy, theo lời anh trong video đăng ngày 11/09/2024, nhóm tránh các đối thủ được venture hậu thuẫn bằng cách bám vào những thị trường không quá khổng lồ, và tránh sự cạnh tranh của private equity bằng cách chơi ở dưới một ngưỡng doanh thu nhất định.

Với anh, micro SaaS nghĩa là 1 tới 3 triệu đô ARR. Nhưng nếu nói chuyện với một người khác, họ có thể bảo "100 nghìn đô ARR mới là micro SaaS với tôi". Nên nó phụ thuộc phần nào vào việc bạn đang nói chuyện với ai (video đăng ngày 11/09/2024).

Helen nói chị nghĩ rất nhiều người sẽ quan tâm (theo video đăng ngày 11/09/2024), vì chị chắc rằng nhiều người đang tìm kiếm, đang hy vọng được mua những doanh nghiệp cỡ như anh đang theo đuổi. Rồi chị đề nghị nói thêm về xuất thân của anh: anh đến với việc này như thế nào, và anh làm gì trước khi mua doanh nghiệp này vào tháng 3 năm trước?

3. Từ operating partner ở private equity tới tự đi mua doanh nghiệp

Kjael bắt đầu từ việc gần nhất: anh từng là operating partner cho một quỹ private equity (theo video đăng ngày 11/09/2024). Anh giải thích rằng operating partner có vài "phiên bản" khác nhau. Đôi khi họ giống như một hội đồng các chuyên gia theo chủ đề (subject matter experts, SME): có thể có một người chỉ lo về định giá sản phẩm (pricing), một người chỉ lo về tuyển dụng, và họ tồn tại bên ngoài các công ty trong danh mục.

Anh thuộc phiên bản được "cài" thẳng vào làm người vận hành. Anh là chief revenue officer (theo video đăng ngày 11/09/2024), và với những người không quen giới SaaS, anh nói chức danh đó về cơ bản chỉ có nghĩa là phụ trách bán hàng và marketing.

Khi được đưa vào, nhiệm vụ (mandate) rất rõ ràng. Kiểu như: "Doanh nghiệp đang ở mức ARR này. Chúng tôi muốn tăng trưởng nó." Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), thường là muốn nhân đôi, ví dụ đưa từ 5 triệu đô lên 10 triệu đô, chủ yếu bằng khách hàng mới (new logo) và tăng trưởng tự thân (organic growth).

Khi lên tới 10 triệu đô, đột nhiên bạn ngẩng đầu lên và thấy có cả một vũ trụ mới các tay chơi private equity chuyên về những công ty cỡ đó. Các bên mua chiến lược (strategic) cũng bắt đầu thấy doanh nghiệp hấp dẫn hơn nhiều (theo video đăng ngày 11/09/2024). Đó là nhiệm vụ ở quỹ gần nhất của anh. Họ đã làm được và bán doanh nghiệp đi, và theo lời anh, đó là điều thúc đẩy anh nhảy vào việc anh đang làm.

Trước đó, anh là VP of sales ở một doanh nghiệp được venture hậu thuẫn (theo video đăng ngày 11/09/2024). Trước nữa, anh điều hành công ty tư vấn của riêng mình, làm việc sát với giới venture. Anh kể các quỹ thường "gửi" một công ty vừa gọi vốn Series A sang và nói: "Chúng tôi có vài bài toán kinh điển muốn làm. Chúng tôi muốn chuyển khỏi kiểu founder tự bán hàng (founder-led sales), muốn tuyển account executive (AE) và thôi phụ thuộc vào founder để bán hàng và tăng trưởng." Hoặc: "Chúng tôi đang có nhiều lực kéo (traction) với doanh nghiệp nhỏ và vừa, giờ muốn tiến vào mảng enterprise, nơi có những hợp đồng giá trị lớn."

Trước đó nữa, anh giữ một vai trò lãnh đạo bán hàng ở một tập đoàn lớn là ADP (theo video đăng ngày 11/09/2024). Suốt thời gian đó anh sống ở New York. Rồi anh học trường kinh doanh Stern, song song với công việc tư vấn để "có thêm chút thu nhập".

Tóm lại, theo lời anh (theo video đăng ngày 11/09/2024), anh luôn là một người lãnh đạo bán hàng và marketing. "SaaS là tôn giáo của tôi, nếu tôi có một tôn giáo." Mọi thứ dồn lại tới lúc anh nghĩ: mình đã ở phía bán (sell side) vài lần rồi. Và đột nhiên anh bắt đầu tự hỏi: liệu mình có tự tìm ra deal (originate) được không, có làm due diligence được không, có thể đàm phán cấu trúc điều khoản và thực hiện một thương vụ mua lại không? Anh biết rằng phần vận hành và chuyển đổi doanh nghiệp (transformation) là những việc anh đã có thành tích rất vững. Vì thế việc nhảy sang hoàn toàn hợp lý.

4. Vì sao mua chứ không tự dựng từ con số không

Helen nói điều đó rất hợp lý, rồi hỏi: anh có bao giờ cân nhắc đi theo hướng tự lập một doanh nghiệp SaaS, hay anh luôn biết rằng mua lại sẽ là con đường của mình?

Kjael trả lời rằng với anh (theo video đăng ngày 11/09/2024), product-market fit là một "môn phép thuật đen", giống như bắt được tia chớp trong một cái chai. Anh nói anh kính trọng những người chuyên làm từ 0 lên 1 hơn bất kỳ ai, nhưng đó đơn giản không phải là anh. Theo anh, việc tự nhận ra điều đó là rất quan trọng.

Thêm vào đó là hoàn cảnh gia đình. Tính tới video đăng ngày 11/09/2024, anh có một đứa con hai tuổi, có vợ, có khoản vay mua nhà (mortgage), có nợ vay học phí. Kiểu "được ăn cả, ngã về không", đặt cược mọi thứ cho một kết cục cực lớn, không hợp với khẩu vị rủi ro (risk appetite) của anh. Anh nhắc lại rằng anh rất kính trọng những người làm startup.

Rồi còn một quan sát nữa. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), Acquire.com và các sàn (marketplace) khác đã mang lại rất nhiều sự minh bạch và tầm nhìn cho mảng này. Và có cả một vũ trụ các doanh nghiệp SaaS rất "khoẻ mạnh". Khi nói khoẻ mạnh, anh muốn nói doanh thu ổn định, biên lợi nhuận ổn định, nơi founder gần như luôn là người thiên về kỹ thuật hoặc sản phẩm.

Và những doanh nghiệp đó thường chạm một mức trần (plateau). Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), họ dừng lại ở một mức ARR nào đó. Đã vài năm trôi qua, có thể founder hơi kiệt sức, và họ thiếu chuyên môn go-to-market.

Anh thấy đó là một sự ghép đôi hoàn hảo (theo video đăng ngày 11/09/2024). Anh nghĩ: "Được rồi, anh đã đưa doanh nghiệp tới đây bằng một bộ kỹ năng mà tôi thiếu. Tôi khá tự tin mình có thể đưa nó lên tầm tiếp theo bằng bộ kỹ năng mà anh thiếu." Rõ ràng có một sự cộng hưởng (synergy) khiến mọi chuyện trở nên hợp lý.

5. Ngành ngách "càng lạ càng tốt" và ba trụ cột của B2B

Helen nói điều đó thú vị, rồi quay lại chữ "niche industry verticals" anh nhắc lúc trước: có những ví dụ nào về các ngành mà thị trường mục tiêu, hay TAM, nhỏ, không đủ hấp dẫn với private equity nhưng lại hấp dẫn với anh?

Kjael nói câu hỏi này khó, và nhóm đã làm rất nhiều việc để định nghĩa, hay đúng hơn là lượng hoá nó. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), nhóm nhìn vào những ngành có dưới 250.000 thực thể kinh doanh (business entities) ở Mỹ, tức khoảng dưới 2% GDP.

Rồi về cơ bản là càng lạ càng tốt (theo video đăng ngày 11/09/2024). Anh đưa ví dụ: một CRM cho người dắt chó đi dạo, một công cụ giúp đội bán hàng thực địa (field sales) cho các doanh nghiệp sản xuất.

Anh phân biệt thêm: theo truyền thống, "vertical" nghĩa là một phân khúc ngành được định nghĩa rõ. Và nhóm nhắm vào các ngành truyền thống, hay nói đúng hơn là các ngành đã trưởng thành. Nếu nói gọn trong một câu, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), đó là chuyển đổi số (digital transformation) trong các ngành ngách đã trưởng thành. Nhóm đi tìm những hạng mục nhỏ, đang đi sau trên đường cong áp dụng công nghệ số, nơi có thể vẫn còn bảng tính và việc làm thủ công, và chưa thật sự áp dụng các công nghệ nền tảng.

Nhóm nghĩ nhiều về cái anh gọi là các trụ cột của B2B (theo video đăng ngày 11/09/2024). Bạn phải quản lý khách hàng, tức là CRM (customer relationship management), những thứ như Salesforce, HubSpot. Bạn phải quản lý sổ sách, tức là tài chính: QuickBooks, NetSuite và những thứ tương tự. Và bạn phải quản lý con người: đó là HR tech, HCM, những thứ như ADP, Workday.

