April Dunford: cách chốt product positioning, từ competitive alternatives tới champion

1. Đoạn mở đầu: trang chủ không cần bà của bạn hiểu

Tập này của Lenny's Podcast là cuộc trò chuyện giữa host Lenny Rachitsky và khách mời April Dunford về product positioning (video đăng ngày 22/01/2023).

April kể rằng nhiều khi người ta gửi cho chị đường link tới trang chủ của họ và hỏi: chị thấy sao, positioning thế này đã ổn chưa? Cái khó với các công ty công nghệ B2B, theo chị, là trừ khi chị chính là người mua của họ, chị không phải người nên được hỏi câu đó. Có những công ty mà người ta vào website rồi nói: "tôi xem rồi, có trời mới biết cái này là cái gì". Với April (video đăng ngày 22/01/2023), chuyện chị có hiểu hay không không quan trọng. Nếu bạn bán một thứ rất kỹ thuật cho những người mua rất kỹ thuật, thì bà của bạn vào trang mà không hiểu đó là gì cũng không sao.

Điều quan trọng, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), là trang đó có chạm tới người mua của bạn hay không. Khi họ vào trang, họ có thốt lên "à, tôi hiểu cái này là gì rồi, và có vẻ đây là thứ tôi nên có" hay không.

Sau đó Lenny nói: nếu sản phẩm của bạn đang không chạy, có khả năng vấn đề không nằm ở sản phẩm, mà nằm ở positioning (theo Lenny, video đăng ngày 22/01/2023). Anh nói không có ai mà anh học được nhiều hơn, về cách nghĩ về positioning một cách rất thực tế và rất cụ thể (practically and tactically), như từ April Dunford.

Theo lời giới thiệu của Lenny trong video đăng ngày 22/01/2023, April là tác giả cuốn sách Obviously Awesome về product positioning, từng dẫn dắt các team ở bảy startup B2B thành công, đã làm việc với hơn 200 công ty để giúp họ chốt positioning, và "gần như chắc chắn" đã làm positioning nhiều hơn bất kỳ người nào đang sống. Lenny nói anh đã có một buổi trò chuyện rất vui với April, và mong người nghe học được nhiều như anh.

2. Chào hỏi, và vì sao một kỹ sư lại thành người chuyên làm positioning

Lenny cảm ơn April đã tới, gọi chị là một "huyền thoại" (legend), và nói anh thấy khiêm tốn khi được trò chuyện và học từ chị. April đáp rằng ở đây Lenny mới là huyền thoại, không phải chị. Lenny gạt đi: "không, không, không". April nói tiếp: anh giống như Madonna, giờ chỉ cần một cái tên, "Lenny, the Lenny". Lenny nói anh không biết phải làm gì với lời khen đó, anh sẽ chuyển sang chuyện khác, nhưng anh cảm ơn. Anh chào mừng chị tới podcast; April nói chị rất vui được ở đây và cảm ơn anh đã mời.

Lenny nói anh rất hào hứng được đi sâu hơn nhiều vào chủ đề positioning. Anh nhờ April kể ngắn gọn hành trình của chị, cho những người nghe chưa quen với chị và chưa biết vì sao chị lại trở thành một chuyên gia về positioning như hiện nay (theo Lenny, video đăng ngày 22/01/2023).

April kể chị không học marketing ở trường. Chị học kỹ thuật (engineering). Vừa ra trường, chị nhận một công việc product marketing ở một startup. Chị nói chị đã làm nghề này lâu rồi, từ hồi startup còn chưa phải là thứ "ngầu", người ta chỉ gọi là công ty nhỏ. Ở công ty nhỏ đó, chị được giao một sản phẩm "hơi thua cuộc" (kind of a loser), bán không được bao nhiêu. Chị và nhóm rốt cuộc đã tái định vị (reposition) sản phẩm đó, và nó cất cánh, thành công rất lớn. Công ty được mua lại. Sếp của chị nghỉ việc, và người ta đưa chị lên làm vice president of marketing. Chị nói tới giờ chị vẫn không hiểu vì sao (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Từ đó chị quyết định: đây là "sở trường" của mình, đây là việc mình làm. Ở công ty đó còn một nhúm sản phẩm khác mà positioning cũng có vẻ yếu. Chị bắt đầu một hành trình với suy nghĩ: positioning có vẻ cực kỳ quan trọng, vì khi làm sai thì mọi thứ đều tệ, còn khi làm đúng thì mọi người kiếm được đủ thứ tiền, nên chị phải tìm ra cách làm nó cho đúng. Chị đọc một loạt sách, học một loạt lớp. Điều chị phát hiện ra là positioning là một khái niệm marketing nền tảng, nhưng chúng ta không thật sự có một phương pháp (methodology) để làm nó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Từ thời điểm đó, chị trở thành một kiểu "VP marketing lặp lại" ở hàng loạt startup. Chị nghĩ chị đã làm ở bảy công ty, và sáu trong số đó được mua lại (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Chị đã tái định vị rất nhiều sản phẩm qua những lần đó, và positioning dần thành chuyên môn của chị. Về cơ bản, nếu bạn đang tìm một VP marketing và chị bước vào phòng phỏng vấn, thì lý do bạn thuê chị là vì positioning của bạn đang tệ, và chị nói chuyện được một cách có hiểu biết về cách sẽ sửa nó.

Khoảng năm, sáu năm trước (tính từ video đăng ngày 22/01/2023), chị quyết định muốn làm một điều gì khác, và chuyển sang consulting. Giờ đó là tất cả những gì chị làm. Về cơ bản chị làm positioning, và còn hẹp hơn nữa: chị chỉ làm với công ty công nghệ, chỉ làm với công ty B2B, vì toàn bộ nền tảng của chị là B2B và chị "không thật sự hiểu" consumer. Phần lớn chị làm với startup, chủ yếu là cái chị gọi là startup growth stage, kiểu sau Series A, Series B.

Thỉnh thoảng chị làm với những công ty rất, rất lớn đang có chuyện positioning kỳ quặc. Ví dụ, họ đã mua lại một loạt thứ, đang cố gộp lại thành một business unit, và không có câu chuyện nào xoay quanh cái đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

3. Khoảng 200 công ty, Epic Games và chuyện ở phòng nha

Lenny khen "awesome", rồi hỏi tới lúc này chị đã làm việc và giúp positioning cho bao nhiêu công ty. April trả lời là khoảng 200, chị nghĩ vậy (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Chị ngờ rằng chị đã làm positioning nhiều hơn bất kỳ ai trên hành tinh này, đó là phỏng đoán của chị. Nhưng chắc chắn chị đã định vị nhiều công ty công nghệ B2B hơn bất kỳ ai, và chị không biết có ai sẽ vượt được chị ở khoản đó. Lenny nói anh sẽ không ngạc nhiên.

Lenny nói anh rất mong học được nhiều từ cuộc trò chuyện, và hỏi: công ty thú vị hay khác thường nhất mà chị từng làm cùng là công ty nào? April nói phần vui của positioning là khi làm loại việc này, bạn được lặn sâu vào một thị trường mà có thể trước đó bạn chưa nghĩ nhiều tới (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị nói chị sẽ "thả vài cái tên": ngay tuần đó (theo video đăng ngày 22/01/2023), chị đang làm với Epic Games cho một sản phẩm của họ tên là Twinmotion, mà chị gọi là công nghệ "hoàn toàn khiến người ta choáng ngợp" (absolutely mind-blowing), và chị bảo nên xem thử. Chị không xuất thân từ thế giới đồ họa ba chiều, nên chị thấy vui khi được lặn sâu vào đó, nhìn mọi thứ trong mảng, xem cái gì làm được và cái gì không làm được.

Chị đã làm đủ loại, từ những thứ như vậy cho tới mảng chị xuất thân là database. Chị có nhiều công ty làm dữ liệu sâu và data analytics, những thứ chị thấy rất thú vị và hay (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Nhưng thỉnh thoảng bạn sẽ gặp một công ty khiến bạn nghĩ khác đi về cuộc sống của mình.

Khoảng một năm trước (tính từ video đăng ngày 22/01/2023), chị làm với một công ty tên là Bluelight Analytics. Theo lời chị, họ làm công nghệ giúp một số loại dụng cụ nha khoa hoạt động tốt hơn. Chị chưa từng nghĩ nhiều về chuyện gì xảy ra trong phòng nha cho tới khi làm workshop đó. Cả buổi workshop xoay quanh chuyện mà chị gọi là "thật ra rất đáng sợ": một nửa số việc nha sĩ làm trong miệng bạn rất có thể sẽ hỏng vì thiết bị tệ, và cách nha sĩ làm những việc như làm cứng (cure) miếng trám răng thật ra rất tệ (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Vậy nên đôi khi chị học được trong các workshop những điều chị ước gì mình không biết. Giờ chị hơi sợ đi nha sĩ. Lenny nói anh cứ tưởng "blue light" là chuyện tránh tiếp xúc với ánh sáng xanh khi cố đi ngủ. April nói không, không, chị ước gì là vậy, như thế có lẽ chị đã không sợ nha sĩ tới mức này. Lenny nói chuyện ánh sáng xanh cũng là một vấn đề (video đăng ngày 22/01/2023).

