Định giá SaaS để tăng trưởng tối đa

1. Mở đầu tập và màn chào hỏi của hai host

Tập podcast mở bằng giọng Dan Balcauski: chỉ vì bạn đã thêm một AI feature không có nghĩa là nó có giá trị với khách hàng của bạn. Anh kể rất nhiều AI feature anh đã thử trong các sản phẩm, kiểu "ừ, cũng thú vị", nhưng nó chỉ chạy đúng khoảng 50% số lần. "Và giờ anh định tính thêm tiền của tôi cho cái thứ chạy được 50% số lần à?" Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), ngay khi bạn đặt một monetization gate trước nó, việc đó sẽ chặn đứng adoption flywheel của bạn.

Sau đó là đoạn giới thiệu chương trình. Aaron chào mừng người nghe tới với SaaS That App, "building B2B web applications", podcast nơi nhóm chia sẻ những câu chuyện thực tế, lời khuyên thực tế và tech insight cho những ai đang xây, hoặc đang nghĩ tới chuyện bắt đầu, một tech-enabled business. Aaron tự giới thiệu là co-host Aaron Marchbanks, và Justin nối lời: "And I'm Justin Edwards." Justin nói tiếp rằng mỗi tuần chương trình mang tới những câu chuyện, chiến lược và insight bạn cần để xây SaaS hoặc tech-enabled business của mình một cách thông minh hơn chứ không vất vả hơn, rồi chốt: "Let's dive right in."

Vào tập, Aaron chào mừng mọi người quay lại SaaS That App. Như mọi khi, anh là co-host Aaron Marchbanks, và cùng anh hôm nay, như hầu như lúc nào cũng vậy, ở chỗ này hay chỗ kia, là Justin Edwards, "partner in crime" của anh. Aaron hỏi Justin dạo này thế nào.

Justin đáp: "never better". Anh vừa có một cuối tuần khá nhiều chuyện, như bạn có thể đã đoán ra nếu có xem tin tức, nhưng nhìn chung thì anh không đến nỗi tệ. Aaron giải thích thêm rằng Justin đang ở phía nam biên giới, nơi đang có nhiều chuyện xảy ra, nhưng anh vui mừng báo là Justin vẫn an toàn, bình yên vô sự. Rồi Aaron hỏi: Justin cũng đang hoàn thiện căn nhà, đúng không?

Justin xác nhận căn nhà về cơ bản đã xong. Đây không phải virtual background, đây đúng là đống bừa bộn thật của anh, nên chuyện đó khá vui. Một host nói đã để ý điều đó, và Aaron nói thật tuyệt, mọi thứ bắt đầu ổn định hơn một chút.

2. Dan Balcauski là ai, và vì sao anh chọn pricing

Aaron giới thiệu khách mời: Dan Balcauski, founder của Product Tranquility, nơi anh giúp các công ty B2B SaaS thiết kế chiến lược pricing và packaging phản ánh đúng giá trị của thứ họ đang mang lại, thay vì đoán mò, làm theo đối thủ, hay cứ đi theo cảm tính và tính cái giá "nghe có vẻ đúng". Theo mô tả video đăng ngày 03/03/2026, Product Tranquility là công ty tư vấn chuyên giúp các công ty B2B SaaS thiết kế pricing và packaging; khung tên trên hình ghi chức danh của anh là "Founder and Chief Pricing Officer at Product Tranquility".

Aaron kể tiếp (theo lời giới thiệu trong video đăng ngày 03/03/2026): Dan đã dành phần lớn sự nghiệp ở điểm giao giữa product, strategy và growth, làm việc ở cả startup lẫn tổ chức lớn, dẫn dắt nhiều sáng kiến product, và trực tiếp đối mặt với đúng thứ mà tập này sẽ đi sâu: một trong những bài toán khó nhất của ngành phần mềm. Đó là làm sao định giá một thứ theo cách có ý nghĩa, cụ thể, công bằng, và/hoặc scale được, và/hoặc khớp với doanh nghiệp và mô hình bạn đang cố xây. Qua Product Tranquility, Dan làm việc cùng các SaaS founder, và theo lời Aaron, đó là cách anh đưa họ "qua vạch đích".

Aaron nói nếu bạn từng ra mắt một feature mà không biết nên tính bao nhiêu, từng định giá thấp vì sợ mất deal, hay từng nhìn vào pricing page của mình và nghĩ "chắc đây không phải cách hay nhất", thì hôm nay cả ba sẽ đi vào tất cả những chuyện đó. Anh chào Dan tới với podcast, và Dan cảm ơn vì được mời, nói rất vui được có mặt.

Câu hỏi đầu tiên của Aaron: điều gì kéo Dan về phía công nghệ? Đó là mục tiêu anh theo đuổi từ đầu, anh tình cờ rơi vào, hay anh đi vào theo đường vòng? Anh đã tới đây bằng cách nào?

Dan kể anh ở trong ngành tech suốt cả sự nghiệp, có lẽ tính từ thời trung học. Anh là một "nerd", học rất giỏi toán, khoa học và những môn kiểu đó. Anh học những lớp lập trình đầu tiên ở trung học, rồi quyết định học đại học ngành computer engineering. Anh bắt đầu sự nghiệp là kỹ sư, sau đó chuyển sang làm product, lấy bằng MBA trên đường đi. Theo lời Dan trong video đăng ngày 03/03/2026, anh đã điều hành công ty tư vấn của mình được hơn sáu năm một chút, và anh nói nghe con số đó cũng thấy "khá điên rồ". Giờ anh có đặc ân được giúp các founder, CEO và đội của họ thiết kế pricing và packaging, để biến pricing từ một điểm yếu chiến lược (strategic liability) thành một tài sản chiến lược cốt lõi (core strategic asset).

Một host hỏi tiếp: vậy tới thời điểm nào trên hành trình đó anh quyết định đây sẽ là trọng tâm? Pricing là một vấn đề, packaging là một vấn đề, và "tôi muốn tấn công nó".

Dan nói đó là một sự pha trộn thú vị. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), như mọi sự nghiệp tốt, nó là sự pha trộn giữa may mắn, kinh nghiệm, hay sự khôn ngoan, và anh nói thêm: "Wisdom is what you get when you get experiences you don't want", sự khôn ngoan là thứ bạn có được khi trải qua những kinh nghiệm bạn không muốn. Rồi thêm một chút thiên hướng hay tài năng tự nhiên.

Như anh đã nói, anh là một nerd. Nên định kiến của anh trước khi bước hẳn vào pricing là pricing rất phân tích, rất data-driven. Có những thế giới pricing đúng là như vậy, và trong buổi này mọi người có thể sẽ nói tới việc pricing trông thế nào ở B2B SaaS hay ở nơi khác. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), ở B2B SaaS chắc chắn có phần phân tích, nhưng nó cũng là một sự pha trộn đáng kể giữa tâm lý học và sự thấu hiểu.

Anh lấy ví dụ một ý như willingness to pay của khách hàng với một thứ gì đó. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), willingness to pay là thước đo của mong muốn hay động lực, giống như đo hạnh phúc. Vì thế nó chứa rất nhiều nguyên lý thú vị của tâm lý học người tiêu dùng mà bạn phải hiểu. Anh nói con đường của mình là sự pha trộn của nhiều mối quan tâm, cộng thêm những tình cờ dọc đường.

3. Một ngộ nhận tràn lan: "what" so với "who and how"

Sau một câu "For sure", Aaron hỏi tiếp. Dan đã làm việc trong các công ty trước khi trở thành một "pricing wizard", đó là phần "wisdom" anh vừa nhắc. Aaron đoán có nhiều chỗ mà công việc của Dan và công việc của nhóm anh giao nhau: bạn gần như phải trở thành chuyên gia (subject matter expert) cùng với những người bạn đang giúp, để hiểu thị trường của họ, khách hàng của họ và những thứ tương tự. Vậy khi Dan ở bên trong, khi anh bắt đầu vào việc, anh giúp founder tiếp cận pricing ra sao? Những chỗ nào, những yếu tố cụ thể nào anh nhìn vào, đáng được chú ý, và dẫn dắt thứ anh muốn họ nhìn thấy?