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), ba trụ cột đó là SaaS "sống còn" (mission critical), hay nhóm gọi là "spinal cord SaaS", SaaS cột sống: doanh nghiệp nào cũng cần. Nên nhóm tìm những phần mềm SaaS chạm vào các thành phần đó và hoạt động trong một hạng mục rất nhỏ, được định nghĩa là dưới 250 nghìn thực thể kinh doanh có thể tiếp cận ở Mỹ.

Một điều nữa anh muốn nhắc: lúc này nhóm đang cố giới hạn các biến số làm thay đổi hồ sơ rủi ro, nên chưa mở rộng ra quốc tế (theo video đăng ngày 11/09/2024). Đó sẽ là chương tiếp theo của Skaling Ventures, vì có rất nhiều công ty phần mềm thú vị ở nước ngoài.

Và tất nhiên, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), có rất nhiều cái nhóm gọi là "venture orphan", những đứa trẻ mồ côi của venture: các công ty đã gọi vốn venture nhưng không đạt được quy mô venture trong khung thời gian thông thường. Đối với các nhà đầu tư venture, những công ty này "hơi giống xác sống" (walking dead). Và những nhóm đó cũng rất thú vị, khi họ kiểu: "Trời ơi, bảng cơ cấu vốn (cap table) của chúng tôi đang âm, cổ phần phổ thông chẳng còn đáng gì. Chúng tôi làm được gì đây?" Và nhóm của anh cố tạo ra một kết cục tốt cho cả những người đó nữa.

6. Venture orphan, "walking dead" và một môi trường lý trí hơn

Helen nói điều đó rất hợp lý. Chị kể lần đầu chị nghe cụm "walking dead" là vài năm trước, và chị nghĩ nó quá chính xác cho tất cả những doanh nghiệp đã gọi rất nhiều vốn venture, nhất là trong vài năm gần đó (tính tới video đăng ngày 11/09/2024), mà không đạt được quy mô ấy.

Kjael nói thêm: nhất là ở thời điểm của chúng ta, đúng không? Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), có một giai đoạn mà định giá của một số công ty phần mềm "điên rồ thật sự". Nó giống như bị âm trong khoản vay mua nhà: không đời nào căn nhà của bạn sẽ đáng giá bằng con số khoản vay nói nó đáng giá. Vậy làm sao đưa bạn tới một chỗ tốt?

Anh nghĩ đang bắt đầu có một sự chuyển dịch lớn về tâm lý (theo video đăng ngày 11/09/2024). Được venture hậu thuẫn từng là một tấm huy chương danh dự lớn. Còn giờ là bootstrapped, hoặc tăng trưởng dựa trên lợi nhuận (profit-led growth), thay vì tăng trưởng bằng mọi giá. Môi trường đã lý trí hơn một chút.

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nhiều founder đứng trước một điểm quyết định. Họ có thể tiếp tục theo đuổi một kết cục venture, với xác suất có lẽ là 1%. Hoặc họ có thể xây một doanh nghiệp, đưa nó lên vài trăm nghìn đô hoặc một triệu đô ARR, rồi thực hiện một cuộc thoái vốn (exit) đáng kể. Đó không phải tiền đủ mua máy bay riêng hay sự giàu có, nhưng đủ để tạo ra một mức độc lập tài chính. Nên anh nghĩ chắc chắn có một sự thay đổi trong văn hoá và trong những gì được tưởng thưởng ở thời điểm này.

Helen nói chị chắc chắn thấy điều đó, thấy nó ở những người bạn founder khác của chị. Rồi chị hỏi: các anh đã xem những deal nào, và chia sẻ thêm về doanh nghiệp mà cuối cùng các anh đã mua trong thương vụ đầu tiên?

7. Phễu deal: danh mục giấu tên, build in public và bốn LOI

Kjael nói nhóm giữ danh mục của mình ẩn danh. Rồi anh giải thích: nếu nghĩ về cách một quỹ private equity điển hình vận hành và đảo ngược mô hình đó lại, thì có lẽ đó là cách nhóm của anh làm (theo video đăng ngày 11/09/2024). Như anh đã nói, thay vì có một nhóm operating partner ở bên ngoài, nhóm cài vào những "ninja", tạm gọi như vậy, để trực tiếp thực hiện việc chuyển đổi. Rồi sau đó thay bằng những người vận hành giai đoạn ổn định (steady state).

Cũng giống vậy, tính tới video đăng ngày 11/09/2024, nhóm giữ danh mục ẩn danh, muốn "di chuyển trong im lặng", nhưng lại hoàn toàn build in public. Anh ghi chép lại mọi thứ nhóm làm. Từ những ngày đầu, anh đã làm một bài phân tích pipeline của mình: những deal đã xem, những deal đã đi tới LOI (letter of intent, thư bày tỏ ý định mua), và những deal đã chốt.

Theo số của Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), mỗi tháng anh xem khoảng, anh nói "tôi không biết nữa", 20 tới 30 deal ở vòng sàng lọc đầu, và 10% vượt qua được scorecard. Rồi tỷ lệ chuyển đổi, đáng ngạc nhiên là, cứ khoảng 10% ở mọi bước sau đó.

Nhóm có một scorecard được lượng hoá rất kỹ: đó là năm metric làm tiêu chí sàng lọc ban đầu. Rồi tiếp theo là một checklist cụ thể hơn, tuỳ vào bối cảnh từng deal, nhưng rất có cấu trúc, rất theo quy trình (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Trong suốt thời gian tồn tại của Skaling Ventures tính tới video đăng ngày 11/09/2024, anh chỉ mới nộp bốn LOI. Một cái nhóm trượt, hai cái đổ vỡ trong lúc due diligence, và cái cuối cùng thì nhóm mua được. Đó là thương vụ đầu tiên. Từ đó tới giờ, nhóm tập trung rất nhiều vào thương vụ thứ hai, nên có rất nhiều việc đang diễn ra.

8. Doanh nghiệp đã mua, roll-up và những deal đã bỏ qua

Về doanh nghiệp đã mua, Kjael mô tả nó, nói một cách rộng, là một bộ phần mềm quản lý kinh doanh cho những người làm sáng tạo theo sự kiện: hãy nghĩ tới thợ chụp ảnh cưới, DJ, những người như vậy (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Và nó gắn trở lại với ba trụ cột ở trên. Anh nói đó là lý do gọi nó là CRM thì hơi dễ gây hiểu lầm, vì nó kéo nhiều trụ cột lại với nhau. Nó xoay quanh khách hàng của họ: thu lead, gửi đề xuất (proposal), gửi hoá đơn, gửi hợp đồng, điều phối ngày diễn ra sự kiện, phân công nhân sự, giao việc, theo dõi sau sự kiện (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Về cơ bản, nó được xây cho vòng đời khách hàng, và theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), đó là một cách khác nhóm nghĩ về mission critical SaaS. Câu hỏi là: hành trình của khách hàng của người dùng chúng ta trông như thế nào? Đâu là những điểm chạm quan trọng trong các workflow ở đó? Phần mềm SaaS nào phủ hết những chỗ đó? Rồi từ đó sẽ thấy khá rõ cần xây gì trên roadmap.

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), micro SaaS cũng rất thuận cho roll-up. Kiểu: "Chúng ta sẽ mua doanh nghiệp này, vốn đã có chỗ đứng trong hạng mục. Rồi sẽ tìm mua những doanh nghiệp khác có công nghệ bổ trợ, hoặc mua thẳng đối thủ trực tiếp, và gộp lại thành một thực thể lớn hơn."

Anh nghĩ roll-up có lẽ hơi bị đánh giá thấp trong giới acquisition entrepreneur (video đăng ngày 11/09/2024). Anh nói nhiều người trong giới, kể cả anh, chỉ nghĩ: chốt được deal đầu tiên, ghi được điểm, xuống chiến hào. Và anh nghĩ tất cả sẽ được lợi nếu lùi lại một chút và hỏi: những đòn bẩy tăng trưởng thật sự có sẵn là gì, thay vì mặc định chọn tăng trưởng tự thân? Vì M&A có thể khá thú vị.

Còn những deal khác anh đã xem: một CRM cho những người nhân giống động vật rất ngách. Anh nói "tôi nói thật đấy", càng lạ càng tốt. Một deal khác: có một loại liệu pháp gọi là ABA, và đó là một công cụ ghi chép hồ sơ (note documentation) cho liệu pháp này. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nhóm khá sợ deal đó vì cuộc cách mạng generative AI và LLM, thứ đang loại bỏ vai trò trung gian của bất cứ thứ gì dựa vào xử lý ngôn ngữ tự nhiên. Nên nhóm tránh xa.

Lập trường của nhóm về chuyện này, theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), xưa nay vẫn là: đừng cưỡi sóng, hãy dùng sóng trong doanh nghiệp. Nên nhóm rất "đi trước" về LLM. Theo lời anh, ý tưởng của Skaling Ventures là một nguồn nhân lực toàn cầu, chỉ gồm contractor, và đi ngược lại ý nghĩ rằng muốn tăng trưởng thì phải ném thêm người vào doanh nghiệp.