4. Làm sao biết mình đang có vấn đề về positioning

Lenny hỏi: làm sao biết mình có vấn đề về positioning, và nên tập trung vào positioning? April nói người ta hỏi chị câu này rất nhiều. Chị nghĩ điều người ta muốn, và chị cũng muốn, là một metric: một con số mà khi thấy nó đi theo hướng này thì biết positioning đang tệ. Nhưng tiếc là, theo chị (video đăng ngày 22/01/2023), positioning yếu ảnh hưởng tới bạn suốt dọc pipeline.

Ở những giai đoạn đầu của pipeline, positioning yếu làm hại bạn vì người ta không thật sự hiểu bạn là gì, nên họ không phản hồi marketing của bạn như lẽ ra họ nên làm. Ở giữa pipeline, bạn gặp sự ì ạch, đặc biệt khi bạn có salesperson: "đèn" chưa bật sáng cho tới khi khách đã có ba cuộc gọi với sales rep, rồi đèn mới sáng (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Có khi team sales của bạn thật sự bán rất giỏi, nhưng positioning lại sai. Bạn chốt được nhiều deal, rồi khách bắt đầu dùng sản phẩm và nói "khoan đã, đây không phải thứ tôi tưởng", hoặc "nó không làm điều tôi mong nó làm", và họ churn khỏi bạn. Mọi metric của bạn đều xấu, và bạn chỉ biết chúng xấu khi so với metric của chính mình. Nên rất khó đo xem positioning có đang chạy hay không (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Hồi còn làm VP marketing, cách chị đánh giá chuyện này là: chị là VP marketing mới toanh, chị vào công ty và nói "tôi sẽ đi ngồi với sales một thời gian". Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), bạn thật sự nghe ra được điều đó trong các cuộc gọi bán hàng, đặc biệt là cuộc gọi đầu tiên với một khách hàng.

Bạn sẽ nghe thấy những thứ như thế này: khách vào cuộc gọi, sales rep của bạn vào cuộc gọi, và sales rep pitch sản phẩm rất tốt: "chúng tôi có thứ này, nó làm cái này, cái kia, cái nọ". Tới một đoạn nào đó của bài pitch, bạn thấy khách kiểu "ừ, ừ, ừ, lùi lại và pitch lại cho tôi đi". Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), có lẽ đây là tín hiệu phổ biến nhất chị gặp: "Hả? Anh nói lại được không? Quay lại từ đầu và làm lại phần đó được không?". Vậy là có sự bối rối.

Có khi bạn gặp một tín hiệu còn tệ hơn: khách nghĩ họ biết chính xác bạn là gì, nhưng bạn không phải là thứ đó. Người ta sẽ nói: "Ừ, tôi hiểu rồi, các anh giống như Salesforce". Và bạn phải đáp rằng thật ra không phải, xin lỗi, để tôi lùi lại và bắt đầu từ đầu (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Hoặc bạn gặp loại này, mà chị nói là thật sự tệ: khách nói "tôi hiểu, ý tôi là tôi hoàn toàn hiểu, tôi hoàn toàn hiểu các anh làm gì, tôi chỉ không hiểu vì sao lại có người trả tiền cho cái đó. Tôi làm được việc này bằng một cái spreadsheet, sao tôi phải mua?". Họ nghĩ họ hiểu bạn làm gì, nhưng họ không thật sự hiểu giá trị. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nếu bạn bắt đầu nghe những câu như vậy trong cuộc gọi bán hàng đầu tiên, đó thường là những dấu hiệu tốt cho thấy positioning đang yếu.

5. Positioning là gì, và vì sao đó là việc của cả team

Lenny nói câu trả lời đó thật sự hữu ích. Rồi anh lùi lại một bước, vì hai người đã nhảy thẳng vào chuyện chính: chị mô tả positioning như thế nào? Positioning rốt cuộc là cái gì, và nói rộng ra, vì sao nó quan trọng với mọi người?

April nói theo chị, positioning bị hiểu sai rất nhiều. Điều đó buồn cười, vì nó không phải khái niệm mới: người ta đã nói về positioning từ thập niên 80. Nhưng giống nhiều thứ khác trong marketing, người ta kéo giãn định nghĩa, hoặc có nhiều định nghĩa khác nhau. Ngay cả giữa dân marketing với nhau, nếu chị gom một tá vice president of marketing vào một phòng và bảo "định nghĩa positioning đi", chị sẽ nhận về một tá định nghĩa khác nhau (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị nghĩ về nó thế này: positioning xác định cách sản phẩm của bạn là tốt nhất thế giới trong việc mang lại một giá trị nào đó mà một nhóm công ty được xác định rõ rất quan tâm (theo định nghĩa của April, video đăng ngày 22/01/2023).

Diễn đạt theo cách khác, như chị nói, positioning bao gồm nhiều thứ. Nó xác định những lựa chọn thay thế (alternatives) cho thứ bạn làm là gì; bạn khác như thế nào; giá trị nào bạn mang lại được mà không sản phẩm nào khác trên thị trường làm được; và nhân tiện, ai là người quan tâm nhiều tới giá trị đó, vậy bạn đang cố nhắm tới ai. Nó còn bao gồm định nghĩa market category của bạn, hay thị trường nào bạn định thắng (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny nói đó là một cách nghĩ rất gọn (succinct) và đơn giản. Anh kể điều anh đang nghĩ là: đây không phải việc chỉ founder mới cần quan tâm. PM trong những team đang build một sản phẩm cũng nên nghĩ về nó. April đáp "yeah". Lenny nói thêm: cả các leader, GM của các business unit; theo anh, nó áp dụng cho mọi người, về cơ bản cho bất kỳ sản phẩm nào, dù là cả công ty hay chỉ một feature (theo Lenny, video đăng ngày 22/01/2023).

April nói đây chính là một trong những chỗ chị nghĩ người ta rơi vào positioning yếu. Chị thấy chuyện này rất nhiều: founder có một ý về positioning là gì, nhưng sang phòng marketing thì nó hơi khác một chút. Không khác nhiều, nhưng hơi khác. Rồi bạn ngồi nghe bài pitch của sales, lại hơi khác thêm. Rồi bạn đi qua team product, và họ nghĩ về nó hơi khác nữa. Chị nghĩ rất nhiều positioning yếu đến từ chuyện cả team không đồng thuận hoàn toàn về tất cả các mảnh của positioning (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Vì vậy, trong công việc chị làm, và cả hồi còn là VP marketing, nếu muốn sửa thì không thể chỉ để phòng marketing, hay chỉ các product manager, ngồi nghĩ ra positioning mới rồi "quăng qua tường" cho mọi người còn lại. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nó cần là một nỗ lực chung, một "team sport". Nếu muốn làm positioning tốt, rồi để positioning đó thật sự bám rễ và được áp dụng trong công ty như mình muốn, thì lý tưởng là có marketing, product, sales, customer success, và bất kỳ ai khác cần từ ban điều hành, đặc biệt là CEO, cùng ở trong một phòng khi xây nó.

Như vậy mọi người cùng mang chuyên môn của mình tới bàn, mang hiểu biết về việc khách hàng làm gì và về sản phẩm tới bàn, "vật lộn" với nó một chút cho tới khi đồng ý với nhau. Khi đã đồng ý và cùng một hướng, mọi người có thể đi thực thi, và tất cả "cùng hát một bài" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

6. Lệch nhau trong công ty, hay positioning sai?

Lenny thấy điều đó rất thú vị và hỏi: bao lâu thì chị thấy vấn đề là sự lệch nhau (misalignment) trong công ty, so với chuyện công ty thật sự chưa có positioning đúng và đó mới là vấn đề? April nói nhiều khi là misalignment. Chị nói phần lớn thời gian là misalignment, vì thường là một phần của công ty hiểu đúng, nhưng các phần khác thì không (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị thường gặp một trong hai tình huống. Tình huống đầu tiên: founder tìm tới chị và nói "tôi biết chính xác cách kể câu chuyện này. Đặt tôi trước một khách hàng là lần nào tôi cũng thắng". Nhưng công ty giờ đã khá lớn, founder có một VP marketing mới toanh, một VP sales mới toanh, vừa thuê người làm product, và những người đó không hiểu nó theo cách founder hiểu. Founder nghe một cuộc gọi sales và thấy tất cả đều sai, "không phải nó". Nhìn marketing cũng thấy "không phải nó". Founder đã cố kéo mọi người về một hướng mà không được, nên cần chị vào điều phối (facilitate) một quá trình để mọi người cùng đồng thuận. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), chuyện này xảy ra rất nhiều.