Dan nói có lẽ việc đầu tiên là giúp họ gỡ một ngộ nhận khá tràn lan khi người ta nghĩ về pricing. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), với SaaS pricing, phần lớn lãnh đạo nghĩ rằng cái giá bạn tính ("what you charge") quyết định thành công của bạn. Thật ra, bạn tính tiền ai và tính theo cách nào ("who and how you charge") mới quyết định thành công.

Anh mở rộng ý đó. Phần đầu, người ta nghĩ về "what you charge": rất nhiều định kiến ban đầu xoay quanh câu hỏi "con số là bao nhiêu?". Chúng ta đang tính tiền cho sản phẩm này, nên là $19 một seat hay $99 một seat, giá nên kết thúc bằng số 5 hay số 9? Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), đó đều là những câu hỏi siêu thú vị, nhưng chúng thường không phải là những điểm đòn bẩy lớn nhất.

Vì vậy trong cuộc trò chuyện này, có lúc anh sẽ nói "pricing", nhưng lúc nào anh cũng đang nói về pricing và packaging. Và điều đó đi thẳng vào phần thứ hai: "who" và "how".

Với "who", anh nhắc lại ý trước đó về willingness to pay: nó là thước đo của mong muốn hay động lực, thường đến từ một khách hàng hay một nhóm khách hàng cụ thể, thứ mà anh và giới làm pricing gọi là một segment. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), tình huống cụ thể của họ, động lực của họ, những ràng buộc hiện tại của họ định ra mức mong muốn hay động lực đó.

Với "how", tức cách tính tiền, Dan chia packaging thành các yếu tố khác nhau. Thứ nhất là price metric, đơn vị giá trị bạn tính tiền khách: bạn tính theo seat, theo số contact trong database, hay theo số pipeline trong CRM, đúng không? Nó có thể là bất kỳ thứ gì. Thứ hai là pricing model: subscription, perpetual, pay-as-you-go, hay một kiểu hybrid nào đó giữa các mô hình này. Thứ ba là các offer configuration hay bundle bạn đưa ra thị trường, sao cho giá trị khác biệt khi khách đi lên giữa các tier là rõ ràng và dễ "tiêu hoá" với khách. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), rất nhiều công ty trong thế giới B2B SaaS dùng good, better, best.

Lý do: với một sản phẩm phần mềm trưởng thành, thậm chí bán trưởng thành, bạn có thể liệt kê ra vài trăm feature. Nếu bạn cố bán chúng như một thực đơn món ăn kiểu "Chinese menu" gồm từng feature một, thì trước hết salesperson của bạn sẽ không giải thích nổi, và khách hàng hay prospect của bạn sẽ không hiểu nổi. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), cần gom chúng lại thành những bundle hay offer mạch lạc, mỗi cái giải quyết một use case riêng, và dễ truyền đạt.

Vì thế rất nhiều công sức nằm ở phần packaging. Dĩ nhiên ở cuối cùng, bạn cần đặt một price point lên một thứ gì đó. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), việc đó nằm ở tận cuối, và thường không quá, anh ước chừng, nhiều nhất là 5% của bất kỳ đợt làm pricing nào là dành để tìm ra con số đó, ở phía sau tất cả những phần việc kia.

4. Sản phẩm mới: đừng sáng tạo ở chỗ không cần sáng tạo

Justin hỏi: nếu muốn làm việc này một cách data-driven hơn một chút, và bạn đang ra mắt một sản phẩm tương đối mới, có thể bạn có vài khách hàng mà bạn quen biết cá nhân, họ trở thành khách nhờ mối quan hệ với bạn. Giờ bạn đang cố xây một mức giá hiệu quả để tiếp cận thị trường rộng hơn, để tìm những người không đến với bạn qua truyền miệng hay qua quen biết. Dan khuyên người ta nhìn vào đâu để bắt đầu hình thành cảm nhận về segmentation, nếu định làm good, better, best, hoặc có thể có những module mà người này cần còn người kia không? Cách tiếp cận ban đầu là gì?

Dan nói nó thật sự tuỳ vào ý "đang ra mắt một sản phẩm mới". Anh hiểu câu đó theo hai cách. Một là công ty giai đoạn đầu, chưa có gì trên thị trường. Hai là công ty đã có mặt trên thị trường, đã có một portfolio, và giờ thêm một sản phẩm nữa. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), hiểu biết của bạn về khách hàng, về động lực thị trường và về những gì khách đang đòi hỏi trong hai trường hợp này có thể rất khác nhau. Ở trường hợp sau, bạn sẽ có một giả thuyết mạnh hơn nhiều về thứ gì sẽ làm khách hài lòng.

Còn công ty giai đoạn đầu, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), như bất kỳ ai đang đi qua chương trình Y Combinator hay chương trình nào khác, thì bạn đang bắt đầu từ số không. "Chúng tôi có ý tưởng này, chúng tôi nghĩ nó có thể có giá trị. Giờ chúng tôi phải đi nói chuyện với một trăm người hoàn toàn mới để tìm hiểu đây có phải là thứ họ đang vật lộn, có phải vấn đề họ cần được giải quyết không."

Dan nói có vài giả định khác nhau ẩn trong câu hỏi của Justin. Anh bắt đầu với công ty mới vì đó là tờ giấy trắng sạch nhất. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh thấy rất nhiều công ty cố sáng tạo ở những chỗ không cần sáng tạo ngay từ đầu. Câu hỏi là: việc đó có thật sự cần cho thành công trên thị trường không?

Khi nghĩ tới good, better, best, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), đó là một điểm khởi đầu rất tốt. Nó không phải giải pháp tốt nhất cho mọi tình huống, nhưng nó có rất nhiều điểm cộng. Nó dựa trên những phương pháp đã được kiểm chứng của tâm lý học người tiêu dùng và choice architecture. Và nó dễ liên hệ (relatable) với khách hàng của bạn.

Anh quay lại chuyện price metric. Nếu anh làm một CRM mới, thì ai là người dẫn đầu tuyệt đối trong mảng đó? Salesforce. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), Salesforce dùng price metric là số seat. Nếu anh tới với một sản phẩm mới và nói "tôi sẽ không tính tiền anh theo số seat, tôi sẽ tính theo, ừm, số token mà AI của chúng tôi dùng ở backend để giúp đội sales của anh", thì bạn vừa tự đặt mình vào một trận đánh ngược dốc.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), chuyện này rất giống, không hẳn giống hệt nhưng có những đặc điểm tương tự, với hồi trước có rất nhiều lời bàn tán kiểu "bạn phải tạo ra một category mới". Đúng là có những công ty đã tạo ra category mới và nó rất thành công với họ, nhưng họ rất hiếm. Và có rất, rất nhiều công ty thành công đã không tạo category mới, vì tạo một category mới rất khó. Mỗi lần bạn cố tạo ra một thứ gì đó trong tâm trí của cả một thị trường, việc đó rất tốn kém, và thị trường rất khó tham chiếu, so với kiểu "chúng tôi là một CRM, chúng tôi tính theo seat, giờ hãy nói về value proposition khác biệt của chúng tôi, đây là chỗ chúng tôi khác".

Dan nói đó là cách nói dài dòng để bảo rằng: đừng sợ, nhất là ở giai đoạn đầu. Theo anh (video đăng ngày 03/03/2026), đây không phải là "hãy copy đối thủ", mà là đừng cố sáng tạo vượt mặt chính mình và đừng quá khôn ngoan đến mức tự đặt mình vào thế khó.