Anh nói câu nói cũ trong giới buyout private equity là: muốn tăng bookings thì tuyển AE và giao quota. Nhưng theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), một con số quota không nhất thiết quyết định bookings. Bạn giao cho một AE một quota rồi giả định rằng doanh thu sẽ từ trên trời rơi xuống.

Nên nhóm bước vào với chi phí rất thấp, đòn bẩy vận hành (operating leverage) cao, và rất ít nhân viên toàn thời gian. Rồi cuộc cách mạng LLM xảy ra, và anh kể phản ứng là "ôi trời". Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nó biến mỗi người trong nhóm thành mười người, nên đó là một khoảng thời gian rất vui. Nhưng nhóm chắc chắn không tìm mua thứ gì có gốc rễ là generative AI. Nhóm chỉ dùng nó nội bộ trong doanh nghiệp để cải thiện vận hành.

9. Scorecard sàng lọc ban đầu

Helen nói điều đó hợp lý, rồi hỏi về năm metric trong scorecard mà nhóm dùng để đánh giá doanh nghiệp ở vòng sàng lọc ban đầu.

Kjael trả lời (theo video đăng ngày 11/09/2024). Như anh đã nói, đầu tiên là B2B SaaS theo ngành dọc ngách, phục vụ một ngành được định nghĩa rõ, có quy mô dưới 250K (con số anh đã dùng ở trên cho số thực thể kinh doanh ở Mỹ).

Rồi nhóm tìm sự ổn định. Anh nói điều này hơi ngược trực giác: nhóm muốn ngành tăng trưởng dưới 20%, vì tăng trưởng cao hàm ý một ngành mới. Nhóm không muốn nhảy vào những ngành mới đang tăng như vũ bão, vì chúng hơi khó đoán (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Về ARR, nhóm tìm mức 1 tới 3 triệu đô. Trước đó nhóm nhắm một khoảng thấp hơn, nhưng đang nâng tầm nhắm lên, vì anh nghĩ ở mức đó "lợi nhuận trên công sức bỏ ra" (return on effort) tốt hơn (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Tiếp theo là giữ chân người dùng (user retention). Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), thứ nhóm đang mua là product-market fit, đó là điều số một nhóm cần. Có nhiều cách đo, nhưng nhóm nhìn vào logo retention, tức tỷ lệ khách hàng ở lại: nhóm muốn trên 96% logo retention theo từng tháng (month over month).

Biên lợi nhuận: nhóm thường tìm doanh nghiệp có lãi, ít nhất 20%, vì nhóm dùng nợ và đòn bẩy để thực hiện các thương vụ (theo video đăng ngày 11/09/2024). Bạn cần dòng tiền đó để đủ điều kiện vay, vì về cơ bản bạn sẽ trả khoản vay bằng dòng tiền của chính doanh nghiệp. Anh gọi đó là câu hỏi "gốc" (OG): doanh nghiệp có tự gánh được chính nó không? Anh nói ai từng đọc cuốn sách về mua doanh nghiệp nhỏ của HBR, cuốn sách của Walker Deibel, cả nhóm sách đó, sẽ quen với ý này.

Tăng trưởng: nhóm muốn khoảng 0% tới 10% (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nếu doanh nghiệp đang tăng như vũ bão thì, xét về định giá, anh nhắc tới cách Galloway tóm tắt định giá mà anh thấy khá gọn: về cơ bản bạn đang mua dòng tiền tự do hiện có, tức lợi nhuận hoạt động hay bạn muốn gọi thế nào cũng được, cộng với một góc nhìn về tăng trưởng. Nên khi tăng trưởng của một doanh nghiệp SaaS bắt đầu bùng nổ, định giá mang tính đầu cơ hơn nhiều. Mà nhóm của anh là "những người làm tăng trưởng". Nếu thứ đó đã tăng như điên rồi thì nhóm sẽ làm gì nữa? Nên nhóm tìm mức tăng trưởng không quá 10%.

Onboarding người dùng: nhóm muốn hoàn toàn do người dùng tự làm (user-led), đôi khi được gọi là PLG, product-led growth, nhưng anh nói chữ đó có thể hơi gây hiểu lầm. Nhóm chỉ muốn người dùng có thể vào website, xem, dùng thử (trial) rồi mua, không cần đội bán hàng can thiệp. Nhưng nhóm cũng cởi mở với tăng trưởng dựa vào bán hàng (sales-led); nhóm chỉ muốn onboarding tốn dưới 20 giờ (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Cuối cùng, nhóm muốn founder hoặc đội ngũ chủ yếu thiên về kỹ thuật. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nhóm rất hiếm khi mua những doanh nghiệp có một bộ máy bán hàng lớn hoặc một tổ chức bán hàng đã trưởng thành.

Anh nói đó là phiên bản hơi dài dòng, rồi tóm lại:

• B2B SaaS theo ngành dọc ngách (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• 1 tới 3 triệu đô ARR (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• Giữ chân người dùng từ 96% trở lên (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• Biên lợi nhuận 20% (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• Tăng trưởng 0 tới 10% (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• User-led, hoặc cần dưới 20 giờ để onboard một người dùng (theo video đăng ngày 11/09/2024).
• Đội ngũ thiên về kỹ thuật (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Helen cảm ơn anh đã tóm tắt, và nói chị thấy nó cực kỳ hữu ích.

10. Silver tsunami và checklist due diligence 77 điểm

Helen hỏi một câu tiếp nối mà chị nghĩ làm cho cách tiếp cận này khác biệt (theo video đăng ngày 11/09/2024). Với phần lớn người mua các doanh nghiệp truyền thống hơn, tức không phải SaaS hay không phải doanh nghiệp số, một tiêu chí phổ biến là chủ doanh nghiệp sắp nghỉ hưu, hoặc "3D": death, disease, divorce (qua đời, bệnh tật, ly hôn). Nhưng chị đoán ở đây thì khác, vì phần lớn doanh nghiệp SaaS chưa tồn tại 30, 40 năm. Nên có lẽ nó nằm nhiều hơn ở đội ngũ mà anh đã nhắc, thiên về sản phẩm hay kỹ thuật, và họ không có khả năng bẩm sinh để tăng trưởng qua bán hàng và marketing, đó không phải năng lực cốt lõi của họ. Chị hỏi anh có đồng ý đó là thứ anh tìm không.

Kjael nói chắc chắn rồi. Nhưng anh nói thêm: cái gọi là "silver tsunami", nếu muốn gọi như vậy, tức tất cả những người thuộc thế hệ baby boomer đã xây doanh nghiệp và giờ đang tới tuổi rút lui, hoặc muốn có một sự kiện thanh khoản (liquidity event), đang nghĩ tới nghỉ hưu, thì cũng rất liên quan trong phần mềm, nhất là trong hạng mục của nhóm (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Lý do, theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), là bạn không mua phần mềm gọn nhẹ nhất, mạnh nhất, hiện đại nhất trên đời. Bạn mua những thứ có doanh thu đã được chứng minh và biên lợi nhuận đã được chứng minh. Nên nhiều khi đó là một CEO 60 tuổi. Anh tự sửa lại: không nên nói là "nhiều khi", nhưng có những lúc CEO kiểu như: "Thôi, tôi xong rồi. Tôi đã tới tuổi rút lui", hoặc có một hoàn cảnh nào đó.

Nên yếu tố đó chắc chắn có mặt trong hạng mục của nhóm, nhưng theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), không phổ biến bằng ở những doanh nghiệp dịch vụ "nhàm chán" gắn với một địa bàn, có cửa hàng hay cơ sở vật lý. Kiểu đó thì quen thuộc hơn, đúng với search entrepreneurship điển hình.

Helen nói điều đó rất thú vị, và chị muốn nghe thêm về cách anh làm due diligence cho những deal này. Chị đoán nó cũng hơi khác, và hỏi: với hai deal anh đã bỏ, điều gì khiến chúng không đạt?

Kjael nói đó là những câu hỏi rất hay. Anh nói nghe thì hơi đáng sợ, nhưng nhóm có một checklist due diligence sơ bộ 77 điểm, rất chặt, vì nhóm muốn có thể so sánh một cách khách quan (theo video đăng ngày 11/09/2024). Theo anh, mọi thứ đều là tương đối. Giống như nói "căn nhà này tuyệt lắm", thì được thôi, nhưng nếu nhìn một thương vụ mua lại riêng lẻ thì không thể có một góc nhìn. Nên nhóm muốn có tiêu chí due diligence và checklist được định nghĩa rất rõ, để có thể so sánh các deal một cách khách quan qua thời gian và bắt đầu thiết lập các mức nền (base rate) cho cái gì là tốt và cái gì không tốt lắm.

Với những deal đổ vỡ, Kjael kể nhóm làm rất nhiều due diligence xoay quanh hành vi của người mua (theo video đăng ngày 11/09/2024): khách hàng cuối của họ là ai, họ có những xu hướng gì, họ am hiểu công nghệ tới đâu, phần mềm này nằm ở đâu trong P&L của họ xét theo tổng chi phí.