Tình huống thứ hai thì kiểu ngược lại. Founder từng chạy sales, từng làm mọi deal, từng làm mọi thứ, có lúc nắm thị trường rất chặt trong tay. Rồi công ty lớn lên, thường là rất nhanh; họ thuê nhiều người rất senior để chạy từng mảng. Nhưng cùng lúc đó thị trường cũng dịch chuyển rất nhiều. Lúc đó người tìm tới chị thường là head of product hoặc head of marketing, và họ nói: "tôi nghĩ chúng tôi chưa làm đúng. Tôi nghĩ chúng tôi đang được định vị cho thị trường của ngày xưa" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Người đó khó kéo được founder, và cả những người khác trong team, cùng nắm được vấn đề, vì mỗi người đến với những thông tin khác nhau. Sales thấy chuyện đang xảy ra trong sales, marketing thấy chuyện đang xảy ra trong marketing. Founder bị kéo vào một số deal, nhưng không phải mọi deal. Product thấy chuyện đang xảy ra trong sản phẩm. Vậy là có các mảnh, nhưng mọi người chưa cùng hướng và chưa đồng ý với nhau, nên phải gom mọi người lại và cùng làm qua nó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

7. Positioning tốt trông như thế nào: Postman và bài test "các bà"

Lenny hỏi khi đã "chốt" được positioning, khi đang ở chỗ tốt về positioning, thì trông như thế nào. April nói điều thú vị là khi nó chạy thật tốt, cảm giác như phép màu. Positioning thật sự tuyệt vời cho cảm giác hiển nhiên: bạn pitch cho người ta, và họ nói "đương nhiên là thế rồi, còn có thể là gì khác nữa" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Một trong những công ty chị yêu thích, mà chị đã làm cùng một chút vài năm trước, là Postman. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), về cơ bản họ có một API platform, một platform để build và dùng API. Chị nói chính cách chị vừa mô tả rất đơn giản, đương nhiên đó là thứ họ làm. Nhưng đi tới được chỗ đó không hề đơn giản, và đó không phải cách họ luôn mô tả mình. Nếu tua lại ba năm trước, đó hoàn toàn không phải pitch bạn nghe được về Postman.

Positioning thật sự tuyệt vời, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), cho cảm giác "ừ, rõ quá, đơn giản quá, đương nhiên đó là thứ đó". Và đương nhiên chúng tôi cần một cái như thế. Nếu nghiêm túc về API, sao lại không có một platform để build và quản lý API? Đương nhiên là cần.

Chị nói thêm, positioning phần nào giống messaging ở chỗ nó không phải thứ tĩnh. Nó thay đổi theo thời gian: chính sản phẩm của bạn không đứng yên, thị trường không đứng yên, nên mọi thứ sẽ dịch chuyển theo thời gian. Bạn có thể có positioning tốt bỗng trở thành positioning tệ, hoặc không còn tuyệt nữa, hoặc positioning tốt mà đi chệch hướng, và bạn phải quay lại với nó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Vì vậy chị nghĩ có giá trị khi thỉnh thoảng kiểm lại positioning, vì nó rất khó: như chị nói, chị không có thước đo để nói có hay không, positioning có đang chạy hay không. Nên chị nghĩ không có hại gì khi kiểm lại, đi qua một quy trình để rà lại, xem có thể tốt hơn không, có thể siết lại không, có thể tốt hơn nhiều so với lúc này không, khi mà chưa ai từng ngồi xuống và xem xét nó một cách có chủ đích (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny muốn cụ thể hơn nữa: có những ví dụ nào về câu positioning tốt, hay về những công ty được định vị tốt?

April nói nhiều khi người ta gửi cho chị link trang chủ và hỏi: chị thấy sao, positioning này tốt hay không? Cái khó với công ty công nghệ B2B, theo chị (video đăng ngày 22/01/2023), là trừ khi chị là người mua của bạn, chị không phải người nên được hỏi. Người ta có thể nói "tôi xem website rồi, có trời mới biết đó là gì". Nhưng chuyện chị có hiểu hay không không quan trọng. Nếu bạn bán một thứ rất kỹ thuật cho người mua rất kỹ thuật, thì bà của bạn vào trang mà không hiểu cũng không sao. Điều quan trọng là nó có chạm tới người mua của bạn không: khi họ vào, họ có nói "à, tôi hiểu đây là gì, và có vẻ đây là thứ tôi nên có" không.

Chị nói nhiều công ty mà chị rất thích positioning của họ, bạn vào xem có thể sẽ nói "không biết nữa, tôi còn không chắc mình hiểu đó là gì". Nếu bạn chẳng dính dáng gì tới API, không biết API là cái quái gì, bạn vào trang của Postman và có thể nói thật là không hiểu. Nhưng không sao, vì bạn không phải người build API, bạn không cần hiểu. Đặc biệt là chị đã làm nhiều với những công ty làm AI rất sâu, analytics sâu, dữ liệu sâu, và nhìn website thì không biết được positioning có đang chạy hay không (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Bài test thật sự, theo April (video đăng ngày 22/01/2023): nếu chị ngồi đối diện một prospect đủ điều kiện (qualified prospect) và kể câu chuyện, prospect đó có hào hứng và muốn mua hay không. Đó mới là bài test thật. Mọi bài test khác, chị nghĩ, là mình đang mang "hành lý" của riêng mình vào.

Chị nói chị sẽ "chọc" một chút: ở Canada có một hội nghị startup lớn tên Startupfest, ở Montreal, chị khen là rất hay, rất tuyệt. Nhưng theo lời chị (video đăng ngày 22/01/2023), năm nào họ cũng có một phần gọi là "Pitch the Grannies": startup vào pitch cho các bà, và các bà quyết định pitch đó có hay hay không. Điều đó làm chị phát điên, vì chị thấy đó là một giám khảo tệ cho việc pitch.

Có lẽ nếu là pitch gọi vốn VC thì được, nhưng khi đó bạn đang nói VC và các bà giống hệt nhau, và chị thấy hơi xúc phạm. Còn chắc chắn nếu là pitch cho khách hàng, chị không quan tâm các bà có hiểu hay không, trừ khi chị đang build thứ đó cho các bà. Chị thật sự không nghĩ điều đó quan trọng chút nào (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Lenny nói hy vọng không có startup B2B nào đang pitch cho các bà; anh không nghĩ chuyện đó sẽ suôn sẻ.

8. Bước đầu tiên: competitive alternatives, tính cả status quo

Lenny hỏi tiếp: giả sử bạn là một PM hay founder sẵn sàng bắt đầu tìm positioning cho sản phẩm của mình, việc đầu tiên bạn làm là gì? April nói chị đã nghĩ rất nhiều về câu hỏi: rốt cuộc nên làm positioning như thế nào. Một mảnh then chốt của positioning là differentiated value: giá trị bạn mang lại mà không công ty nào khác mang lại được (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Cách các công ty hay làm sai, theo April (video đăng ngày 22/01/2023): họ nói "được, ta muốn xem lại positioning, vậy gom mọi người lại". Hoặc đôi khi chỉ ngồi trong phòng marketing và nghĩ về giá trị. Nhưng đôi khi người ta gom được một team lại rồi hỏi: "vậy vì sao mọi người yêu sản phẩm của ta?". Chị nói đây là một cách làm tệ, vì thứ bạn nhận về chỉ là một đống ý kiến, và ta không thật sự biết cách đo xem cái đó tốt hay không.

Nên chị nghĩ bước đầu tiên của một bài tập positioning tốt là thật sự hiểu: ta phải định vị so với cái gì? Diễn đạt theo cách khác, như chị nói: ta phải đánh bại cái gì để thắng một deal? Trong công việc positioning, cái đó được gọi là competitive alternatives (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chỗ người ta làm hỏng bước đầu tiên này: chị nói "competitive alternatives" và họ nghĩ "competition", là những thứ trông giống hệt mình. Nhưng trong B2B, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), có hai nhóm đối thủ. Nhóm thứ nhất là status quo: bất cứ cách gì công ty đang làm để cố giải quyết vấn đề vào lúc đó, dù dở và không hay. Nhóm thứ hai: nếu công ty quyết định mua một thứ khác, họ thường lập một danh sách ngắn (short list), nên đó là bất kỳ ai khác lọt vào danh sách ngắn đó. Bạn cần "cắm cọc" và nói: tôi phải đánh bại tất cả những thứ đó để thắng một deal.

Phần lớn mọi người xem nhẹ status quo, nhưng chị nói không nên, vì trong B2B chúng ta mất khoảng 40% deal cho cái gọi là "no decision", mà thực ra là ta thua cái spreadsheet, thua giấy và bút, thua mấy cậu thực tập sinh (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Nếu không định vị tốt so với những thứ đó, ta sẽ không bao giờ kéo được khách rời khỏi chúng.