5. Price positioning: Timex hay Rolex, và để sản phẩm tự cho tín hiệu

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), cũng ở giai đoạn đầu, thật sự có một câu hỏi, hay một quyết định cần đưa ra, về price positioning, và chuyện này hiếm khi được bàn tới. Ở những giai đoạn sớm nhất, câu hỏi là: bạn đang cố trở thành kiểu công ty nào?

Anh nghĩ có lẽ ví dụ dễ liên hệ nhất là: "Được, tôi sẽ làm một công ty đồng hồ. Tôi sẽ là Timex hay là Rolex?" Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), lựa chọn đó có những hệ quả rất lớn về sau lên phần còn lại của công ty: go-to-market model, marketing, positioning, cách bạn nói về sản phẩm, cách bạn tiếp cận sales. Sales có rất "high touch" không, có rất bespoke, kiểu dịch vụ concierge không, vì một thương vụ đơn lẻ đủ nuôi toàn bộ hoạt động đó? Hay nó phải cực kỳ transactional, chạy bằng số lượng?

Dan nói đó là một quyết định. Bạn sẽ không đi tới nó bằng phân tích. Ý anh là có thể bạn có một lượng phân tích nào đó cho thấy "nó trông thế này", nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), về bản chất đó là một điểm quyết định: bạn sẽ là một luxury brand, một value brand, hay có thể ở đâu đó ở giữa?

Rồi ở những giai đoạn sớm nhất ấy, anh nhắc lại điều đã nói: đừng quá khôn ngoan với chính mình. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), những lần ra mắt sản phẩm sớm nhất, và có thể một, hai năm đầu sau khi ra mắt, thực chất là về câu hỏi: sản phẩm này có thật sự tạo ra giá trị không? Nó có giải quyết được vấn đề mà chúng ta nói nó giải quyết không? Có phản hồi đã được kiểm chứng không?

Dĩ nhiên bạn muốn có người trả tiền cho nó. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), rất hiếm khi vấn đề của bạn lúc đó là "ôi, chúng ta chưa có pricing và packaging tối ưu". Bạn có thể làm hỏng việc thật sự bằng cách quá khôn ngoan, nhưng cái bạn muốn là kiểm chứng (validate) điều đó.

Lý do, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026): mọi lần ra mắt sản phẩm đều mang một tập giả thuyết. Bạn xây một thứ gì đó. Điều đó không có nghĩa là nó thật sự sẽ giải quyết vấn đề, hay nó sẽ hiệu quả với khách hàng. Có thể bạn đã giải quyết nó rồi nhận ra là chưa. Dan nói đôi khi người ta dùng cặp từ vitamin và aspirin: "à, cái này giống vitamin hơn là aspirin".

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), giá có thể cho bạn một vài tín hiệu như vậy. Nhưng cảm nhận của anh là chỉ riêng sản phẩm của bạn cũng sẽ cho bạn một số tín hiệu đó, nên bạn không muốn giá cản đường. Điều này rất khác với khi bạn đạt tới, chẳng hạn, $5 triệu hay $10 triệu ARR. Lúc đó bạn kiểu: "Được rồi, sản phẩm đã đủ phức tạp, chúng ta đã xác lập được một value proposition khác biệt, chúng ta biết đủ về tập khách hàng của mình, giờ là lúc quay lại và tiếp cận chuyện này một cách bài bản ở thời điểm đó."

6. Tìm vấn đề pricing trong độ phân tán của discount

Justin hỏi: những tín hiệu Dan tìm khi một công ty đã có một số khách hàng là gì? Bạn đang cố nhìn vào các khách hàng khác nhau của mình, có thể bạn đang segment, hoặc thấy có lẽ có những kiểu khách hàng khác nhau, mà, ý anh là đó cũng là segment, nhưng không nhất thiết theo quy mô. Anh hỏi lại cho rõ: chiến lược của Dan là gì nếu anh làm việc với một công ty đang nghĩ lại pricing của mình và họ có một loạt khách hàng? Anh làm sao để lọc ra tín hiệu về kiểu pricing nào có thể hiệu quả hơn?

Dan nói có vài cách nhìn. Một là transactional analysis, tức dữ liệu bạn có trong general ledger hay CRM. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), cái đó có thể hữu ích, nhưng có lẽ không hữu ích bằng phần lớn mọi người nghĩ.

Ý anh là thế này. Thường anh và nhóm sẽ vào và nhìn dữ liệu giao dịch, ví dụ để xem: công ty có discounting policy không? Discounting policy đó có được thực thi không? Dan lưu ý đó là hai câu hỏi khác nhau, và chúng không phải lúc nào cũng đi cùng nhau. Rồi độ phân tán (dispersion) của discount trông thế nào? Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), bạn có khả năng nhìn thấy vấn đề pricing trong độ phân tán của discount, khi đặt nó cạnh các nhóm khách hàng có thể khác nhau.

Anh đưa một ví dụ rất thực tế, có thể hữu ích, và nói anh khá hay gặp nó (video đăng ngày 03/03/2026): một use case bị chia ra giữa các tier. Lấy một trường hợp đơn giản hai tier: có "good" và "best", không có "better". Một trong các use case bị tách ra giữa hai tier đó. Thế là bạn thấy những khách hàng, để giải quyết vấn đề của họ, thật sự cần mua gói best, nhưng hoàn toàn không cần tất cả những thứ khác đi kèm gói best.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), cái bạn sẽ thấy ở đó là họ đã được bán gói best, nhưng kèm một loạt discount rất đáng kể. Điều đó chỉ ra một vấn đề: các use case của chúng ta lẽ ra phải mạch lạc trong cùng một package.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nếu use case nằm vắt qua nhiều package, bạn sẽ gặp rất nhiều chuyện. Hãy tưởng tượng nó trông thế nào trong thời gian thực, trong lúc bán. "Được rồi, chúng ta chốt được deal, nhưng đã phải thêm bao nhiêu cuộc gọi với sales, bao nhiêu vòng đàm phán mới chốt được deal đó?" So với kiểu: "À đúng rồi Justin, anh có vấn đề này. Package này là dành cho anh." "Ồ đúng, nó làm mọi thứ tôi cần. Tuyệt, gửi tôi cái PO hay gì đó đi, chúng ta ký hợp đồng."

7. Bài toán Justin đang gặp, P&L năm ngoái, win rate quá đẹp và segmentation sâu hơn

Justin nói anh đang sống đúng vấn đề này vào lúc ghi hình (theo lời Justin, video đăng ngày 03/03/2026). Anh đang cố tìm ra pricing cho một công ty anh làm việc cùng. Họ có một khách hàng lớn, rất, rất hài lòng với package của mình và vui vẻ trả tiền cho nó. Rồi có một khách hàng khác nhỏ hơn nhiều, thật sự muốn vài thứ trong tier better hay best, nhưng với quy mô của họ thì không đủ tiền mua tier đó, dù họ thật sự cần vài thứ trong đó. Thế là rốt cuộc họ discount cho khách này xuống vì quy mô. Justin nói anh đang cố, và anh nghĩ Dan nói đúng: anh nghĩ đó là vấn đề nằm ở cách họ đang đóng gói (packaging) sản phẩm.

Dan đáp "Yeah", rồi nói đó đúng là một vấn đề. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh không nói là có giải pháp hoàn hảo nào. Segmentation, với tư cách một cách tiếp cận, luôn có những ranh giới hơi mờ. Nhưng chắc chắn đó có thể là một cách để xử lý chuyện này.

Còn nói chung, khi nhìn vào pricing, nhất là nhìn dữ liệu giao dịch qua lăng kính pricing để cố tìm xem nên làm gì, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nó rất giống việc nhìn chiến lược công ty qua bản P&L năm ngoái. Đó là những gì đã xảy ra. Nó không nói cho bạn biết bạn nên làm gì, trừ khi có điều gì quá hiển nhiên, kiểu "này, chúng ta cứ tự đấm vào mặt mình mãi, nên dừng lại thôi".