Ở một deal, nhóm đơn giản là không lạc quan rằng hạng mục đó sẵn lòng mua phần mềm. Đó là phần mềm SaaS cho người nhân giống động vật. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nó giống một lối sống hơn, một hạng mục kiểu người chơi theo sở thích, với một phần rất nhỏ là người làm chuyên nghiệp thật sự.

Anh nói đó là điều cần biết khi nhìn vào những doanh nghiệp SMB nhỏ. Anh xin lỗi vì lại dùng từ viết tắt, dù khán giả của Helen sẽ biết nó nghĩa là gì. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), có thể đó là B2B, nhưng nhiều khi về cơ chế nó vận hành và hành xử như bán cho người tiêu dùng (B2C). Thường là một hai người ra quyết định mua, và họ cảm tính hơn nhiều. Doanh nghiệp càng trưởng thành thì thường càng lý trí, càng nhìn vào tiền nong hay ROI. Nên deal đó, hay công ty đó, đang phục vụ một nhóm khách hàng quá giống B2C đối với nhóm của anh.

11. Tìm deal ở đâu, và chương trình scout

Helen nói điều đó thú vị, và nhận ra chị đã bỏ qua một câu: thường thì anh tìm deal (sourcing) bằng cách nào? Chủ yếu là các deal qua môi giới (broker) trên các sàn như Acquire.com, hay anh tự đi tìm theo kiểu riêng (proprietary)?

Kjael trả lời "có", một chút của tất cả những cách đó (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhóm thu thập dữ liệu (crawl) tất cả các sàn, rồi dùng công cụ riêng để chạy dữ liệu công khai qua scorecard, cho ra một điểm tổng hợp (composite score). Nhóm cố "hớt lớp kem" trên các sàn, anh nói anh lúc nào cũng nói sai câu này, bằng cách chỉ nhìn vào những gì cực kỳ liên quan.

Rồi anh có một chương trình scout mới nổi, và nó khá hiệu quả. Anh cũng có một mạng lưới khá vững gồm những người chơi ở cùng sân với anh. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), mỗi người có một "hồng tâm" riêng, và nhiều khi họ gặp những thứ không hẳn là hồng tâm của họ nhưng lại hợp với anh hơn. Nên có một dòng lead qua lại giữa những người cùng giới rất hiệu quả, vì nhiều deal trong số đó không được rao bán công khai (off market). Và nhóm cũng làm cold outbound, cách này cũng mang lại kết quả tốt cho nhóm.

Helen đề nghị anh kể thêm về chương trình scout, và nói nghe như một thứ chị cần bắt đầu làm. Kjael đáp rằng anh không biết nữa, chắc chị cũng đã có cái của riêng mình. Helen nói (theo video đăng ngày 11/09/2024) chị thấy chuyện này rất phổ biến trong giới VC, và đề nghị anh chia sẻ thêm, vì chị tò mò anh cấu trúc nó thế nào.

Kjael giải thích rằng sự trao đổi giá trị ở đây là: nhóm đào tạo bạn về phương pháp và chiến thuật của nhóm, đổi lại bạn giới thiệu những deal bạn gặp (theo video đăng ngày 11/09/2024). Theo anh, có rất nhiều người đang muốn làm việc nhóm làm, hoặc muốn gia nhập Skaling Ventures trong tương lai. Họ kiểu: "Tôi muốn làm thêm ngoài giờ việc tìm deal, học cách các anh chấm điểm, cách các anh nghĩ về định giá sơ bộ, hồ sơ lợi nhuận sơ bộ" và những thứ tương tự. Đó là phần nhóm cho.

Còn phần nhóm đề nghị là họ mang tới những deal đáp ứng tiêu chí scorecard và khiến họ hào hứng. Rồi về cơ bản họ "ngồi ghế phụ" suốt toàn bộ quá trình (theo video đăng ngày 11/09/2024): nhóm sẽ dựng định giá, điền một bản indication of interest (IOI) hoặc LOI tuỳ mức độ chính thức, rồi đi qua due diligence cuối cùng và thực hiện thương vụ.

Anh kể nhóm làm các buổi workshop. Anh nói nhầm là hằng tuần rồi sửa lại: không phải hằng tuần, hằng tuần thì nhiều quá, "có lẽ một ngày nào đó", mà là hằng tháng. Ở đó nhóm mổ xẻ deal (deal teardown): mỗi người mang tới một mục tiêu mua lại mà họ hào hứng, và mọi người cùng phân tích điểm mạnh và điểm yếu của deal đó (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Helen hỏi: họ có được hưởng gì về mặt kinh tế từ deal khi phát hiện ra nó không? Kjael nói có một khoản phí thành công (success fee), tính theo giá mua hoặc tổng định giá, nên họ chắc chắn có "da thịt trong cuộc chơi" (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhưng nó hơi phức tạp: họ không thể chính thức đại diện cho Skaling Ventures, vì liên quan tới giấy phép và những thứ khác. Nên nó rất lỏng và nhẹ: về cơ bản chỉ là đưa vào tầm ngắm của nhóm một thứ nhóm chưa biết. Có vài điều kiện, như deal đó không được nằm sẵn trong pipeline của nhóm, vân vân. Và rồi có phí thành công.

Helen nói điều đó rất hợp lý. Chị kể chị từng nghĩ tới việc làm một thứ tương tự, và câu chuyện này thật sự truyền cảm hứng cho chị. Chị cảm ơn anh đã chia sẻ.

12. Vay SBA cho một doanh nghiệp SaaS

Helen nói một điều chị tò mò là anh đã đi qua quy trình vay SBA để mua doanh nghiệp đầu tiên này. Chị nghĩ (video đăng ngày 11/09/2024) nhiều người gặp khó khi làm cho khoản vay SBA chạy được với một doanh nghiệp SaaS: họ không đạt được tỷ số khả năng trả nợ (debt service coverage ratio, DSCR), định giá và các hệ số nhân (multiple) không hợp lý. Chị hỏi anh đã nghĩ về chuyện đó thế nào, và anh có tìm các phương án tài chính khác không.

Kjael kể anh đã làm một công cụ tính định giá (valuation calculator), chủ yếu dành cho founder, vì theo anh (video đăng ngày 11/09/2024) phần lớn người mua tiềm năng sẽ dùng một dạng nợ nào đó, rất có thể là nợ SBA. Công cụ đó về cơ bản cho bạn biết: nếu doanh nghiệp ở mức này, bạn có thể trả tới hệ số nhân này trước khi phá vỡ DSCR. Anh nói đó là một thứ rất hữu ích.

Với anh, anh biết chắc đây sẽ là một thương vụ mua bằng vốn vay (leveraged buyout), vì nó làm cả cuộc chơi dễ tiếp cận hơn nhiều với anh. Anh đưa ví dụ (theo video đăng ngày 11/09/2024): muốn mua một doanh nghiệp một triệu đô thì có thể gọi 250 nghìn đô, có thể thêm một chút seller's note (khoản người bán cho vay lại), nhưng anh nói sẽ không đi vào phần phức tạp. Giữ cho đơn giản: cần gọi 250 nghìn đô, rồi dùng khoản vay SBA làm đòn bẩy cho 750 nghìn đô còn lại, thay vì phải tự gom một triệu đô tiền mặt. Nên nó làm cuộc chơi dễ tiếp cận hơn rất nhiều với anh.

Còn về SBA, xét như một loại nợ, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024) nó chắc chắn là khoản vay thân thiện với người đi vay nhất trên thị trường. Kỳ hạn 10 năm, nên phần trả nợ được giãn ra rất dài. Lãi suất thường cao hơn lãi suất prime vài điểm; nó thả nổi (variable), nhưng mức lãi suất rất dễ chịu. Đó là mặt tốt của đồng xu.

Mặt xấu là bạn phải gánh trách nhiệm cá nhân, gọi là personal guarantee (bảo lãnh cá nhân). Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), đó là rủi ro thảm hoạ. Nếu doanh nghiệp đi xuống thật tệ, hay như anh trai anh hay nói, "nếu mọi thứ đổ bể", thì hãy tưởng tượng bạn đang trả thêm một khoản vay mua nhà cho một căn nhà bạn không sở hữu và không bao giờ được tới ở. Helen nói chị thích phép so sánh đó.

Kjael nói khoản vay này chắc chắn là "risk on", chấp nhận rủi ro. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), thách thức với SaaS là không thật sự có tài sản hữu hình, nên người ta gọi chúng là "khinh khí cầu". Tài sản là codebase, hợp đồng với khách hàng, hợp đồng với nhà cung cấp. Không giống như anh đang chạy một phòng gym, nếu mọi chuyện đổ bể thì ngân hàng có thể tới bán máy chạy bộ, bán tạ để thu hồi một phần tiền. Với SaaS, nếu mọi chuyện đi xuống, họ sẽ phải truy đòi anh về mặt cá nhân. Đó là luật chơi.