Nên phải thắng status quo, nhưng cũng phải thắng danh sách ngắn, vì trong B2B, phần lớn thời gian người ta không mua thứ đầu tiên họ gặp. Họ lập một danh sách ngắn các lựa chọn, và bạn cũng phải thắng những lựa chọn đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

9. Từ khả năng khác biệt tới market category: năm mảnh của positioning

Vậy bước một là: ta định vị so với cái gì. Khi đã "cắm cọc" xong, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), ta mới bắt đầu nghĩ xem điều gì làm ta khác. Cách dễ nhất là: đây là những thứ tôi phải định vị so với; vậy tôi có những khả năng gì mà các lựa chọn thay thế không có? Có thể là feature và function, hoặc cả khả năng của công ty, như pricing, professional services hay những thứ khác bạn có, và đương nhiên cả khả năng của sản phẩm. Tôi có gì mà các lựa chọn thay thế không có? Tôi có thể lập một danh sách khổng lồ những thứ đó.

Rồi tôi dịch những thứ đó sang giá trị bằng cách đi từng dòng trong danh sách: "được, ta có feature tuyệt vời này. Thì sao (so what)? Vì sao khách quan tâm tới nó? Feature đó mở ra giá trị gì?". Khi làm bước map sang giá trị, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), thường bạn sẽ có hai hoặc ba "giỏ giá trị" (value buckets) hay chủ đề giá trị (value themes).

Và khá thường xuyên, những giỏ giá trị đó khác với những gì bạn sẽ có nếu gom tất cả những người giỏi trong công ty lại và hỏi "này, vì sao mọi người yêu sản phẩm của ta?". Khi làm theo cách này, chị chắc chắn rằng các value theme là thứ khác biệt, chứ không phải những thứ nói chung là có giá trị nhưng lựa chọn nào cũng làm được, mà như vậy thì ta nói về nó để làm gì (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Khi đã có differentiated value, ta có thể bắt đầu nghĩ: tôi có thể bán sản phẩm này cho bất kỳ công ty nào có vấn đề này, nhưng không phải ai cũng quan tâm tới giá trị này theo cùng một cách. Vậy đặc điểm nào của một target account khiến họ thật sự, thật sự quan tâm nhiều tới giá trị đó? Nếu tôi nghĩ thật sâu về điều đó, đó sẽ là định nghĩa của tôi về một khách hàng thật sự phù hợp nhất (best fit customer) (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Mảnh cuối của positioning, đương nhiên, là market category. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), rất nhiều người bắt đầu luôn từ market category rồi cố lùi lại, điều chị thấy điên rồ, vì khi đó ta không có cách nào đánh giá một market category tốt hay không. Nhưng nếu tôi đã có: đây là giá trị chỉ tôi mang lại được, đây là kiểu người rất quan tâm tới giá trị đó; và nếu tôi nghĩ về positioning như bối cảnh (context) mà tôi đặt sản phẩm vào, thì market category tốt nhất là bối cảnh khiến giá trị đó trở nên khá hiển nhiên với những người đó.

Chị nói đó là cách nói dài dòng của chị, nhưng đây là cách duy nhất chị biết để làm positioning (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Lenny nói chị vừa đi qua các bước và các gạch đầu dòng cần tìm cho positioning, và nhờ chị tóm tắt ngắn gọn để người nghe giữ được trong đầu.

April tóm tắt lại như sau (video đăng ngày 22/01/2023):

1. Competitive alternatives: ta phải đánh bại cái gì để thắng một deal; đó là status quo và những thứ trong danh sách ngắn (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).
2. Differentiated capabilities: lập danh sách những khả năng ta có mà các lựa chọn thay thế không có (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).
3. Giá trị: dịch các khả năng đó thành giá trị, như cái "so what" với khách; trong lúc làm, chúng sẽ tự gom lại thành hai, ba value theme hay value bucket (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).
4. Best fit customers hay target customers: đặc điểm nào của một target account khiến họ quan tâm nhiều tới giá trị đó; ta đi theo ai cho thứ này (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).
5. Market category: đặt thứ này vào bối cảnh nào để giá trị của ta trở nên khá hiển nhiên với những người ta đang nhắm tới (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

10. Đi qua từng bước với Help Scout

Lenny đề nghị chọn một công ty, có thể là công ty chị từng làm cùng, hoặc một công ty ngoài kia, rồi nghĩ xem họ sẽ làm gì ở mỗi bước, để mọi thứ thật cụ thể. April chọn Help Scout, vì chị thích họ, và chị vừa nói chuyện với CEO của họ cách đây không lâu (tính tới video đăng ngày 22/01/2023).

Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), Help Scout là một ví dụ tốt: họ là một startup, kiểu như vậy, mà chị gọi là startup growth stage; không quá lớn, nhưng cũng không bé tí. Và họ đang ở một thị trường mà nhìn qua có vẻ là một thị trường tệ: họ bán phần mềm cho customer success. Đối thủ của họ là những bên như Zendesk. Chị nói trong mảng này có thật ra là cả triệu công ty, nhưng "con gorilla" của thị trường là Zendesk.

Nếu "cắm cọc" và hỏi: phải thay thế cái gì? Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), khách của Help Scout có nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhiều doanh nghiệp e-commerce direct-to-consumer. Nên đương nhiên họ phải đánh bại Zendesk và những bên khác ngoài kia, nhưng đôi khi thứ họ thay thế chỉ là email, hoặc thậm chí một kiểu shared inbox khá thô sơ. Đó là những thứ họ phải đánh bại.

Nhìn vào những gì Help Scout có để khác biệt, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), họ có cả một loạt feature xoay quanh việc mang lại dịch vụ thật tuyệt vời cho khách. Họ làm shared inbox; chị nói họ là những người đầu tiên làm một shared inbox hướng dịch vụ đúng nghĩa, để đảm bảo không ai bị bỏ sót, đúng người được giao đúng việc, và không có xung đột.

Họ còn làm nhiều thứ khác: cả triết lý của họ về cách đối xử với khách trong quy trình dịch vụ khác hẳn Zendesk. Bạn không bị gán một số ticket, bạn được gán một con người. Họ làm những thứ tích hợp gọn gàng: họ có làm một kiểu chatbot, nhưng nó chỉ xuất hiện khi có một người thật để chat với bạn; họ không cố giả vờ là một cái máy. Họ muốn đảm bảo một mức dịch vụ thật sự cao (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Khi map sang giá trị, giá trị thứ nhất là: tôi mang lại dịch vụ đặc biệt tuyệt vời cho khách. Tôi không cố đẩy khách sang một kênh chi phí thấp; tôi đối xử với họ như một con người. Nên giá trị của Help Scout thật sự xoay quanh việc mang lại customer service tuyệt vời, giúp làm sâu thêm quan hệ với khách. Đó là giá trị (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Rồi bạn hỏi: ai quan tâm nhiều tới giá trị đó? Không phải ai cũng vậy. Theo lập luận của April (video đăng ngày 22/01/2023), có lẽ công ty điện thoại của bạn không thật sự quan tâm. Họ có một call center khổng lồ, và tất cả những gì họ quan tâm là giảm chi phí call center, đẩy bạn sang các kênh chi phí thấp. Họ không thật sự xem customer service là một cách để xây quan hệ với bạn.

Ngược lại là nhiều thương hiệu direct-to-consumer hay e-commerce. Với họ, đây gần như là cách duy nhất để tương tác với khách. Nên họ thật sự xem customer service là cách thúc đẩy tăng trưởng thông qua lòng trung thành của khách. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), đó là những công ty rất hợp với Help Scout. Chị đi qua quy trình đó, và đó là positioning.

Việc tiếp theo, theo April (video đăng ngày 22/01/2023): giờ đã hiểu hết những điều đó, làm sao dệt một câu chuyện quanh nó? Kể câu chuyện ra sao nếu một khách hàng tìm tới? Điều ta muốn làm với positioning là biến nó thành một sales narrative "click" được với đúng kiểu khách mà ta biết mình bán được.

Cách Help Scout kể câu chuyện, nếu bạn là một prospect đủ điều kiện, theo April (video đăng ngày 22/01/2023): bắt đầu từ ý tưởng rằng customer success là một động lực tăng trưởng. Các công ty e-commerce hiện đại xem customer success là cách làm sâu quan hệ với khách, tăng mua lặp lại, xem nó như một động lực tăng trưởng, và Help Scout có một loạt số liệu tốt để chứng minh điều đó.

Rồi họ nói: giờ nhìn tất cả những lựa chọn khác của bạn xem. Mọi lựa chọn khác đều đối xử với người của bạn như một con số: cho họ một con số, cố đẩy họ sang các kênh chi phí thấp, làm những việc không coi đây là một động lực tăng trưởng mà coi nó là một cost center. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), kể được câu chuyện đưa differentiated value vào bối cảnh là cách tất cả những thứ này ghép lại với nhau, là chỗ "rubber meets the road".