Ngoài P&L, một chiều khác bạn có thể nhìn, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), là win rate hay close rate, và sự phản đối (pushback) ở những deal bạn không chốt được. Nếu không ai phàn nàn gì về giá của bạn, bạn không mất deal nào vì giá, "ồ, win rate của chúng ta tuyệt vời", thì có lẽ đó là một vấn đề. Có lẽ bạn đang định giá thấp đi rất nhiều.

Anh lấy ví dụ cho ai từng bán dịch vụ: bạn đang nói chuyện với một prospect và nói "vâng, cái này sẽ là một triệu đô". Họ đáp "ồ tuyệt, gửi tôi ngay hôm nay". Và bạn kiểu "ôi không". Người này có lẽ đã chịu mua ở một mức giá mà giờ bạn không còn biết được. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), đó là một kiểu tín hiệu "con chó không sủa" (dog that didn't bark) mà bạn có thể tìm.

Quay lại mạch chính, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), transactional analysis giúp được cho một số vấn đề cần khắc phục (remediation). Khách hàng đã churn cũng rất hữu ích. Nếu bạn làm tốt win-loss ở phía đầu, rồi cả các nghiên cứu retention ở phía sau, chúng có thể cho bạn tín hiệu.

Rồi đến việc nhìn vào những tầng sâu hơn, thứ mà Dan nói bạn có thể gọi là các đặc điểm không quan sát được (unobservable characteristics). Đến đây là thật sự đi vào một cách tiếp cận segmentation (theo Dan, video đăng ngày 03/03/2026).

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), một vấn đề mà nhiều công ty gặp là khi nghĩ về segmentation, họ suy ra rằng: "À, đội sales của chúng ta chia thành segment enterprise và segment commercial, vậy đó là customer segmentation của chúng ta."

Nhưng anh nhắc lại điều đã nói về willingness to pay: theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), willingness to pay nảy sinh từ tình huống, từ bối cảnh bạn đang ở trong đó. Giả sử bạn đang bán phần mềm Martech. Anh nói anh không biết có CMO nào của một công ty Fortune 500 thức dậy buổi sáng và nói: "Tôi là một CMO Fortune 500. Hôm nay tôi muốn mua phần mềm gì?" Không, người đó có những vấn đề rất cụ thể đang phải xử lý trong tổ chức của mình.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), thường thì khi anh và nhóm làm phần segmentation ở tầng sâu hơn, cái họ thấy là vị CMO Fortune 500 đó có khi trông rất giống một CMO ở công ty mid-market. Nhưng có những đặc điểm khác, những tình huống, động lực, hành vi, cơ cấu nhân sự (workforce composition), nói lên nhiều hơn, giúp bạn định nghĩa các segment đó. Rồi những đặc điểm này lan xuống thành: use case là gì, pain point mà những người đó cần giải quyết là gì?

Vì vậy, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), bạn bắt đầu từ dưới lên: từ vấn đề họ đang cố giải quyết, đi tới những năng lực (capability) mà nền tảng của bạn có, để đóng gói chúng lại một cách mạch lạc, tạo ra một offering cho đúng kiểu người đang ở trong đúng tình huống đó.

8. Công ty trưởng thành muốn đổi mô hình giá, và con số 40% tính theo seat

Aaron muốn chuyển hướng. Cả ba đã dành thời gian nói về, anh gọi là, startup hay giai đoạn đầu, và đó là những điểm tốt để suy nghĩ. Giờ anh muốn nhảy sang một công ty trưởng thành: ai đó đã kinh doanh được một thời gian, có thể với một cách tiếp cận pricing mà anh gọi là "rộng", kiểu một license model, "just like a per use": đây là sản phẩm, bạn trả một khoản phí hằng năm hoặc hằng tháng để được cấp license, hay đại loại như vậy. Và họ thấy mình đến một điểm cần segmentation, hoặc một điểm có thể cần tách nhánh (fork) sản phẩm và vì thế thay đổi pricing model.

Aaron hỏi hai ý. Thứ nhất, Dan giúp họ xác định thế nào xem đó có thật sự là việc họ cần làm không? Thứ hai, nếu họ cần thay đổi mô hình đó, có thể là fork sản phẩm hay gì đó, thì Dan giúp họ chuyển ra sao, từ kiểu license sang per use, hay per seat, hay như Dan nói, theo token, hay thứ gì tương tự. Đó là một sự rời bỏ khỏi cách họ đã làm với khách hàng suốt bao năm.

Dan nói những chuyển đổi này thường đầy thử thách. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), trong một doanh nghiệp đang tồn tại, lợi thế của kẻ đương nhiệm (incumbent) là họ có tiền. Mặt trái, hay điểm yếu, của incumbent là họ có rất nhiều tiền mà họ không muốn mất. Vì thế đi qua một trong những đợt chuyển đổi này có thể rủi ro, đau đớn, và nhiều thứ khác.

Anh nói có cả một loạt câu hỏi con ẩn trong câu hỏi của Aaron. "Nên tôi sẽ chỉ lấy..." Aaron xen vào: "Sorry, I do that sometimes", xin lỗi, đôi khi anh hay làm vậy. Dan nói tiếp: anh sẽ chỉ lấy chuyện chuyển đổi price metric, vì anh nghĩ đây là chuyển đổi có tác động lớn nhất với các công ty. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nó có thể khó khăn và đau đớn, nhưng thường đáng để cắn một miếng táo đó mà tìm ra lời giải.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), trên toàn B2B SaaS, khoảng 40% công ty B2B SaaS tính tiền theo seat. Anh không nghĩ có metric nào vượt qua con số đó; chắc chắn đó là tỷ lệ cao nhất.

Anh nói thêm, anh không phải người tin rằng per seat đang chết, hay nó tệ cho mọi use case. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nó rất hợp lý. Nhưng có thể sẽ có lúc công ty kiểu "được rồi, chúng ta cần xem lại nó nên là gì".

Cách anh và nhóm làm chuyện đó có nhiều bước. Anh sẽ đưa phiên bản ngắn; nếu muốn đào sâu ở bất kỳ tầng nào thì cứ cho anh biết.

9. Ba tiêu chí cho một price metric, và value metric khác price metric ở đâu

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có vài tiêu chí cho một price metric tốt. Anh nhắc lại: price metric có thể là theo API call, theo contact trong database, theo seat, theo gigabyte dữ liệu lưu trữ, như Dropbox hay bất kỳ công ty lưu trữ nào.

Anh và nhóm muốn đánh giá một price metric qua vài lăng kính (theo video đăng ngày 03/03/2026):

• Nó có scale theo giá trị mà khách hàng nhận được không? (tiêu chí Dan nêu, video đăng ngày 03/03/2026)
• Nó có scale theo chi phí phục vụ (cost to serve) của bạn không? (tiêu chí Dan nêu, video đăng ngày 03/03/2026)
• Với cả hai phía, người mua và người bán, nó có dễ liên hệ (relatable) không, họ có cảm thấy mình có thể kiểm soát metric đó ở một mức hợp lý không? Theo Dan, vì nếu nó không thực thi được (enforceable) thì đó là một vấn đề thật sự (video đăng ngày 03/03/2026).

Anh thêm vào bức tranh này khái niệm value metric. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), value metric tách biệt với price metric, nhưng value metric giúp bạn đóng khung câu hỏi: khách hàng thật sự đang cố đạt được điều gì khi dùng sản phẩm của bạn?

Câu trả lời sáo mòn ở đây, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), là mọi B2B SaaS đều có thể quy về value proposition: hoặc nó sẽ giúp tôi kiếm tiền, hoặc nó sẽ giúp tôi tiết kiệm tiền. Có vài loại khác, nhưng đó là hai cách chính. Vậy nếu ta nghĩ "được, tôi đang làm một CRM hay một nền tảng Martech, nó sẽ giúp tôi kiếm thêm tiền", thì đó là value metric của khách hàng. Đó là thứ họ dùng để đánh giá sản phẩm của bạn có thành công không.