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), Live Oak có lẽ là "lựa chọn tốt nhất trên thị trường", còn anh làm việc với KeyBank. Nên có những bên sẵn sàng làm việc này. Hiển nhiên DSCR là yếu tố quyết định số một. Bạn cần vài năm tờ khai thuế của người bán để chứng minh doanh thu, và để bên cho vay yên tâm rằng doanh thu ổn định, biên lợi nhuận ổn định, đạt mức DSCR.

Anh khuyên có lẽ nên dự trù DSCR là 1,5 (theo video đăng ngày 11/09/2024). Phần lớn ngân hàng chấp nhận 1,25, nhưng nếu bạn xuất hiện với 1,5 thì ai cũng vui. Và về cơ bản, nếu không đạt DSCR, bạn chỉ cần mang thêm tiền mặt vào deal ở mức định giá ngầm định đó. Đó là những đòn bẩy bạn có. Kiểu: "Ôi, chúng ta đang ở 1,1." Thì được thôi, thay vì mang 20% tiền mặt, hãy nâng lên 30, 40%. Bạn vẫn có thể dùng các đòn bẩy để đi tới đích.

Helen nói điều đó hợp lý và cảm ơn anh đã giải thích cho khán giả của chị. Theo chị (video đăng ngày 11/09/2024), thật thú vị khi những deal này về cơ bản toàn là goodwill (lợi thế thương mại), không có tài sản cứng, như anh nói, nhưng vẫn có nhiều người đi qua quy trình SBA theo cách này. Chị nói mừng khi nghe về thành công của anh, và Kjael đáp "right on".

13. 90 ngày từ LOI tới closing, và bài toán proof of funds

Kjael nói thêm một khía cạnh khác. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), nhiều người trong hạng mục của anh cạnh tranh bằng tốc độ khi đi mua: "Chúng tôi có thể làm due diligence và mua doanh nghiệp trong bốn tuần." Nếu bạn dùng khoản vay SBA, thì 90 ngày là kịch bản cơ sở tốt nhất tính từ LOI tới closing.

Lý do, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), là SBA nổi tiếng quan liêu. Bạn vẫn làm việc với một ngân hàng, nhưng SBA về cơ bản bảo lãnh một phần, nên ngân hàng cho bạn vay đỡ rủi ro hơn. Đi kèm với đó là rất nhiều giấy tờ. Bạn phải mua bảo hiểm nhân thọ cho người chủ chốt (key person life insurance), vì nếu bạn bị xe buýt tông, ngân hàng sẽ kiểu: "Thôi chết, làm sao chúng tôi lấy lại tiền?" Nên có rất nhiều thứ lặt vặt.

Nên theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), bạn cần ít nhất 90 ngày từ LOI tới closing để hoàn tất khoản vay SBA. Và điều đó cần trở thành một điểm đàm phán với người bán. Kiểu: "Tôi biết có những người khác sẽ cam kết xong trong một tháng. Tôi cần ba tháng, nhưng tôi sẽ trả cho anh khoảng 5% cao hơn về định giá" hoặc một thứ gì đó. Cứ giữ đầu óc cởi mở. Theo Kjael, người bán luôn cởi mở với kiểu: "Hay đấy, anh trả tôi thêm một chút, ba tháng, được." Và trường hợp xấu nhất là deal đổ vỡ, thì họ có thể chốt với người xếp tiếp theo trong một tháng.

Helen nói điều đó hợp lý, rồi hỏi: anh mất bao lâu để chốt deal của mình? Có xong trong 90 ngày không, hay bị kéo dài?

Kjael trả lời: 90 ngày, và mọi thứ ổn (theo video đăng ngày 11/09/2024). Vì anh đã có nhiều kinh nghiệm với những cái "bẫy" (gotcha) trong một thoả thuận vay SBA. Nên ngay khi ký LOI, anh khởi động luôn: nộp báo cáo tài chính cá nhân, đủ thứ, tất cả tờ khai thuế anh có.

Nhưng có một khía cạnh khác, anh gọi là tình huống "con gà hay quả trứng", và nó rất khó chịu trong giới này (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nếu bạn gọi vốn từ bạn bè và gia đình, bạn không muốn thật sự xin tiền cho tới khi deal đã thật sự nằm trong tay và bạn sẵn sàng tiến lên. Nhưng bạn cần proof of funds (bằng chứng có vốn). Vậy làm sao có bằng chứng có vốn cho một deal bạn chưa thật sự làm, trong khi bạn cần nó để chứng minh mình có vốn ngay khi ký LOI?

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), cách rất phổ biến là cho nhà đầu tư ký một bản LOI, kiểu: "Tôi sẽ đi mua một doanh nghiệp trông và có cảm giác như thế này. Đây là một case study. Đây là kỳ vọng lợi nhuận. Tôi sẽ quay lại hỏi anh: anh có tham gia không?" Họ ký một bản investor LOI. Được rồi. Rồi khi tới thời khắc quyết định, anh gửi cho họ tài liệu kiểu investment memo, kèm mô hình tài chính và đủ thứ. Họ có một tuần để nói có hay không. Và bạn đang trông vào việc khoảng 80% khả năng họ sẽ cam kết.

Anh nói không có thứ tự thao tác hoàn hảo nào cả, và anh ghét những tình huống như vậy. Bạn cứ phải xoay xở để đi qua nó. Nhưng đó là một điểm nhạy cảm khác cần nhắc tới (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Helen nói (theo video đăng ngày 11/09/2024) chị thấy rất khó có được những thư ủng hộ từ nhà đầu tư, hay investor LOI, trước khi có deal. Theo chị, nó đúng là một vấn đề con gà quả trứng kỳ quặc: thuyết phục môi giới rằng bạn có vốn cho khoản trả trước (down payment). Chị nói việc đó là để cho thấy bạn là một người mua nghiêm túc.

Kjael tiếp lời: theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), rủi ro lớn nhất ở phía bán là: "Ôi, chúng tôi rất hào hứng với người mua này." Người mua nói: "Vâng, chúng tôi tham gia, chúng tôi rất hào hứng." Rồi hoá ra họ chưa gọi được đồng nào, hoặc phải gọi vốn sau khi nói chuyện với bạn. Đó là cả đống năng lượng và rủi ro cao rằng mọi chuyện không thành.

Nên ở phía bán, bạn sẽ muốn nói: "Cho tôi xem bằng chứng có vốn." Ở phía mua, bạn cần tìm cách chứng minh điều đó mà không thật sự đưa tiền vào tài khoản. Vì theo góc nhìn của anh (video đăng ngày 11/09/2024), ngay khi bạn nhận tiền, đồng hồ bắt đầu chạy và bạn phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận. Người ta hay gọi đó là "dry powder", vốn chờ giải ngân. Ngay khi tiền nằm trong tài khoản, bạn kiểu: "Thôi xong, mình phải tạo ra lợi nhuận cho nhà đầu tư", theo nhiều metric khác nhau, trong đó IRR là nhạy nhất vì nó thưởng cho tốc độ. Những thứ đó sẽ giết chết lợi nhuận của bạn. Nên bạn phải nghĩ kỹ một chút.

14. Cấu trúc 20/10/70 và chuyện multiple của SaaS

Helen hỏi anh đã cấu trúc thương vụ đầu tiên thế nào: có mời nhà đầu tư không, hay chỉ dùng vốn của mình? Bao nhiêu phần được SBA hậu thuẫn, so với seller financing (người bán cho trả chậm) hay các cấu trúc khác?

Kjael nói SBA không thích earn-out (khoản trả thêm tuỳ kết quả sau khi mua), nên đừng đưa nó vào nếu bạn định dùng khoản vay SBA (theo video đăng ngày 11/09/2024). Cấu trúc cơ sở của nhóm là 20% tiền mặt, 10% seller financing, còn lại là SBA, tức khoảng 70% vay SBA. Và đó là cách nhóm cấu trúc thương vụ đầu tiên.

Rồi theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), 20% tiền mặt đó thường chưa tính vốn lưu động hay vốn để chuyển đổi doanh nghiệp, một quỹ tiền mặt dự phòng mà bạn dùng ngay để chuyển đổi doanh nghiệp. Phần này rất tuỳ bối cảnh, phụ thuộc hoàn toàn vào deal và vào luận điểm tạo giá trị (value creation thesis) của bạn. Nhưng anh nói bạn nên mang theo một khoản vốn sẵn sàng "châm lửa", vì nó sẽ làm mọi thứ bạn làm nhanh hơn.

Anh nói cứ tính thêm 10%, rồi tự nhận "thế là nhiều", nên sửa thành 5 tới 10% cho thứ có thể gọi là vốn lưu động (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhưng anh nói nó không hẳn là vốn lưu động, vì trong SaaS không có chu kỳ khoản phải thu, không có thiết bị và khấu hao, chi phí đầu tư (capex) rất ít, những thứ tương tự.

Helen hỏi: anh có gặp nhiều khó khăn khi tìm người bán chấp nhận những mức multiple đủ để khoản vay SBA chạy được không, hay phải mất công giải thích cho họ (video đăng ngày 11/09/2024)?