11. Đầu ra: một tài liệu, rồi một sales narrative

Lenny nói đó là một ví dụ tuyệt vời, làm mọi thứ trở nên rất thực tế. Anh hỏi: đầu ra của quy trình này có phải là một tài liệu với kiểu các gạch đầu dòng đó, cộng với câu chuyện này, để mình train sales không? April nói có, và chị làm hai việc (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Đầu tiên, gom "cả nhóm" lại (get the gang together): chị muốn có đại diện của sales, marketing, product, customer success, CEO, tất cả trong một phòng. Rồi làm qua năm mảnh. Khi đã có: đây là thứ ta cạnh tranh, đây là cách ta khác, đây là giá trị ta mang lại mà không ai khác làm được, đây là kiểu người thật sự yêu sản phẩm của ta nên đây là người ta đi theo, đây là thị trường ta sẽ thắng, thì có thể ghi lại thành một tài liệu. Với những người làm marketing, đó là điểm khởi đầu tốt để đi xây messaging, vì đã có ý tưởng value prop là gì (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nhưng nếu kết thúc ở đó, dừng ngay ở đó, thì theo April (video đăng ngày 22/01/2023), điều thường xảy ra là phần còn lại của team quay về làm như bình thường, và nói "ừ, mình đã làm cái đó". Về mặt khái niệm thì họ hiểu, nhưng họ không biết kể câu chuyện. Điều này cực kỳ quan trọng trong sales: nếu sales không kể được câu chuyện thì họ không pitch được. Nếu không pitch được, họ sẽ bịa ra (make shit up).

Nên điều tiếp theo chị muốn làm là: ta đã có positioning này, giờ ghép nó thành một sales narrative mà ta có thể mang đi thử với các prospect đủ điều kiện, để chắc chắn nó chạy. Đồng thời ta có thứ để team sales pitch. Và nhân tiện, mọi người khác cũng biết kể câu chuyện: product biết kể, customer success biết kể, CEO biết kể (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Vậy việc cuối là map positioning này sang sales narrative. Trong workshop, chị và các team storyboard nó ra. Sau khi workshop xong, các team, thường là marketing và sales cùng nhau, lấy storyboard đó biến thành một bài pitch thật: một bộ deck, một demo, một kịch bản (script). Rồi họ dùng chính bài pitch đó để thử positioning luôn (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny tóm lại: vậy đầu ra cuối cùng là một bài pitch thật, hay một câu chuyện họ kể trong các cuộc gọi sales, và nó định hình cách marketing định vị hay nói về công ty.

12. Có nhất thiết phải khác biệt? Chuyện John đi mua CRM

Lenny nói có hai câu anh muốn hỏi và muốn chắc là mình không quên. Một là về messaging khác positioning thế nào. Nhưng trước đó: anh thấy thú vị là positioning bắt đầu bằng việc tập trung vào điểm khác biệt (differentiator). Có phải lúc nào công ty cũng cần tìm ra một differentiator và phải khác biệt không? Hay có những trường hợp không cần tập trung vào điều đó?

April nói điều bạn muốn làm là nhìn chuyện này từ góc của khách. Hãy nghĩ về cách khách mua hàng, điều mà theo chị ta không hay nói tới. Một quy trình mua B2B điển hình, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), trông thế này: một VP sales thức dậy vào buổi sáng và nói "biết gì tệ không? Cách ta theo dõi pipeline tệ quá, ngớ ngẩn quá, tôi không chịu nổi nữa. Ta cần một tool ở đây, ta nên có một cái CRM".

Người đó tới văn phòng, và họ không tự đi tìm tool mới. Họ tìm một "anh xui xẻo" nào đó trong văn phòng: "John, anh vào đây", kiểu manager of sales ops hay gì đó, "tìm cho chúng ta một cái CRM". Và John hoảng: "Trời ơi, anh nói thật à?". John không biết. Có thể John đã dùng vài CRM, nhưng anh không phải chuyên gia về thị trường CRM. Anh không biết cái gì làm được và cái gì không. Nên John kiểu "trời ơi, tôi còn không biết bắt đầu từ đâu" (theo ví dụ của April, video đăng ngày 22/01/2023).

Rồi anh Google. Và anh nhận được gì? Một "vòi cứu hỏa" thông tin. Anh lên G2 Crowd, Software Advice và đủ mọi chỗ như vậy. Có 9.000 công ty được liệt kê, cái nào cũng ở góc trên bên phải của quadrant, có chừng một nghìn cái. Có cái dành cho công ty lớn, có cái dành cho công ty nhỏ. "Tôi không biết lập danh sách ngắn thế nào, tôi đang phát hoảng" (theo ví dụ của April, video đăng ngày 22/01/2023).

Bằng cách nào đó họ cũng lập được danh sách ngắn. Và người đó sẽ phải giải trình lựa chọn này với sếp. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), họ không được phép ném phi tiêu, không được phép quay về nói với VP "tôi thích anh sales rep hơn thôi, chúng đều như nhau cả, tôi quay bánh xe chọn đại cái này". Không, bạn phải quay về và nói với sếp vì sao bạn đã chọn một cách thông minh.

Ta phải trao cho khách điều đó. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), khi họ vào cuộc gọi sales với ta, điều tốt nhất ta có thể làm là nói: "này anh bạn, ngoài kia có rất nhiều CRM. Để tôi kể anh nghe thị trường này chia ra thế nào. Những cái này rất tốt cho các doanh nghiệp lớn. Những cái này rất tốt nếu anh có cái này. Những cái này rất tốt nếu anh có cái kia. Nhưng nếu anh là thế này, thế này và thế này, anh thật sự cần bốn thứ này, và chúng tôi có. Đó là lý do anh nên chọn chúng tôi".

Vì ta cần làm khách thấy yên tâm rằng họ đã ra một quyết định đúng. Nếu không thì sao? No decision, chuyện đó sẽ xảy ra. Nếu họ không tự hình dung ra được, họ quay về nói với sếp: "anh biết không, CRM nào cũng tệ. Cứ dùng tiếp cái spreadsheet đi, ổn mà. Hoãn chuyện này lại". Và theo April (video đăng ngày 22/01/2023), 40% thời gian chuyện đó xảy ra.

Nên nếu bạn không giúp được khách tìm cách giải trình quyết định này, ra quyết định này, và về cơ bản quay lại nói "tôi quyết định đây là cách tiếp cận đúng cho vấn đề, và tôi chọn cái này vì lý do này", thì bạn sẽ không có deal. Không ai có deal cả (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny nói theo kinh nghiệm của chị thì việc chỉ ra "đây là vì sao chúng tôi khác", so với các bên đương nhiệm (incumbents) hay các lựa chọn khác, rốt cuộc rất quan trọng. Về cơ bản, theo Lenny (video đăng ngày 22/01/2023), rất khó thắng nếu chỉ nói mình tốt hơn, chẳng hạn tốt hơn Slack hay tốt hơn Zoom.

April hỏi lại: "nhưng tốt hơn thế nào?", và nói bạn phải nói rõ được cái "tốt hơn". Có khi là: họ có nhiều chuông kêu và còi (bells and whistles) hơn, nhưng ta đơn giản hơn, và bạn không thật sự cần mấy thứ chuông kêu còi đó; nên ta tốt hơn vì dễ hơn, ít phải đào tạo, dựng lên dễ hơn, đại loại vậy. Hoặc bạn có thể nói điều ngược lại: ta có đủ mọi chuông kêu và còi, tùy biến được tới mức bạn muốn làm gì cũng được, mấy thứ kia là đồ chơi "Mickey Mouse", bạn là một công ty lớn, trưởng thành, bạn cần đủ mọi thứ, nên ta tốt hơn (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Cái "tốt hơn" đó có hai phần: giá trị là gì, và ai quan tâm tới giá trị đó, vì "tốt hơn" mang ý khác nhau với các phân khúc khác nhau của thị trường. Tốt hơn với một công ty nhỏ không giống tốt hơn với một doanh nghiệp lớn. Mẹo của bạn trong positioning, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), là nói rõ được vì sao ta là loại giải pháp tốt nhất cho đúng kiểu khách hàng này. Vậy thôi. Nếu làm được điều đó, bạn bán được rất nhiều, đánh bại các bên khác, thắng deal liên tục.

Lenny nói anh thích câu đó, và có lẽ đó sẽ là câu đáng nhớ (soundbite) của tập này.

13. Positioning, messaging và branding

Lenny quay lại câu hỏi về messaging và positioning: hai khái niệm này khác nhau thế nào? April nói chúng hay bị nhầm. Nhiều người nói "tôi không thích messaging của chúng tôi, chị vào giúp làm messaging được không?". Chị nghĩ chúng thật sự khác nhau, vì chị xem positioning là một đầu vào nền tảng của messaging (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Messaging, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), phần lớn thời gian khi người ta nói "messaging", ý họ là chữ trên trang chủ. Điều đó rất khác với: định nghĩa của tôi về competitive alternative là gì? Ta thắng trên thị trường bằng cách nào? Ta thắng ở đâu trên thị trường? Positioning là việc định nghĩa những thứ đó, rồi mọi thứ khác chảy ra từ đó.

Nên chị không thể viết messaging cho tới khi hiểu: thông điệp này dành cho ai? Giá trị của ta là gì, so với ai? Khi đã hiểu hết những điều đó, chị mới hiểu cách viết messaging (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nhiều người cũng nhầm positioning với branding. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), người ta đôi khi dùng hai từ này thay cho nhau, hoặc nói về "brand positioning", điều làm chị rất khó chịu. Chị nói có positioning và có branding, hai thứ đó khác nhau.