Thường là ngầm định, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026): bạn phải lôi nó ra từ khách hàng và prospect khi nói chuyện với họ. Nhưng về thực chất là vậy. Nếu bạn bán một CRM mà nó không giúp họ kiếm thêm tiền, thì có lẽ đang có gì đó sai rất nặng, dù bạn có quy được hoàn toàn kết quả cho sản phẩm hay không.

Vì thế anh và nhóm muốn hiểu value metric của khách hàng là gì, rồi việc dùng sản phẩm của mình giúp họ đạt được giá trị đó ra sao, để nối được góc nhìn giá trị lấy khách hàng làm trung tâm với những gì sản phẩm đang làm và đang thực thi (theo video đăng ngày 03/03/2026).

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh và nhóm nghĩ về điều này như một value chain, một quy trình nhiều bước, và anh lấy ví dụ. Lại dùng một nền tảng Martech: nó giúp bạn và đội marketing gửi nhiều email campaign hơn. Những campaign đó giờ hiệu quả hơn, nên bạn bán được nhiều hơn, và chúng hiệu quả hơn vì có một hệ thống AI xịn giúp bạn thật sự hiểu khách hàng, có thể A/B test và làm đủ thứ cho bạn.

Trong chuỗi đó, nếu họ đang tung ra nhiều campaign hơn và có nhiều khách hơn, ta có thể nhìn kích thước database của họ, có thể nhìn số campaign họ đang chạy. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), không cái nào trong số đó là thứ khách hàng thật sự quan tâm. Khách hàng quan tâm tới việc có thêm MQL, những MQL đó chuyển thành pipeline, và pipeline được chốt, chuyển thành doanh số.

Vì vậy, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), ta phải kẻ được đường nối đó: đâu là những thứ ta đo được, và đâu là thứ khách hàng đang cố đạt được. Rồi đánh giá từng thứ theo một bộ tiêu chí: nó có thực thi được không? Nó có relatable với khách hàng không?

10. Tính giá theo token là "rẽ gắt sai hướng", và mô hình của Stripe

Dan nói đây là chỗ có thể anh và hai host sẽ nói sâu hơn về AI một chút sau, nhưng theo anh (video đăng ngày 03/03/2026), rất nhiều người đang thật sự rẽ gắt sang hướng sai khi nhìn vào cost-plus pricing cho việc dùng LLM.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), khi người ta xây các ứng dụng có AI dùng một foundation model của Anthropic hay OpenAI, Google Gemini, các CFO thấy một hoá đơn khổng lồ đi ra khỏi cửa mỗi tháng, trả cho những công ty đó. Và họ kiểu: "Trời ơi, giờ cái này tốn chi phí phục vụ hơn nhiều so với dự tính. Anthropic tính tiền chúng ta theo token, vậy chúng ta sẽ tính tiền khách theo lượng token họ dùng."

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nhưng khách hàng của bạn không phải developer. Họ không phải chuyên gia AI, họ đang mua một CRM. Và giờ salesperson của bạn phải giải thích ngay tại chỗ token là gì và vì sao khách nên quan tâm. Đó là một trận chiến thua chắc. Nó không relatable. Kể cả khi bạn có những salesperson rất thuyết phục, mà anh biết nhiều công ty có, vẫn rất khó để khách nắm được một thứ mà họ chưa hề đo lường.

Quay lại câu hỏi ban đầu của Justin, rằng nên làm gì nếu tôi đang bước vào một thị trường, Dan nói đó là cùng một ý (video đăng ngày 03/03/2026). Nếu bạn bán một CRM và nói "chúng tôi tính tiền theo seat", theo số salesperson ở đó, thì nó rất relatable. "À đúng rồi, những người chơi khác trong mảng này đã làm vậy." Đó là thứ dễ "grok", so với kiểu "ồ, cái này mới và khác".

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), điều đó không nhất thiết có nghĩa là lựa chọn mới luôn sai. Nó vẫn có thể rất mạnh ở các đặc điểm khác, khi bạn có một value proposition khớp rất tốt với câu chuyện giá trị khác biệt bạn đang muốn kể. Nhưng thường thì thứ bạn tìm khi đi qua quy trình đó là phương án tốt nhất trong tập các phương án bạn có. Hiếm khi có một lựa chọn "tốt nhất thuần tuý".

Anh nói thêm một điều trong câu chuyện value metric và pricing metric. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), một điều người ta luôn cố làm là: "Chúng ta đang giúp họ tăng doanh thu. Sao không tính tiền theo mức tăng doanh thu luôn?" Việc đó rất khó ở chỗ cơ chế thực thi (enforcement mechanism), trừ khi bạn nằm ngay trong giao dịch.

Anh nghĩ Stripe có một mô hình kinh doanh tuyệt đẹp: họ tính một phần trăm của giao dịch cộng thêm một khoản phí (theo Dan, video đăng ngày 03/03/2026). Anh nói anh chưa xem lại bảng giá của họ gần đây nên có thể nó đã khác. Nhưng họ nằm trong giao dịch: "Chúng tôi đang giúp bạn scale doanh nghiệp e-commerce hay gì đó. Bạn đang dùng Stripe. Nên chúng tôi lấy một phần trăm của doanh thu đó."

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), phần lớn công ty không có khả năng thực thi ở tầng doanh thu đó. Vì thế một mô hình thuần performance hay outcome-based thường là không khả thi ngay từ đầu, và bạn phải nhìn sang một trong những thước đo thay thế (surrogate) khác.

11. AI feature nâng một value driver sẵn có: ví dụ $9 lên $11 mỗi user

Justin quay lại ý Dan vừa nói (video đăng ngày 03/03/2026): chuyển sang token và tính tiền người dùng theo lượng token họ dùng là một cú rẽ gắt sai hướng. Vậy Dan có ủng hộ việc đặt một giới hạn không, kiểu bạn được dùng sản phẩm tới một mức nào đó, nhưng rồi bạn chỉ cần tăng giá package, và thực thi một mức token mà package đó được phép dùng để nó vẫn có lãi? Hoặc, anh hỏi, đâu sẽ là cách đúng để chuyển hướng về giá?

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có vài cách tiếp cận đang dần trở nên chuẩn hơn, nhưng anh nghĩ chúng ta vẫn đang ở một vùng thử nghiệm rất cao. Cách anh đóng khung giai đoạn này là nó rất giống đợt chuyển đổi mà mọi công ty phần mềm đã đi qua từ năm 2005 tới 2010, khi cố nắm bắt subscription model và SaaS model. Nên anh nghĩ hiện có rất nhiều học hỏi và lặp lại (iteration) đang diễn ra.

Nhưng cái anh và nhóm đang thấy là: nếu những capability bạn thêm vào đang nâng một value driver sẵn có... Ý anh là gì? Anh lấy ví dụ, quay lại cái CRM. Anh thêm một AI feature để một sales rep có thể vào, nhìn account, và tóm tắt toàn bộ lịch sử giao dịch cùng mọi cuộc trò chuyện đã có với khách hàng đó. Việc đó dùng một ít token. Nhưng anh đang giúp sales rep làm tốt hơn đúng công việc mà anh đã bán cho họ. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), đó không phải một value proposition hoàn toàn mới. Anh chỉ đang làm người đó hiệu quả hơn, làm tốt hơn.

Họ có thể chăm sóc khách thân thiện hơn. Dan nói anh không biết mọi người thế nào, nhưng anh ghét gọi vào một công ty mà anh đã là khách 20 năm, rồi họ, kể cả khi bạn có support ticket, khiến bạn cảm thấy như đây là lần đầu bạn nói chuyện với họ. Cực kỳ khó chịu. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh có thể hình dung việc đó tạo ra rất nhiều lòng trung thành của khách, tăng customer lifetime value, tăng brand affinity; còn vài đặc điểm khác nữa.