Kjael nói điều thú vị là phần lớn chúng ta bị định hình bởi venture capital. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), trong thế giới đó, giả định là: chúng ta sẽ tăng trưởng nhanh nhất có thể, nuốt càng nhiều thị phần càng tốt, rồi sau đó mới cắt chi phí và lo tới lợi nhuận. Bạn về cơ bản dùng tăng trưởng làm chỉ báo cho dòng tiền tự do tương lai, và đó là cách bạn tạo ra lợi nhuận. Nên multiple là một hàm của ARR: "Tôi sẽ trả X lần doanh thu", doanh thu tổng là thứ duy nhất người ta quan tâm.

Với những người cùng giới với anh, họ nghĩ: "Có lẽ tôi sẽ lấy thu nhập từ doanh nghiệp, tôi sẽ phải trả nợ của thương vụ." Nên theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), EBITDA hay lợi nhuận hoạt động, gọi thế nào cũng được, mới là multiple phù hợp hơn nhiều để nghĩ tới.

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), quy ước trong micro SaaS là 3 lần ARR. Quy ước cho multiple theo EBITDA là khoảng 5 lần EBITDA. Lối nghĩ đằng sau là: trong đầu tư thay thế, quy tắc ngón tay cái thường là hoàn vốn trong ba năm. Kiểu: "Tôi mua doanh nghiệp, tôi nên lấy lại tiền trong ba năm." Điều đó khá phổ biến trong bất động sản và các thị trường khác. Nên bạn chắc chắn trả một mức cao hơn (premium) trong SaaS, thường là khoảng 5 lần EBITDA.

Nhưng anh nói nếu ai đó đang sợ thì thực tế không phải vậy (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nếu bạn bắt đầu chơi ở lower middle market điển hình, bạn sẽ thấy 5 lần, 8 lần, 12 lần ARR, và những deal đó bạn sẽ không bao giờ làm được bằng khoản vay SBA. Nhưng ở thị trường của nhóm, người ta ít tập trung vào ARR mà nhìn vào EBITDA nhiều hơn, vì về cơ bản đây là một cuộc chơi thu nhập. Và các multiple đó lý trí hơn nhiều.

Rốt cuộc, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), giá là thứ thị trường chấp nhận được. Nếu bạn thấy một doanh nghiệp SaaS khiến bạn hào hứng và bạn dựng mô hình, kiểu: "Tôi có thể trả tối đa 4 lần", thì anh cam đoan không ai sẽ đưa ra 12 lần, trừ khi đó là một bên mua chiến lược có một giá trị cộng hưởng điên rồ nào đó nếu mua doanh nghiệp. Nên đừng bị doạ. Multiple của SaaS không phải kiểu "trời ơi, điên rồ quá". Thường nó là: "Được, tôi có thể lý giải được, tôi có thể làm bên cho vay yên tâm, và tôi có thể làm nhà đầu tư của mình yên tâm."

15. Nhà đầu tư, ngưỡng 19% và personal guarantee

Helen hỏi anh cấu trúc deal với nhà đầu tư thế nào. Chị nói chị luôn hỏi câu này, vì theo chị (video đăng ngày 11/09/2024) mọi người trong giới SMB đã làm theo những cách rất khác và rất sáng tạo, và chị tò mò anh làm nó chạy được ra sao với nhà đầu tư của mình.

Kjael nói một điểm nhạy cảm khác của SBA là: theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), bất kỳ ai sở hữu hơn 19% đều phải làm một bản công bố tài chính rất "khó nhằn" và phải ký personal guarantee. Nên đó là điều tối kỵ, nhất là nếu đó là một nhà đầu tư thụ động (silent investor): họ không thể sở hữu quá 19% doanh nghiệp.

Anh giải thích tiếp về giá trị doanh nghiệp (enterprise value): về cơ bản, số tiền mặt bạn bỏ vào lúc đầu đại diện cho giá trị doanh nghiệp, vì mọi phần còn lại do nợ gánh (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nên nó tính theo tỷ lệ (pro rata). Anh nói sẽ không đi lạc vào các con số, nhưng kiểu: nếu bạn bỏ vào X và nó mua được 10% doanh nghiệp, thì bạn sở hữu 10% doanh nghiệp. Khi chia lợi nhuận (distribution), bạn nhận 10%. Nhóm đặt mục tiêu chia lợi nhuận vào năm thứ hai, rồi mỗi quý một lần sau đó. Và khi có sự kiện thanh khoản, cũng theo tỷ lệ, tức là phần sở hữu của bạn là phần sở hữu của bạn.

Anh nói có rất nhiều cụm từ Latin kỳ quặc, "pro rata" nghe giống như "quid pro quo". Nhưng đơn giản là một cấu trúc theo tỷ lệ, không thật sự có ưu đãi (pref) gì (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Còn bạn, với tư cách người đi tìm và vận hành (searcher operator), theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), các đòn bẩy là công sức (sweat), vốn và rủi ro. Trong một môi trường có SBA hậu thuẫn, bạn đang gánh một lượng rủi ro khổng lồ. Nên bạn cần được bù đắp xứng đáng trong deal, vì chính đòn bẩy đó sẽ đẩy lợi nhuận của nhà đầu tư lên.

Nên nhóm làm theo tỷ lệ, không có những thứ "hấp dẫn" như ưu đãi hay ưu tiên thanh lý (liquidation preference). Tất cả là cổ phần phổ thông. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), khác biệt duy nhất là có quyền quản lý (management interest) và quyền kinh tế (economic interest). Tất cả nhà đầu tư của anh đều kiểu: "Tôi không muốn biết gì hết. Cứ báo tôi khi có lợi nhuận." Nên trong kịch bản đó, anh có 100% quyền quyết định của người quản lý. Không có ghế trong hội đồng quản trị, không có ảnh hưởng tới quản trị hay ra quyết định. Kiểu: "Anh cứ làm việc của anh, anh sở hữu, anh vận hành. Chúng tôi vào đơn thuần là nhà đầu tư thụ động."

Helen nói điều đó hợp lý, rồi hỏi: anh đã làm sao để yên tâm về mặt cá nhân với personal guarantee, cái PG? Kjael nói: "Trời ơi." Helen nói tiếp: anh có vợ và con, nên chị tò mò. Chị kể chị luôn hỏi câu này với những người đã đi theo con đường vay SBA, vì chị nghĩ đó là câu hỏi, là thách thức mà nhiều người phải vật lộn.

Kjael nói chắc chắn rồi. Anh nói anh sẽ nói hỏng một câu trích, nhưng đại ý là: theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), nếu bạn hiểu được hồ sơ rủi ro, khẩu vị rủi ro của một người, thì bạn hiểu 80% con người họ. Nên bạn phải thấy thoải mái với vị trí của mình trên thang rủi ro.

Với anh, ví dụ (theo video đăng ngày 11/09/2024), anh không sẵn lòng nghỉ việc để lập công ty. "Không đời nào." Anh đã tư vấn cho quá nhiều startup, và anh không hợp với lối sống đó.

Còn về khoản nợ thật sự và rủi ro thảm hoạ, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), điều rất hay ở phần mềm là bạn có thể đi rất nhanh và nuốt đối thủ sau một đêm. Mặt kia của đồng xu là người khác cũng có thể đi rất nhanh và nuốt bạn sau một đêm. Nên anh nói personal guarantee thậm chí là rủi ro gay gắt hơn so với một doanh nghiệp dịch vụ, bán lẻ hay có cơ sở vật lý truyền thống, vì một lần nữa, không có tài sản nào nếu mọi chuyện đi xuống.

Với anh, anh phải thật sự yên tâm về sự ổn định của doanh nghiệp, và nhóm phải đi ngược quy ước ở điểm này. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), thông thường doanh nghiệp càng lớn thì càng ít mong manh, và anh hiểu lý lẽ đó: nếu bạn chỉ làm được 250 nghìn đô doanh thu thì không cần nhiều để hết doanh thu trang trải chi phí, trả nhà cung cấp và lo mọi việc. Nhưng anh đánh giá sự ổn định của doanh nghiệp dựa trên việc doanh thu nhất quán và bền tới đâu, biên lợi nhuận nhất quán và bền tới đâu. Một doanh nghiệp đều đặn làm ra 250 nghìn đô suốt ba năm và đạt biên lợi nhuận 40% năm này qua năm khác, thì bạn có thể yên tâm với nó.

Nên theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), điều trước tiên là: doanh nghiệp này bền tới đâu trong bối cảnh SaaS? Rồi bạn phải xây niềm tin vào khả năng của mình trong việc làm tài sản đó có giá trị hơn. Kiểu: những việc mình muốn làm, mình có bằng chứng là mình thực hiện được không? Mình có đúng người bên cạnh để dựa vào nếu mọi thứ đổ bể không? Rồi khi tới được đó, cuối cùng bạn phải bịt mũi và nhảy.