Nếu chị làm branding, chị không thể tìm ra mình muốn brand đại diện cho điều gì cho tới khi hiểu: target của tôi là ai? Target buyer là ai? Và điểm khác biệt của tôi so với các lựa chọn khác trên thị trường là gì? Vì chị muốn brand đó phải khác biệt. Nên positioning phải được giải quyết trước, và rồi hầu như mọi việc chị làm trong marketing và sales đều chảy xuôi từ đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

14. Magic Leap, Google Glass và Segway

Lenny hỏi có công ty nào ngoài kia mà chị nghĩ đang cần giúp về positioning, có thể là cơ hội để làm việc với một người như chị. April nói có những công ty mà nhìn vào là biết họ chưa thật sự nghĩ về nó. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nhiều khi bạn thấy điều đó ở những công ty rất mới, công nghệ thật sự ngoạn mục, nhưng bạn biết họ chưa hẳn trả lời được câu "thì sao?".

Ví dụ khi Magic Leap mới ra mắt: thứ đó quá choáng ngợp, và ai cũng "trời ơi". Rồi những màn trình diễn của họ, cảnh con voi trong lòng bàn tay một người và những thứ tương tự, và bạn nghĩ "tuyệt thật". Chị đọc một bài phỏng vấn rất sâu với founder, ông nói về công nghệ, và góc nhìn của ông về thị trường rất thú vị. Nhưng chị vẫn thấy: thì sao? Tôi thật sự sẽ làm gì với nó? Target market của thứ này là ai? Giá trị của nó là gì? Ai cũng hiểu là nó ngầu, nhưng giá trị thật sự là gì? (theo April, video đăng ngày 22/01/2023)

Theo April, tính tới video đăng ngày 22/01/2023, giờ nếu vào trang của Magic Leap (chị có vào, vì chị quan tâm tới Magic Leap và theo dõi câu chuyện của họ từ đầu) thì sẽ thấy họ đã siết positioning chặt hơn nhiều. Họ đang bán B2B, chẳng hạn vào manufacturing, và nói về trường nhìn rộng (chị nói "wide frame of view") cùng đủ thứ bạn làm được mà thật sự khác biệt so với những loại VR truyền thống khác. Positioning của họ bây giờ đang chặt hơn rất nhiều, nhưng lúc đầu thì không như vậy.

Chị cũng có cảm giác y như vậy với Google Glass lúc nó mới ra: chị hiểu vì sao người ta hào hứng, chị chỉ không hiểu vì sao lại có người mua nó. Chị hiểu nó là gì, nhưng sao ta cần một cái như thế? Chị không thấy giá trị gì trong thứ này. Và cũng như vậy, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nếu nhìn các ứng dụng của Google Glass vào lúc đó, có rất nhiều use case B2B rất cụ thể mà họ đang dồn sức vào, và họ đang quay lại use case consumer một chút với vài thứ augmented reality nghe có vẻ hữu ích thật.

Nhiều khi màn ra mắt ban đầu của một thứ là kiểu "gee whiz, tuyệt vời quá". Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nguyên mẫu (archetype) của kiểu này là màn ra mắt Segway. Chị nói đã có vài cuốn sách viết về nó, và câu chuyện rất cuốn hút. Founder ban đầu của Segway giống như "Elon Musk của thời ông": đã làm ba, bốn công ty khác, tất cả đều thành công vang dội. Khi nảy ra ý tưởng Segway, theo lời chị, ông "nhấc ngón tay út" một cái là gọi được 100 triệu USD từ những người như Steve Jobs, Jeff Bezos và cả một dàn tên tuổi venture ở Silicon Valley.

Rồi ông cứ định vị thứ đó là "một cuộc cách mạng trong vận chuyển con người" (a revolution in human transport), nhưng không muốn để lộ nó là gì. Ông chỉ nói đi nói lại câu đó, xuất hiện trên báo khắp nơi, và người ta phấn khích vô cùng: "cách mạng vận chuyển con người là gì? Là xe bay đấy, chúng ta sắp có xe bay thật rồi". Người ta còn đi soi hồ sơ bằng sáng chế (patent filings) của ông và đủ thứ, rồi nói "trời ơi, sắp có xe bay, sẽ tuyệt lắm" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Hype quanh thứ đó lớn tới mức khi ra mắt, ông được mời lên Good Morning America. Một người trong hai chen vào là đã xem trực tiếp đoạn đó. Good Morning America mời ông "làm cái đó đi", ai cũng nghĩ "trời ơi, sắp có xe bay". Rồi ông lướt ra trên chiếc Segway, và mọi người kiểu: "đó không phải thứ chúng tôi được hứa" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Điều thú vị ở Segway, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), là việc từ chối định vị nó ở mức vi mô đã để khách tự quyết định nó là gì. Ngay cả khi đã thấy nó: "được, nó là vận chuyển con người, hiểu rồi, nhưng nên so nó với cái gì? Với ô tô hay với xe đạp?". Nhiều người dùng đầu tiên nói sở hữu một chiếc Segway là điều tệ nhất, vì không ai biết phải chạy nó ở đâu, vì chính ông không biết nó là gì.

Nếu chạy dưới lòng đường thì ô tô bấm còi: "đưa cái thứ ngớ ngẩn đó ra khỏi đường". Nhưng nếu thử chạy trên vỉa hè thì mấy bà đẩy xe nôi lại nói: "đưa cái thứ ngớ ngẩn đó ra khỏi đây". Và thứ đó là một thất bại khổng lồ. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), các bằng sáng chế vẫn rất tuyệt, và chúng vừa được bán năm ngoái hoặc năm kia (tính từ video) cho một công ty làm mấy thứ kiểu hoverboard.

Công nghệ đi trước thời đại rất, rất xa. Nhưng không có positioning tốt để trả lời câu hỏi: thứ này dành cho ai? Vì sao họ quan tâm? Thì sao? (theo April, video đăng ngày 22/01/2023)

15. Khi nào nên mời người ngoài, và mất bao lâu

Lenny nói đó là một cú "segue" (chuyển ý) rất hợp sang câu anh muốn hỏi. Một người trong hai nhắc lại chữ "Segway", và Lenny nói câu chơi chữ này là "pun unintentionally intended". Câu hỏi của anh: khi nào thì hợp lý để một công ty mời một người như chị vào để đi sâu về positioning?

April nói chị nghĩ phần lớn công ty có thể tự làm positioning, đó là niềm tin của chị. Một số công ty, chị nghĩ, thiếu một phương pháp để làm theo. Chị viết một cuốn sách, và đó là mục đích của cuốn sách: nếu bạn muốn làm positioning, muốn bắt đầu một bài tập nhỏ và tự làm in-house, bạn có thể dùng phương pháp của chị, cách làm của chị. Chị nghĩ phần lớn công ty làm được theo cách đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nhưng phần lớn những công ty tìm tới chị đã thử làm vậy và không thành, vì lý do này hay lý do khác. Đôi khi, và chuyện này không hiếm ở startup, ban điều hành toàn người "type A", ai cũng khá nhiều ý kiến, và không thể đi tới đồng thuận. Khi đó, mời một người ngoài vào điều phối cuộc trò chuyện là rất hợp lý, đặc biệt là một người có nhiều kinh nghiệm về positioning. Có khi chị được mời vì lý do đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Những lần khác, chị được mời vì công ty thấy thật sự phải chốt cho chuẩn, vì có nhiều thứ đang đặt cược. Chị đã làm nhiều với những công ty sắp thuê 10, 15 người sales, sắp đầu tư rất lớn vào marketing, và họ muốn chắc là chốt đúng, thay vì làm một bản chưa tốt lắm rồi làm lại, rồi lại làm lại. Một số công ty lớn hơn, chị nghĩ, mời chị như một kiểu "tấm chăn an toàn" (security blanket): họ biết tự làm được, cũng tạm có rồi, nhưng sẽ yên tâm hơn nếu có chuyên gia ở đó để chắc là làm đúng một lần và không phải quay lại làm tiếp ngay (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Đó là kiểu công ty chị thường làm cùng. Nhưng chị nghĩ rất nhiều công ty có thể làm được với cuốn sách của chị, hoặc một phương pháp nào đó: gom cả nhóm lại và tự làm cho xong. Chị nghĩ ai cũng nên bắt đầu từ đó (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny hỏi quy trình này nên mất bao lâu, dù là tự làm hay làm với chị. April nói công việc chị làm được tổ chức như một sprint một tuần. Có một loạt việc chuẩn bị trước đó và vài việc làm sau, nhưng bản thân bài tập là một chuỗi buổi làm việc rải ra trong một tuần (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị đã thấy các công ty tự làm, và họ làm trong vài ngày: "nhốt" mọi người trong phòng vài ngày. Giả sử bạn đã có đúng thông tin để bắt đầu, thì không mất quá lâu. Và nó còn tùy mọi chuyện gây tranh cãi tới mức nào, vì một lần nữa, cái bạn đang cố đạt tới là sự đồng thuận và cùng hướng trong team. Bạn chưa xong cho tới khi mọi người đều thấy cái ta nghĩ ra là tốt (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