Nhưng điều đó sẽ tốn thêm chi phí, vậy monetize nó thế nào? Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), hãy nhớ: khách hàng không quan tâm tới chi phí của bạn. Đó không phải vấn đề của họ. Nếu bạn tin rằng nó có giá trị khác biệt, hãy đặt nó vào các tier trả tiền cao hơn để thúc đẩy upsell.

Nếu bạn nghĩ như vậy chưa đủ, anh đưa ví dụ (video đăng ngày 03/03/2026): trong mảng CRM, giả sử gói better của bạn là $9 mỗi user mỗi tháng. Tính trên cơ sở ròng, liệu có thể tăng gói đó thêm $2, lên $11 mỗi user mỗi tháng cho gói đó không? Vì ta đang thêm giá trị đó, và cứ giả định với một phân bố mức sử dụng thì rốt cuộc ta sẽ dương ròng. Đúng, sẽ có vài người dùng nặng, sẽ có vài người dùng nhẹ. Theo Dan, nó thật sự tuỳ vào việc bạn đang muốn làm gì với feature đó.

12. Monetization gate chặn adoption flywheel

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), một sai lầm với token, như anh đã nhắc, là nó là triệu chứng của một tập vấn đề sâu hơn. Về căn bản: "Chúng ta có một vấn đề chi phí. Chúng ta cần đẩy vấn đề chi phí đó sang khách hàng." Anh nhắc lại: đó không phải vấn đề chi phí của khách hàng. Đó là vấn đề của bạn.

Vậy câu hỏi là: feature này có giá trị khác biệt không? Nó có thật sự mang lại kết quả cho khách hàng không? Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), chỉ vì bạn đã thêm một AI feature không có nghĩa là nó có giá trị với khách hàng của bạn. Rất nhiều AI feature anh đã thử trong các sản phẩm, kiểu "ừ, cũng thú vị", nhưng nó chỉ chạy đúng khoảng 50% số lần. "Và giờ anh định tính thêm tiền của tôi cho cái thứ chạy được 50% số lần à?"

Và thế là có phản xạ giật mình kiểu "này, hãy đảm bảo margin của chúng ta không đổi vì chúng ta ship sản phẩm này". Dan nhắc lại điều anh nói trước đó: theo anh (video đăng ngày 03/03/2026), mỗi lần bạn ra mắt một feature mới, bạn luôn có rủi ro về adoption, luôn có rủi ro về việc tạo ra giá trị. Ta đưa một thứ ra ngoài, kể cả với nghiên cứu tốt nhất, ta vẫn không biết chắc nó thật sự sẽ làm đúng điều khách hàng muốn. Có thể UI chưa tới. Có thể ta bỏ sót vài thứ, đến mức khách nhìn vào mà không hiểu. "Và chúng tôi gặp chuyện đó suốt." Giờ bạn còn đặt thêm một rào cản monetization ở đó nữa.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), vì vậy anh đang thấy rất nhiều công ty giờ rút lại cách làm đó, vì họ nhận ra ngay khi đặt một monetization gate trước feature, nó sẽ chặn adoption flywheel của họ.

Anh nghĩ tất cả chúng ta đã rất quen trong 15 năm qua của SaaS với việc nói: "Chúng ta sẽ ship, chúng ta sẽ iterate, chúng ta sẽ đi cùng khách hàng, chúng ta sẽ thấy lỗi nằm ở đâu." Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), giờ thì ta đang tính tiền cho cái thứ còn chưa tới nửa chín (half baked). Thế là không có ai dùng nó, và flywheel bị cản ngay lập tức.

Vì thế, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh đang thấy các công ty bắt đầu nhìn sâu hơn một chút vào sự đánh đổi rủi ro này, và cố xem: có những việc ta có thể làm, như các mức sử dụng hợp lý (fair limit use), không?

13. Fair use, routing giữa các model, và bài toán Red Queen

Anh lấy ví dụ: theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), phần lớn phần mềm bạn dùng, nếu có API, thì ở đâu đó trong tài liệu user agreement sẽ ghi kiểu: "Chúng tôi không tính tiền cho việc dùng API, nhưng nếu bạn bắt đầu gửi một triệu request mỗi giây tới server của chúng tôi, chúng tôi có quyền rate limit bạn, vì bạn không được phép đánh sập hệ thống của chúng tôi cho tất cả khách hàng khác." Vậy có thể bạn đưa một điều khoản như vậy vào.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), người ta còn có những phương án routing theo chi phí khác. Anthropic có Haiku, Sonnet và Opus. Có thể 50 request đầu tiên, hay 100 request đầu tiên, được route tới Opus. Nếu salesperson đó cứ nện vào hệ thống của ta cả ngày, ngày nào cũng vậy, có thể ta route anh ta xuống model Haiku. Anh ta vẫn được trả lời câu hỏi, nhưng ta tiết kiệm được cả đống tiền. Và phần lớn mọi người trong tổ chức vẫn nhận được giá trị đã hứa; chỉ là ta có thể quản lý chi phí ở phía mình.

Hoặc, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có thể bạn đưa những thứ đó vào ngôn ngữ hợp đồng, chứ không phải vào tài liệu kỹ thuật. Câu hỏi là: feature đó có thật sự là thứ bạn đang rao lên trên pricing page không? Bạn đang nói "cái này có giá trị, nên chúng tôi sẽ tính tiền bạn cho nó". Anh nghĩ đó là chỗ các công ty đang thật sự nhìn lại lần hai: "Được rồi, chúng ta đang đi trước tới đâu?"

Điều khác đang diễn ra ở đây, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), là một chút bài toán Red Queen. Nếu bạn còn nhớ cuốn truyện thời thơ ấu, Alice in Wonderland, Red Queen là "tôi chạy nhanh hơn, nhanh hơn nữa chỉ để đứng yên một chỗ". Anh nói anh và nhóm đang thấy điều đó rất rõ.

Anh không ghen tị với các công ty làm foundation model. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), họ đang đi gọi hàng trăm tỷ đô vốn chỉ để giữ đèn sáng và phục vụ model tiếp theo. Và họ cũng cạnh tranh về giá cực kỳ gắt. Các model đang có ngoài kia so với hai năm trước: nếu ai đó đưa bạn model hạng cao nhất của hai năm trước và bảo bạn dùng nó hôm nay, bạn sẽ kiểu "cái đống rác gì đây?". Anh thấy thật kinh ngạc là sở thích của chúng ta thay đổi nhanh đến thế. Và có lẽ nó còn tốn ít tiền hơn, tính trọn gói, để làm cùng tác vụ mà trước đây nó đã làm. Chi phí thấp hơn, hiệu quả cao hơn.

Anh nghĩ đã có một báo cáo từ OpenAI. Anh không nhớ chính xác con số, nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), họ nhìn chỉ từ một năm trước, cùng một lượng token, một model so với một model khác cách nhau một năm, kiểu như hiệu quả hay giá tốt hơn 350 lần. Đó là độ dốc của đường cong giá mà ta đang nói tới.

Justin xen vào: "It's like the new Moore's Law", nó giống như định luật Moore mới. Dan đáp "Yeah, yeah", rồi nói tiếp: tất cả những điều đó để nói rằng, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), hãy lên kế hoạch cho việc các model này tiếp tục được cải thiện, lên kế hoạch cho đây là một giai đoạn đầu tư, lên kế hoạch cho sự linh hoạt (agility) và iteration.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh nghĩ những công ty đang làm tốt nhất chuyện này trong cuộc chơi AI là những công ty dán tai vào khách hàng của mình, vào cộng đồng của khách hàng. Nếu bạn để ý Reddit hay Twitter, vừa có một thông báo giá từ một công ty mà anh sẽ không nêu tên, và anh thấy nó tràn khắp Twitter feed của mình. Có thể anh được "cho ăn" đặc biệt vì những thiên hướng của anh, và thuật toán gợi ý của anh được tinh chỉnh để đẩy hết những thứ đó tới anh. Rồi những công ty đó làm rất tốt việc truyền đạt và iterate dựa trên phản hồi của thị trường.