Anh nói đó là chỗ mà tinh thần khởi nghiệp xuất hiện với một search hay acquisition entrepreneur (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhất là nếu bạn coi thương vụ đầu tiên như một cột mốc, bạn cần sẵn sàng bước vào một môi trường chấp nhận rủi ro. Anh nói anh phát huy tốt trong môi trường đó ở một mức độ nào đó, nhưng hiển nhiên có một điểm mà nỗi sợ thường trực, tâm thế thiếu thốn (scarcity), sẽ bắt đầu cản trở hiệu suất của bạn, vì nó chiếm hết tâm trí.

Nhưng anh tự tin rằng nhóm có thể chạy playbook và làm được việc (theo video đăng ngày 11/09/2024). Và anh biết có một mốc thời gian cho nó. Anh tự nói: "Mình sẽ gánh personal guarantee này trong khoảng thời gian này. Mình có kế hoạch dự phòng nếu mọi thứ đổ bể." Rồi bạn đi. Rốt cuộc, bạn phải nhảy vào, và đó là chỗ phần khởi nghiệp xuất hiện: "Được rồi, tôi tin vào bản thân. Tôi đặt cược vào chính mình. Đi thôi." Helen nói chị rất thích điều đó.

16. Chuyển giao 90 ngày và giai đoạn transformation

Helen nhắc lại việc anh nói nhóm cài vào những "ninja" để thực thi, và hỏi giai đoạn chuyển giao trông như thế nào với anh: anh có nhảy vào trực tiếp không? Nghe như anh không định vừa sở hữu vừa vận hành, nên chị tò mò quá trình chuyển giao ở thương vụ đầu tiên ra sao, và nhóm thích cấu trúc chuyển giao thế nào.

Kjael nói cột mốc đầu tiên và quan trọng là sự ổn định sau khi mua (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhóm thường làm một đợt chuyển giao với người bán kéo dài 90 ngày, ba tháng. Với người bán, tháng đầu là toàn thời gian, tháng thứ hai nửa thời gian, tháng thứ ba một phần tư thời gian.

Trong giai đoạn đó, đừng đụng vào thứ gì. Quan sát, ghi chép. Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), Loom là người bạn thân của bạn. Bạn phải quản lý rủi ro nhân sự chủ chốt (key employee risk): founder rất có thể sẽ rời doanh nghiệp, nên bạn cần đảm bảo toàn bộ thế giới của họ được hệ thống hoá và ghi thành quy trình, để khi họ bước ra khỏi cửa bạn hoàn toàn không lo lắng.

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), việc đầu tiên là hệ thống hoá nhiều quy trình vận hành chuẩn (standard operating procedure), "gì cũng được", về cơ bản chỉ là playbook cho mọi thứ. Trong lúc đó, bạn cũng có thể quan sát và kiểm chứng các mức nền cho mọi metric hiệu suất: chỗ nào bạn tốt, chỗ nào tệ, chỗ nào ở mức trung vị. Và bạn có thể kiểm chứng suy nghĩ của mình về chân dung khách hàng lý tưởng (ideal customer profile).

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), định giá sản phẩm và kiếm tiền (pricing and monetization) luôn là một đòn bẩy bị khai thác quá ít. Điều đó thú vị, vì ai cũng mặc định go-to-market là thu hút người dùng. Anh nói bài học hay nhất anh có ở trường kinh doanh là: có hai cách tăng doanh thu. Bạn có thể bán nhiều sản phẩm hơn, hoặc bán cùng số sản phẩm với giá cao hơn. Thế thôi. Nên pricing và monetization luôn là một mảng thú vị.

Trong suốt thời gian đó, anh bước vào với vai trò transformation CEO, CEO cho giai đoạn chuyển đổi. Cánh tay phải của anh là một người kiểu RevOps, hãy nghĩ tới vận hành kỹ thuật (theo video đăng ngày 11/09/2024): dựng sẵn tech stack, khởi động CRM, cho các kênh hỗ trợ khách hàng chạy. Nhóm ghi lại tài liệu cho nhiều việc hỗ trợ để người dùng tự giúp mình. Kiểu: "Những câu hỏi và ticket hỗ trợ phổ biến là gì? Được, viết nội dung và bài hướng dẫn cho chúng." Vì theo anh, nội dung là cách có đòn bẩy rất cao để giải quyết nhiều mẫu lặp lại trong hỗ trợ khách hàng. Và cuối cùng bạn có thể giải quyết bằng roadmap sản phẩm: "Cái này cứ làm phiền mọi người mãi. Được, sửa nó." Bạn thêm nó vào roadmap. Nên có những việc đòn bẩy cao giúp bạn thoát khỏi những chỗ đó.

Rồi có một giai đoạn transformation từ 6 tới 12 tháng. Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nhóm thật sự theo tư duy hệ thống (systems thinking) và lý thuyết ràng buộc (theory of constraints). Câu hỏi là: nút thắt số một cản trở tăng trưởng của doanh nghiệp này là gì? Ở công ty nhóm đã mua, đó là tỷ lệ chuyển từ dùng thử sang trả tiền (trial to pay conversion) "quá tệ". Nên: được rồi, phải sửa trial to pay conversion, và cách tốt nhất là một trải nghiệm onboarding mới, vân vân.

Nhóm sắp xếp ba ràng buộc lớn theo thứ tự lần lượt, và đo chúng trên cơ sở tương đối (theo video đăng ngày 11/09/2024). Vì có thể: cải thiện cái này sẽ cho mức cải thiện tương đối 10%, nhưng tốn một lượng công sức khổng lồ. Hoặc cải thiện cái kia cũng cho 10%, cùng tác động kinh doanh, nhưng tốn một nửa công sức. Nên bạn muốn dùng phương pháp RICE. Anh giải thích: về cơ bản là tác động (impact) và phạm vi (reach), dù phạm vi không phải lúc nào cũng liên quan; nhưng là tác động và độ tự tin (confidence) ở một bên, mức công sức (effort) ở bên kia. Và bạn muốn tìm những quả thấp dễ hái.

Còn giai đoạn ổn định thì tuỳ quy mô. Nhưng lý tưởng là khi bước ra khỏi giai đoạn transformation, bạn có một hệ thống phân tích (analytics) "cực kỳ" tốt. Nếu mô tả thứ nhóm đang xây ở Skaling Ventures, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), hãy nghĩ tới văn hoá của một quỹ phòng hộ (hedge fund). Có điều thay vì được bao quanh bởi dữ liệu thị trường đại chúng, nhóm được bao quanh bởi dữ liệu hiệu suất của những công ty nhóm sở hữu. Nên ở bất kỳ thời điểm nào, nhóm biết theo thời gian thực cỗ máy đang chạy ra sao, phần nào đang chạy êm, phần nào đang hỏng, có đang hết xăng không. Anh tự nhận đó là một phép ẩn dụ hơi "dở". Nhưng dù sao, nhiều việc nhóm làm mang tính lâu dài. Rồi nhóm đưa vào một general manager cho giai đoạn ổn định, về cơ bản chịu trách nhiệm giữ cho các chuyến tàu chạy đúng giờ.

17. Steady state, vai trò GM và đội ngũ

Helen nói điều đó rất thú vị, rồi hỏi: anh vẫn đang ở giai đoạn transformation CEO, hay nhóm đã đưa vào một người cho giai đoạn ổn định, một GM?

Kjael nói với công ty đầu tiên nhóm mua, thật ra không cần một người như vậy (theo video đăng ngày 11/09/2024). Anh có thể vận hành doanh nghiệp ở trạng thái ổn định với có lẽ khoảng 20% "dung lượng đầu óc" của mình khi nhóm mở rộng quy mô.

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), đó là chỗ khái niệm nhiều nguồn thu nhập và một danh mục tài sản đa dạng trở nên rất thú vị. Còn với những doanh nghiệp lớn hơn, dựa vào tăng trưởng bằng bán hàng, tức là có nhân viên bán hàng, có forecast và pipeline cần quản lý, có thể có bộ phận hỗ trợ khách hàng lớn hơn, thì nhóm chắc chắn sẽ cần một GM.

Anh nói anh chưa giải được bài toán đó, và đó là một vai trò nổi tiếng khó. Nhưng anh nghĩ, và anh tự nhận là hoàn toàn thiên vị, ở Skaling Ventures có một lộ trình sự nghiệp rất hấp dẫn (theo video đăng ngày 11/09/2024): vào làm và sẽ có một chương trình luân chuyển (rotational program), để bạn được tiếp xúc với mọi chức năng. Rồi bạn lớn dần lên thành một GM giai đoạn ổn định, chịu trách nhiệm về thực thi, OKR và các metric hiệu suất khác nhau cho một công ty. Rồi có thể mở rộng thành GM cho hai công ty. Rồi lớn lên từ đó để trở thành một transformation CEO. Anh nói đó là một lộ trình sơ bộ, nhưng anh rất hào hứng với nó, và nhiều ứng viên cho kiểu lộ trình này cũng hào hứng.

Helen nói nghe như một vai trò rất hấp dẫn với nhiều người. Rồi chị hỏi về doanh nghiệp đầu tiên: khi anh trở thành transformation CEO, anh có đưa người RevOps vào từ ngày đầu không? Họ còn ở đó không?