16. Giai đoạn rất sớm: positioning thesis và tấm lưới cá ngừ

Lenny nói nghe như chị làm chủ yếu với các công ty lớn hơn, giai đoạn sau, và nói anh đã nhắc chuyện này với chị trước khi... (câu bỏ lửng). April đáp: vừa đúng vừa không (yes and no), còn tùy cách định nghĩa. Chị đã làm nhiều công ty có doanh thu khoảng năm triệu, mười triệu, tức đã qua giai đoạn seed, nhưng chị chưa gọi là công ty lớn (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nhưng chị nói chị nhận rất nhiều cuộc gọi từ những công ty ở giai đoạn cực sớm, mà chị nghĩ chưa sẵn sàng để mời một người như chị vào, và nói chung chưa sẵn sàng để siết chặt positioning của mình (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị nghĩ về nó thế này: tôi có một thứ mới. Tôi sắp ra mắt nó trên thị trường, hoặc nó đã ở trên thị trường, và tôi có một nhúm khách. Ở giai đoạn đó, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), cái bạn có là một positioning thesis (giả thuyết positioning). Điều tốt nhất bạn làm được là đi qua một bài tập positioning một cách có chủ đích, và ghi lại thesis đó.

Thesis nói rằng: ta nghĩ ta cạnh tranh với những bên này. Ta nghĩ điều này là khác biệt. Đây là giá trị ta nghĩ ta mang lại được mà không ai khác làm được. Và đây là những người ta nghĩ sẽ thật sự hào hứng với nó. Do đó, đây là thị trường ta sẽ thắng. Nhưng nó chỉ là một thesis (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Trong nội bộ, việc mọi người đồng thuận với nhau là tốt. Nhưng khi tung nó ra bên ngoài, nếu chưa có khách nào, thì rất có thể, và theo kinh nghiệm của chị là 100% trường hợp, thesis đó sai một phần (theo April, video đăng ngày 22/01/2023). Nó dựa trên một loạt giả định và phỏng đoán tốt nhất của ta, từ những gì ta làm trong customer discovery hay mọi nghiên cứu ta làm trước khi build. Nhưng ta không bao giờ đúng 100%.

Nên trong những trường hợp này, chị thật sự nghĩ rằng ở những ngày đầu của một sản phẩm, tốt hơn là giữ positioning hơi lỏng một chút, và để thị trường kéo bạn về một hướng mà có thể bạn không ngờ tới (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị nói đây là phép so sánh "tệ" mà chị dùng suốt, và chị sẽ dùng nó ở đây. Chị thiết kế một tấm lưới đánh cá, và thesis của chị là thứ này tuyệt vời cho cá ngừ: một tấm lưới cá ngừ, tấm lưới cá ngừ tuyệt nhất thế giới. Chị có thể ra mắt nó và nói "nó chỉ dành cho cá ngừ, chỉ cá ngừ thôi, không phải cá ngừ thì đừng dùng". Có thể nó hợp với cá ngừ, có thể không, chị không thật sự biết. Và nếu thất bại thì thất bại nặng (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Cách tốt hơn, theo chị: nội bộ ta biết nó là lưới cá ngừ, đó là lý do ta build nó, nó là thứ đó. Nhưng lúc đầu, cứ đưa nó ra ngoài và giữ hơi lỏng: "cá, cá lớn, đủ loại cá lớn, cá lớn nào cũng được". Rồi xem. Để ngư dân dùng thử, xem họ kéo lên được gì. Có thể ta phát hiện ra "biết gì không, thứ này thật ra tuyệt cho cá mú (grouper)", mà ta không biết vì ta không phải "dân cá mú", ta chưa thật sự nghĩ tới cá mú (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Rồi khi đã có đủ tín hiệu đó, bắt đầu thấy pattern, thấy ai yêu sản phẩm của mình và vì sao, thì ta có thể siết nó lại thật chặt và lao thẳng vào thị trường đó. Nhưng lúc đầu, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), positioning hơi lỏng một chút cũng không sao.

Vì vậy chị nghĩ bạn có thể lo quá nhiều về positioning ở những ngày rất sớm của một sản phẩm, khi không thể siết chặt nó vì đơn giản là chưa có dữ liệu để làm (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny nói chị đã chạm tới điều này một chút, nhưng anh hỏi: bước chuyển từ "giữ lỏng và xem thị trường kéo về đâu" sang "được rồi, phải bắt đầu nghiêm túc" trông như thế nào? Có kiểu một tín hiệu kích hoạt (trigger) nào không?

April nói đây là một trong những thứ thường là "biết thì sẽ biết". Nhưng điều bạn muốn là bắt đầu thấy yên tâm rằng có một pattern, chứ không phải kiểu "tôi có một khách ở phân khúc này, một khách ở phân khúc kia, một khách ở phân khúc nọ, và tôi không thật sự biết". Lúc đầu thường là: "trời, đủ loại người thích sản phẩm của mình, đủ loại người thích nó vì đủ loại lý do khác nhau". Nếu đang thấy như vậy, bạn chưa thấy pattern (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Rồi dần dần pattern bắt đầu rõ: "ồ, những khách này trông khác nhau, nhưng thật ra có một sợi chỉ xuyên qua họ. Nhìn kìa, họ đều dùng cùng một tool marketing automation, thú vị không?". Hoặc "họ đều có cùng số salesperson trong team, thú vị không?". Hoặc "tôi đã pitch đủ nhiều để biết: nếu anh có cái này, cái này và cái này thì bài pitch sẽ ổn, còn không có thì sẽ không ổn" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Khi bắt đầu thấy "tôi đã nắm được pattern, nó đang rõ dần", thì theo April (video đăng ngày 22/01/2023), bạn sẵn sàng siết mọi thứ lại, "đạp ga hết cỡ", và nói: ta sẽ lao thẳng vào đó, vì ta biết ta bán được ở đây, ta biết ta thắng gần như mọi lần khi gặp đủ những điều kiện này, hãy làm điều đó.

Lenny nói anh rất mừng vì đã chạm tới chủ đề này. Anh kể tối hôm trước buổi trò chuyện (video đăng ngày 22/01/2023) anh có mặt ở một buổi meetup, nói về podcast anh đang bắt đầu, và hỏi mọi người muốn nghe ai trên podcast; tên April là cái tên đầu tiên một người ở đó nhắc tới. Anh gọi người đó là một "fan boy" lớn. April nói: "Tôi có fan à, thật tuyệt". Lenny đáp: họ có ở ngoài kia, ở các buổi meetup. Và điều người đó muốn biết chính là cách nghĩ về chuyện này cho startup và những thứ ở giai đoạn sớm, nên anh mừng là hai người đã nói tới.

17. Segmentation khác persona thế nào

Lenny nói đây là chủ đề cuối anh muốn chắc là hai người sẽ nói tới, và cũng là chuyện đã dẫn tới cuộc trò chuyện này: hai người từng trao đổi trên Twitter về segmentation và persona, về chuyện người ta nhầm hai thứ này ra sao, và nên nghĩ về chúng thế nào. Anh hỏi theo chị, segmentation khác persona ở đâu.

April nói như chị đã nói lúc trước, marketer rất dở trong việc định nghĩa mọi thứ. Mọi thứ trong marketing đều được định nghĩa kém, và marketer luôn cãi nhau xem khi nói "brand" thì ý là gì. Còn persona và segment thì "trời ơi, tệ lắm" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Chị nghĩ chuyện này bắt nguồn từ trường marketing: nếu bạn học marketing, rất nhiều thứ bạn học hướng về consumer, hướng về sản phẩm tiêu dùng. Nếu bạn bán cho người tiêu dùng, có nhiều cách để chia một thị trường consumer. Segmentation là cách bạn chia một thị trường. Với thị trường consumer, bạn có thể nói "tôi có loại kem đánh răng này, và nó dành cho nam giới dưới 16 tuổi muốn có một buổi hẹn hò", hay đại loại vậy. Đó là cách chia thị trường, và trùng hợp thay, nó nghe rất giống một persona (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Persona là về con người: đặc điểm của một người mua cụ thể, một kiểu người mua cụ thể. Ta làm persona để cố hiểu thật sâu: người mua này là ai? Họ quan tâm điều gì? Hy vọng và ước mơ của họ là gì? Điều gì làm họ sợ? Điều gì làm họ hào hứng? Họ đang cố làm xong việc gì? Đại loại những thứ như vậy (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Giờ sang B2B, theo April (video đăng ngày 22/01/2023), đó không phải cách ta chia thị trường. Ta không nói về "người 25 tuổi, dưới độ tuổi gì gì đó". Ta chia thị trường theo những thứ khác. Thật ra trong B2B, ta có thể chia thị trường theo hầu như bất cứ thứ gì. Điển hình thì có cái gọi là firmographics: công ty lớn cỡ nào, bao nhiêu nhân viên, doanh thu bao nhiêu, ở khu vực địa lý nào. Nhưng nhiều khi ta chia theo những thứ chẳng liên quan gì tới mấy thứ đó.