Ngược lại, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh nghĩ chúng ta đã bị ru ngủ vào một cảm giác sai lầm, từ 2010 tới giờ, rằng "à, subscription model đã định hình xong rồi, chúng ta chỉ đổi pricing năm năm một lần khi làm một việc gì đó lớn". Và hoá ra không phải vậy. Anh nhắc lại: từ 2005 tới 2010, có cả loạt công ty phần mềm perpetual kiểu "chúng ta làm gì với cái thứ SaaS này đây? Chúng tôi không hiểu." Rồi chúng ta phải tìm ra cách. Rồi chúng ta bị ru ngủ vào 10, 15 năm của một mô hình kinh doanh cố định. Anh nghĩ chúng ta đang ở trong một giai đoạn chuyển đổi khác như vậy, và vì thế agility là tên của cuộc chơi.

14. Báo thay đổi giá cho khách hiện có: segment theo rủi ro

Aaron nói anh thích điều đó. Có quá nhiều thứ Dan vừa nói để mổ xẻ, và anh có tới sáu câu hỏi nữa chỉ từ đó, nhưng tiếc là không còn nhiều thời gian. Anh vẫn còn vài câu hỏi nữa, và cuộc trò chuyện đã đi dần tới câu hỏi tiếp theo của anh: truyền đạt những thay đổi giá này tới khách hàng hiện có mà không làm tổn hại lòng tin của họ.

Aaron nói Dan đã chạm tới chuyện này theo vài cách. Quyết định được đưa ra dựa trên bất kỳ thông tin hay analytics nào ta có, và một thay đổi giá sẽ xảy ra, vì lý do gì đó, tốt, xấu hay chẳng sao. Vậy giờ làm sao truyền đạt nó tới khách hàng để không làm hỏng lòng tin đó, hay khiến họ khó chịu?

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có vài kỹ thuật, hay vài chiều, anh muốn chạm tới. Một là bản thân cách truyền đạt. Một là thời điểm (timing). Và một là iteration. Anh bắt đầu với iteration.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), segmentation không chỉ áp dụng khi bạn đang cố hiểu động lực và nhu cầu của khách hàng. Khi bạn tung ra những thay đổi như thế này, việc nghĩ tới chuyện segment tập khách hàng hiện có, ai đang có rủi ro và ai không, là thật sự quan trọng.

Anh so sánh: bất kỳ công ty B2B SaaS nào cũng khác với B2C. Netflix, anh không biết họ có bao nhiêu triệu khách hàng, nếu mất bất kỳ một khách nào thì cũng không đáng kể với doanh nghiệp của họ. Nhưng với một công ty B2B SaaS: "Ôi không, chúng ta mất JP Morgan vì thay đổi giá. Thế là bay 20% doanh thu." Đó là một vấn đề (ví dụ giả định của Dan, video đăng ngày 03/03/2026).

Vậy có thể bạn muốn đặt JP Morgan vào một nhóm đặc biệt, có thể ở gần cuối. Hoặc có thể ở cả đầu lẫn cuối. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có thể trước khi bạn ra quyết định, đội product, có thể chính CEO của bạn, nên có một cuộc trò chuyện với người phụ trách ở phía JP Morgan: "Đây là điều chúng tôi đang nghĩ tới. Việc này có khiến anh huỷ hợp đồng không?"

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có cách tốt và cách tệ để có cuộc trò chuyện đó. Nhưng thường thì khách hàng, nghe này, họ muốn bạn thành công lâu dài. "Chúng tôi đã có rất nhiều đổi mới. Chúng tôi đang cố thành công với tư cách một doanh nghiệp. Anh thích sản phẩm của chúng tôi chứ? Chúng tôi muốn anh tiếp tục dùng sản phẩm. Chúng tôi không muốn phá sản để rồi anh phải đi tìm vendor khác."

Để mọi thứ đồng thuận thì rất thẳng thắn. Anh nghĩ rất nhiều người, từ đời sống cá nhân, rất ngại nói chuyện tiền. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), trong kinh doanh, nói chuyện tiền là rất thẳng thắn. "Anh có một doanh nghiệp. Chúng tôi có một doanh nghiệp. Tất cả chúng ta đều phải ở đây cùng nhau. Các anh có muốn chúng tôi xoá khoản này đi không? Không, đó là lý do anh trả tiền cho chúng tôi." Ta phải đảm bảo doanh nghiệp của mình thành công, có thể tồn tại lâu dài. Vậy hãy đảm bảo các giá trị được đồng thuận và bạn truyền đạt từ đầu.

Rồi khi tung ra những thay đổi này, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026): "Chúng ta có một segment khách hàng rất gắn bó, điểm NPS cao, và hiện họ không trả chúng ta nhiều." Đây là mục tiêu chín muồi để tung đợt thay đổi đầu tiên. "Anh đang nhận được cả núi giá trị từ sản phẩm, anh thật sự yêu chúng tôi, chúng tôi sẽ tính anh nhiều hơn." Có thể bạn sẽ nghe một chút phản đối. Nhưng rồi hãy lắng nghe, rồi tinh chỉnh cho nhóm tiếp theo. Và bạn sẽ từ từ đi lên dọc đường cong rủi ro.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), anh đã thấy các công ty dùng tới kiểu ma trận năm nhân năm, nơi họ nhìn giá trị với khách hàng và giá trị với chính mình, và cố tìm cách tăng trưởng phần đó. Nhưng có bao nhiêu mức thì, về mặt chiến thuật, không quan trọng. Ý chính là bạn không làm một cú quét rộng cùng một lúc.

15. Một lá thư báo tăng giá mẫu

Điểm tiếp theo là bản thân cách truyền đạt. Dan đọc thử một thông điệp mẫu, gửi tới một khách hàng giả định (ví dụ của Dan, video đăng ngày 03/03/2026):

• "Thưa quý khách, năm ngoái, dựa trên những gì chúng tôi nghe từ anh trong các buổi QBR, hoặc những gì chúng tôi thấy được từ dữ liệu product analytics, chúng tôi nghĩ mình đã giúp anh tạo ra X triệu đô mỗi năm trong pipeline, hoặc chốt được chừng này deal." (thư mẫu của Dan, video đăng ngày 03/03/2026)
• "Trong vài quý, hay vài tháng qua, chúng tôi đã giới thiệu toàn bộ XYZ, những feature mới tuyệt vời. Chúng tôi thấy đội của anh đang thật sự dùng chúng, vân vân. Rất vui vì anh nhận được nhiều giá trị." (thư mẫu của Dan, video đăng ngày 03/03/2026)
• "Chúng tôi cam kết tiếp tục đầu tư vào sản phẩm, và vì thế chúng tôi cần điều chỉnh giá để làm việc đó. Vì vậy chúng tôi tăng giá. Đây là mức giá mới của chúng tôi." (thư mẫu của Dan, video đăng ngày 03/03/2026)

Rồi, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), phần này là tuỳ chọn nhưng nên có, tuỳ trường hợp của bạn: "Vì anh là một khách hàng rất trung thành, Aaron, chúng tôi muốn dành cho anh một mức loyalty discount ba, sáu hoặc 12 tháng. Nên giá của anh không thay đổi. Với mọi người khác, giá thay đổi từ ngày 1 tháng 3. Với anh, anh sẽ giữ nguyên giá tới ngày 1 tháng 3 năm sau, rồi giá của anh sẽ được đặt theo giá niêm yết mới. Sau đó, giá mới sẽ được áp dụng."

Và cuối thư, theo thư mẫu của Dan (video đăng ngày 03/03/2026): "P.S.: nếu việc này gây khó khăn thật sự cho anh, xin hãy liên hệ chúng tôi. Chúng tôi rất muốn nói chuyện với anh và xem liệu có thể làm cho việc này dễ chấp nhận hơn với anh không."