Kjael nói đó là một khối lượng việc lớn ngay từ đầu (theo video đăng ngày 11/09/2024). Rất nhiều việc triển khai, tích hợp hệ thống, và tìm ra mọi thứ. Rốt cuộc nó là chuyện dữ liệu: cần dữ liệu gì, dữ liệu được tập trung ở đâu, và làm sao đặt một lớp analytics lên trên để hiểu nó nhanh. Brand và thiết kế cũng thường là một khối việc lớn ngay từ đầu: bạn đổi thương hiệu, làm mới sự hiện diện số, tinh chỉnh thông điệp, những thứ tương tự.

Nên về "băng ghế" nhân sự, theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), có RevOps, brand và thiết kế, và anh có đội kỹ sư và lập trình viên của riêng mình. Đó là "bộ lạc" cốt lõi của Skaling Ventures.

Rồi bên trong doanh nghiệp, nơi cần sự tập trung sâu hơn, gần như toàn thời gian nhưng không hẳn, bạn muốn có một người nội bộ ở mảng kỹ thuật để xử lý các vấn đề kỹ thuật. Bạn cần một người hỗ trợ khách hàng. Và tất nhiên cả growth marketing nữa, tuỳ bối cảnh: bạn cần một người chạy mạng xã hội, quản lý nội dung, chạy quảng cáo trả phí nếu có, những thứ tương tự (theo video đăng ngày 11/09/2024).

18. Những điều không như dự tính, và lần sau sẽ làm khác gì

Helen hỏi: sau khi anh tiếp quản doanh nghiệp, có điều gì rất bất ngờ xảy ra không, hay doanh nghiệp vận hành đúng như anh dự tính? Chị tò mò trải nghiệm đó ra sao.

Kjael nói "ôi trời", rồi kể rằng thương vụ đầu tiên giống như một bằng chứng khái niệm (proof of concept), hay "bệnh nhân số không". Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), quy tắc ngón tay cái cũ nói rằng mọi thứ có lẽ sẽ đắt hơn 30% và mất thời gian lâu hơn 30% so với bạn nghĩ.

Anh kể khi vào, anh nghĩ: "Chúng ta có một đội gọn, đòn bẩy cao. Chúng ta có thể đi rất nhanh, thực thi rất nhanh." Nhưng hoá ra có những việc đơn giản là cần thời gian, nhất là với một mô hình tăng trưởng do người dùng dẫn dắt, nơi có rất nhiều thử nghiệm. Anh ví như: "Chúng ta sẽ dời cửa trước của nhà hàng và xem có nhiều người vào hơn không." Chỉ khác là trong bối cảnh của nhóm, đó là thay đổi vài thứ. Và theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), dù bạn làm gì, bạn phải cho nó 30 tới 60 ngày để xem nó có hiệu quả không. Nên nó là thực thi các thử nghiệm tăng trưởng, các giả thuyết tăng trưởng, rồi lùi lại xem chuyện gì xảy ra. Bạn không thể đi nhanh hơn tốc độ thị trường tự nhiên vận động.

Anh nghĩ có lẽ anh đã có những "kỳ vọng lớn" kiểu sách giáo khoa: "Chúng ta sẽ vào, chuyển đổi doanh nghiệp, cải thiện metric này trong 30 ngày." Và thực tế là, theo anh (video đăng ngày 11/09/2024): bạn sẽ làm xong việc được cho là sẽ cải thiện metric trong 30 ngày, rồi bạn cần thêm 60 ngày nữa để quan sát xem mình có thật sự cải thiện được metric không. Có rất nhiều chuyện như vậy.

Rồi còn nợ kỹ thuật (tech debt), theo Kjael (theo video đăng ngày 11/09/2024) là một thứ rất đặc thù của SaaS. Anh đưa phép so sánh: nếu bạn muốn thay bồn rửa trong bếp, đôi khi nợ kỹ thuật giống như hệ thống ống nước tồi. Kiểu: "Thôi xong, muốn thay bồn rửa thì phải dỡ hết hệ thống ống nước, hoặc phải sửa nó." Anh nói phép so sánh này không hoàn toàn chuẩn, nhưng giống như bồn rửa được viết bằng tiếng Bồ Đào Nha còn ống nước được viết bằng tiếng Tây Ban Nha, và bạn phải làm sao cho hai thứ đó khớp với nhau.

Theo Kjael (video đăng ngày 11/09/2024), nợ kỹ thuật cực kỳ có thật, nhất là vì phần lớn những doanh nghiệp này do các founder bootstrap xây, có rất nhiều "kẹo cao su và băng dính" trong đó. Và rốt cuộc nó thể hiện ra ở tốc độ của bộ phận sản phẩm và kỹ thuật: càng nhiều nợ kỹ thuật thì càng đi chậm. Nên anh nghĩ anh cũng đã có những kỳ vọng lớn về việc cải thiện sản phẩm. Anh nói anh không giỏi kỹ thuật lắm, anh không viết code, nên kiểu "khó cỡ nào chứ?" Và hoá ra là rất khó, cực kỳ khó, khó hơn bạn nghĩ tới 10 lần. Nên bạn phải neo lại kỳ vọng của mình, và phần lớn chuyện đó rốt cuộc là kinh nghiệm.

Helen nói chị biết hai người đã hơi quá giờ, và hy vọng anh còn thời gian cho một câu hỏi nữa. Kjael đáp: "Cứ hỏi đi." Helen hỏi: dựa trên trải nghiệm vừa rồi, anh có định làm gì khác đi không, dù là ở việc tìm deal, due diligence cho thương vụ tiếp theo, hay ở giai đoạn chuyển giao?

Kjael nói với giai đoạn chuyển giao, anh nghĩ nó rất "đều đặn và chắc chắn" (steady Eddie): playbook đó được định nghĩa rất rõ, và nhóm có lẽ sẽ không đi lệch nhiều khỏi nó (theo video đăng ngày 11/09/2024). Nhưng về các hoạt động transformation, anh nói sự tập trung tạo ra không gian cho hiệu suất. Nhóm đã cố làm rất nhiều thứ rất nhanh. Anh nghĩ anh đã không ưu tiên đòn bẩy vận hành tới mức cần thiết: nếu anh làm cho đội tập trung hơn, nhắm vào ít kết quả hơn nhưng có tác động lớn hơn tới doanh nghiệp, anh nghĩ nhóm đã có thể làm tốt hơn rất nhiều.

Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), luận điểm transformation cho thương vụ đầu tiên có lẽ có khoảng tám hạng mục. Với các thương vụ sau, sẽ không quá năm. Có lẽ bạn nên nhắm khoảng ba việc đòn bẩy cao mà bạn có thể vào và sửa, và có bằng chứng tốt rằng chúng sẽ cải thiện giá trị doanh nghiệp. Ít là nhiều, "sự đơn giản là đỉnh cao của tinh thông", tất cả những câu châm ngôn và mô hình tư duy kiểu đó, như dao cạo Occam. Đó chắc chắn là một điều.

Điều thứ hai là nhóm muốn tiến lên phân khúc lớn hơn (move up market). Anh nói anh khá tự tin, vì anh đã nghĩ rất nhiều về "lợi nhuận trên công sức bỏ ra" (return on effort) (theo video đăng ngày 11/09/2024).

Helen nói chị rất thích cụm từ đó, chị nghĩ (theo video đăng ngày 11/09/2024) nó rất đúng khi nói về mua lại doanh nghiệp. Có rất nhiều công sức đổ vào đó. Đó là một việc lớn hơn, nó chỉ là... Kjael đáp: "Hoàn toàn đúng."

Anh nói tiếp: ai cũng bảo "hãy làm những deal lớn nhất bạn có thể". Theo anh (video đăng ngày 11/09/2024), điều đó hợp lý nếu kết quả tương quan với quy mô deal. Nên rốt cuộc, mọi thứ quy về đòn bẩy vận hành bên trong doanh nghiệp. Anh biết rằng với khoảng 10K chi phí mỗi tháng cho contractor và nhà cung cấp ở các chức năng cốt lõi, nhóm có thể quản lý ít nhất 2,5 triệu đô ARR. Nên nhóm đang "nhẹ" đi cả một bậc độ lớn so với quy mô đang chơi. Vì vậy nhóm muốn tiến lên vùng 1 tới 3 triệu đô ARR, mạnh và nhanh, và đó là việc nhóm đang làm với thương vụ thứ hai và các thương vụ sau đó.

Helen nói đó là một bài học và góc nhìn rất hữu ích, rất tuyệt để chia sẻ với những ai quan tâm tới việc mua doanh nghiệp SaaS. Chị cảm ơn Kjael đã dành thời gian, cảm ơn anh đã ở lại quá giờ cùng chị. Chị nói chị rất thích buổi trò chuyện này, học được rất nhiều, và chị biết nhiều người khác cũng sẽ thấy như vậy. Kjael cảm ơn Helen đã mời, nói buổi này thật tuyệt, và chúc chị cứ tiếp tục làm những gì chị đang làm.