Nếu thật sự muốn nhắm vào một nhóm khách, ta thường nói kiểu: "biết gì không, sản phẩm của tôi rất tốt cho những bên có một creative team hơn ba người, ngân sách cỡ này, và dùng gói phần mềm cụ thể này. Có những thứ đó là ta thắng cả ngày". Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), đó là một cách chia rất actionable: tôi đi tìm được những công ty có đặc điểm đó, tôi lập được danh sách những công ty có đặc điểm đó, và đó là đối tượng mà marketing và sales của tôi sẽ đi theo. Nếu sales cần một danh sách công ty để theo đuổi, thì đó chính là nó.

Với chị, điều này cực kỳ quan trọng. Quay lại câu hỏi trước, khi nói về chuyện "tôi bắt đầu thấy pattern, ai yêu sản phẩm của tôi và vì sao": ở đó chị không nói về con người, mà nói về loại công ty. Điểm chung giữa những công ty yêu ta là gì, để ta chia thị trường và nói: "nếu công ty anh cỡ này, anh có gói phần mềm này, anh có cái này và cái này, tôi sẽ thắng cả ngày" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Ta cần hiểu điều đó thật sâu để xây cả chiến lược go-to-market, để có các marketing campaign chạm tới đúng loại công ty đó, để lập danh sách nếu salesperson đang làm outbound, hoặc nếu đang làm target account selling hay ABM: lập danh sách những ai ta sẽ đi theo, những thứ kiểu như vậy (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Rồi tới persona. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), nếu bán một thứ cho người tiêu dùng, có thể tất cả những gì bạn quan tâm là persona: người này là ai, ai sẽ mua. Còn trong B2B, mọi thứ phức tạp hơn một chút. Trong một quy trình mua B2B điển hình, đặc biệt nếu là cái ta gọi là enterprise software, kể cả enterprise software không đắt lắm, thường có từ năm tới bảy người tham gia vào cái ta gọi là ra quyết định mua gì.

Quay lại ví dụ lúc nãy: VP sales quyết định cần một CRM, "chọn trúng" anh John tội nghiệp, và John phải đi tìm hiểu. John, persona đó, giả sử anh là sales ops manager. Ta sẽ làm một persona sales ops manager để mô tả người đó. Nhưng còn những người khác tham gia deal này (theo ví dụ của April, video đăng ngày 22/01/2023).

Trong quá trình tìm CRM, khi tới các giai đoạn sau của deal, có lẽ John sẽ hỏi ý vài sales rep, vì họ sẽ là end user của thứ này, và anh không muốn chọn thứ mà tất cả họ sẽ ghét. Có lẽ anh có một phòng IT, và IT có lẽ có tiếng nói: nó có đáp ứng yêu cầu bảo mật và compliance của ta không? Ta sẽ phải lo vận hành nó. Nó có tích hợp được với những gì ta cần tích hợp không? Nó có hút dữ liệu vào, hay đẩy dữ liệu ra data warehouse của ta, hay gì đó không? Nên người đó có tiếng nói (theo ví dụ của April, video đăng ngày 22/01/2023).

Có thể có phòng mua hàng (purchasing). Có thể có pháp chế (legal). Nếu có dính chút gì tới bảo mật, có thể có cả chief security officer. Ai đó sẽ "thò mũi vào" và tham gia. Vậy là có năm tới bảy người tham gia deal này (theo ví dụ của April, video đăng ngày 22/01/2023).

18. Persona thật sự quan trọng: champion trong account

Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), đây là chỗ chị nghĩ marketing "trật đường ray". Điều chị thấy các team marketing làm là dựng persona cho tất cả những người đó. Họ có một tờ, và tờ đó ghi kiểu: "Eric, dân IT, không thích nói chuyện điện thoại, rất thích video game". Họ có một hình mẫu rập khuôn về Eric dân IT. Rồi: "Janet, sales rep, rất hướng ngoại, thích nói chuyện điện thoại với mọi người, không biết video game là gì". Những thứ đại loại như vậy.

Với công việc positioning, chị nói chị sẽ nói một điều có thể gây tranh cãi, dù chị không nghĩ nó gây tranh cãi chút nào: hãy nghĩ về cách deal thật sự được chốt. Đây là chuyện thật sự xảy ra. Vice president nói với John "đi tìm hiểu đi". John làm tất cả những nghiên cứu đó, tìm cách lập ra danh sách ngắn. Rồi John có thể đi tới tận các cuộc gọi với salesperson và đủ thứ với tất cả các vendor, rồi tới lúc John thật sự đi tới chỗ "được rồi, tôi sẽ chọn cái này thay vì cái kia", thì anh mới bắt đầu kéo những người khác vào (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nên persona quan trọng nhất, hơn hẳn các persona khác, là persona đó. Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), ta gọi người này là champion trong account, vì việc của người này là tạo đồng thuận và đứng ra "vô địch" (champion) cho deal với tất cả mọi người, kể cả sếp của họ, người là economic buyer thật sự, người ký séc.

Nếu positioning của ta không chạm tới champion đó, ta "chết đứng giữa dòng" (dead in the water). Ta còn không vào được danh sách ngắn. Ta còn chẳng cần bận tâm tới tất cả các persona khác nếu không thuyết phục được John. John là người gác cổng. Nên positioning của chị phải "đè bẹp" (crush it) với John. Và tới một lúc nào đó, xa hơn nhiều trong deal, chị cần trang bị cho John để John bán được cho IT, bán được cho purchasing, đảm bảo mọi người phía user đều ổn, và bán được cho sếp của mình, người là economic buyer (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Vì vậy chị nghĩ thật ra chỉ có một persona thật sự, thật sự quan trọng ở đây: champion trong account. Ta nên rất chu đáo và thật sự nắm chắc persona đó. Rồi về sau trong chu kỳ deal, ta cần tìm cách trang bị cho persona đó để đi bán cho tất cả những bên liên quan khác trong deal. Nhưng nếu không chốt được champion persona, ta chẳng có gì (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Nên chị nghĩ việc marketing dựng những tờ persona một trang "ngớ ngẩn" cho "17 triệu persona" này, rồi đối xử với chúng như thể ngang hàng với champion, trong khi champion quan trọng "gấp nghìn lần", là hoàn toàn phí thời gian. Tất cả những gì ta thật sự cần làm là tìm cách trang bị cho champion, vì champion sẽ gánh phần việc nặng là bán cho IT; có lẽ ta còn không dính vào nhiều tới chuyện đó. April nói đó là "bài rant" của chị (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny nói thật tuyệt vời, anh chưa từng nghe ai mô tả điều này một cách thẳng thắn và rõ ràng đến vậy, và anh nghĩ đó là một cách hay để khép lại cuộc trò chuyện.

Lenny hỏi người nghe có thể giúp ích gì cho April. Chị nói một điều chị rất thích ở Twitter là chị dùng Twitter rất nhiều để làm rõ suy nghĩ của mình về các thứ, và chị rất trân trọng những tương tác thông minh với mọi người ở đó, vì đôi khi chị có một ý tưởng "nửa chín nửa sống" (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Theo April (video đăng ngày 22/01/2023), đây là một trong những điều chị thích ở Twitter so với LinkedIn: nếu chị ném một ý tưởng nửa vời lên LinkedIn, mọi người nói "hay quá, April", và chỉ có vậy. Còn nếu ném lên Twitter, người ta không ngại nói với chị là chị sai. Chị trân trọng điều đó, vì chị nghĩ đó là cách suy nghĩ của mình trở nên rõ hơn. Chị muốn người ta nói nhẹ nhàng nếu được, nhưng chị thích khi có người nhảy vào nói "cái đó thật ra không chạy nếu là thế này, thế này và thế này", và chị nghĩ "ừ, đúng thật, chưa từng nghĩ tới điều đó".

Chị nói chị nghĩ những người theo dõi chị ở đó là một nhóm rất tích cực, chu đáo, thật sự quan tâm tới những chuyện này. Chị thấy vui khi được trao đổi qua lại những ý tưởng sâu hơn, thay vì ai cũng giơ ngón cái "Yay, April", điều chị thấy hơi chán. Chị vẫn trân trọng ngón cái, cứ giơ ngón cái cho chị; nhưng nếu đó là tất cả những gì chị muốn, chị đã không tung ra nhiều "hot take" nửa vời, gây tranh cãi như vậy (theo April, video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny nói anh dùng Twitter theo cách rất giống vậy, nên anh hoàn toàn hiểu. April nói nó rất tốt cho việc đó, và Lenny nói thêm nó tuyệt vời cho việc đó (video đăng ngày 22/01/2023).

Lenny cảm ơn April đã dành thời gian và nói anh học được rất nhiều. April cảm ơn anh đã mời, chúc mừng anh với podcast mới, và nói chị rất hào hứng cho nó. Lenny cảm ơn chị và nói anh cũng vậy.