16. Unity, Reddit và lý do đừng cãi với khách ở nơi công cộng

Aaron nói "Yeah, no, absolutely". Theo lời Aaron (video đăng ngày 03/03/2026), một phần lớn công việc hằng ngày của anh là xử lý giao tiếp với khách hàng (client communication) và những việc như vậy, và chuyện này thỉnh thoảng lại nảy ra, hiển nhiên là khi bạn có một dịch vụ mới, hoặc khi nó trở thành chuyện hằng năm, hoặc như Dan nói, khi bạn iterate. Anh luôn quan tâm tới việc tiếp cận client, khách hàng và các doanh nghiệp khác theo một cách có ý nghĩa và lành mạnh, nhưng vẫn giữ mọi thứ minh bạch, như Dan nói, khi nói chuyện tiền, vốn không phải sở trường của anh. "Tôi e là vợ tôi giỏi chuyện đó hơn tôi nhiều."

Dan nói đã có vài vụ nổ tung rất tệ trong vài năm gần đây (tính tới video đăng ngày 03/03/2026). Có công ty Unity, mà anh nghĩ CEO của họ đã bị sa thải và rồi họ lên trang nhất của New York Times. Reddit thay đổi giá API và làm rất nhiều người bực bội; theo lời Dan, tất cả moderator của họ bỏ việc để phản đối.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nếu kẻ được một đường xuyên suốt qua nhiều vụ đi theo chiều tệ như thế, thì một là: bạn không muốn tranh cãi với khách hàng ở quảng trường công cộng. Không có cách nào việc đó trông ra khác hơn là "các người ngu còn chúng tôi khôn", và khách hàng không thích khi bạn nói "các người ngu còn chúng tôi khôn". Vậy đừng làm thế.

Một host xen vào: "Good note."

Dan nói tiếp: thường nó ngụ ý rằng bạn đã mắc một lỗi truyền đạt ở đâu đó. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), điều này không áp dụng cho mọi ví dụ, nhưng anh đã từng ở phía bên kia của chuyện này. Thường thì bạn thật sự có rất nhiều spreadsheet ở phía sau giải thích các thay đổi là gì và mỗi người sẽ rơi vào đâu. Spreadsheet thì rất khó truyền đạt cho tập khách hàng. Kể cả khi bạn gửi cho họ, có lẽ họ cũng không hiểu. Phần lớn mọi người thậm chí không mở nó ra. Nên thường cái bạn có chỉ là sự rối rắm. Rồi bạn nhận những câu trả lời rất không thoả đáng từ đội comms.

Vậy nên làm gì thay vào đó? Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), hy vọng là CEO bước ra và nói: "Xin lỗi về chuyện đó. Chúng tôi đã làm hỏng. Chúng tôi rút lại những gì đã nói là sẽ làm, và chúng tôi sẽ quay lại với một bản cập nhật trong một tháng về kế hoạch của mình."

Vì chỗ mà chuyện "các người ngu, chúng tôi khôn" đi sai là nó chỉ khuấy động đám đông. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), điều này đặc biệt dữ dội nếu tập khách hàng của bạn là những người "chronically online", lúc nào cũng trên mạng. Chọc giận toàn bộ moderator của Reddit là một ý tưởng rất tệ. Unity bán cho game developer, tức dân kỹ thuật ở trên các diễn đàn công nghệ, trên Twitter, vân vân. Dan nói: "really bad community", vì ngay khi bạn bắt đầu tranh cãi với mọi người trên diễn đàn và cố giải thích, nó sẽ thành một màn hội đồng (pile on). Sẽ không êm đâu.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), vậy hãy cắt ngắn mạch đó: "Chúng tôi đã làm hỏng. Xin lỗi. Hãy bỏ qua những gì chúng tôi đã nói. Chúng tôi sẽ quay lại với bản cập nhật trong một tháng." Rồi bạn quay lại. Và kể cả khi một tháng sau bạn quay lại mà nó chỉ tốt hơn một chút, bạn cũng đã không biến một đống lửa nhỏ thành một vụ cháy rừng trong khoảng thời gian đó.

Justin nói thay đổi API của Reddit đặc biệt gây bức xúc, vì rất nhiều người có những doanh nghiệp xây trên mô hình API cũ của Reddit, và chúng không còn khả thi sau thay đổi (theo lời Justin, video đăng ngày 03/03/2026). Nó đã giết rất nhiều doanh nghiệp nhỏ của mọi người, và anh hiểu vì sao người ta bực.

Dan đáp "Yeah, yeah". Justin nói thêm (video đăng ngày 03/03/2026): "And yeah, Redditors are a vocal group", dân Reddit là một nhóm rất lắm lời. Aaron xen vào: "What?" Và Justin nói anh hiểu chuyện không muốn chọc giận họ.

17. Những lỗi hay gặp: discount policy theater, gói này cho ai, price metric

Một host hỏi: trong công việc tư vấn và giúp mọi người với pricing, đâu là một trong những thứ người ta hay làm sai nhất? Kiểu nếu có một hai lỗi, hoặc kiểu một checklist mà nếu bạn đạt ba thứ trong đó thì có lẽ bạn đang ổn. Dan có câu trả lời nhanh nào cho chuyện như vậy không?

Dan nói một là, rất thực tế, nhất là nếu bạn làm B2B, quay lại chuyện đã nói trước đó: có một discounting policy và thực thi nó. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), đây thiên về phía vận hành của pricing, nhưng nếu nó không được thực thi, bạn không có tín hiệu thị trường. Bạn đang cố đẩy một thứ bằng một sợi dây.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), nếu giá của bạn "nhão" với thị trường, hãy nghĩ xem điều đó làm gì: nó dội ngược từ thị trường vào doanh nghiệp. Bạn sẽ có một hiểu biết rất nhão về việc vấn đề trong pricing của mình nằm ở đâu. Kể cả khi hôm nay nó chưa tốt, nếu bạn có một policy và đang thực thi hoặc theo dõi nó, thì ít nhất điều đó cho bạn cảm nhận tốt hơn về thị trường. Nó không nên là nguồn duy nhất, nhưng nó cho bạn cảm nhận đó. Anh nói đó là một mảng.

Một host hỏi tiếp: Dan có thể đưa chuyện đó xuống mặt đất không? Một công ty có discounting policy được thực thi thì trông như thế nào?

Dan nói anh đã thấy rất nhiều cái mà anh gọi là "discount policy theater", màn kịch chính sách discount. Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), có thể bạn có một discounting policy ghi rằng một sales rep được discount tới mức X trước khi cần xin duyệt, rồi xin manager. Rồi manager có thẩm quyền duyệt tới một mức. Họ xin lên VP, rồi lên CRO, rồi lên CEO và CFO để duyệt.

Theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), một câu cần hỏi là: trong các yêu cầu escalation discount được gửi lên, bao nhiêu phần trăm được duyệt? Và anh thấy rất nhiều công ty có 100% được duyệt. Điều đó nghĩa là gì? Nghĩa là bạn có những VP và director ngồi trong hộp email, có lẽ đang bị dội bom, và cứ "approve, approve, approve, approve, approve".

Vì sao họ có policy đó? Theo lời Dan kể (video đăng ngày 03/03/2026), vì khi bạn hỏi họ, "này, tôi thấy anh duyệt 100% mọi khoản discount, vậy sao còn có policy?", thì họ đáp: "Thì vì mỗi lần tôi bị hỏi về nó, hoặc tôi nói không, hoặc hồi trước tôi từng nói không..."

Từ góc độ chiến thuật đó, theo Dan (video đăng ngày 03/03/2026), thứ hai là điều đã nói trước đó trong buổi này: bạn có nói được mỗi offer của mình là dành cho ai không? Anh nghĩ đó là một bài tập rất hữu ích. Nếu tôi có good, better, best: gói này dành cho ai? Ta có gọi tên được không? Hay ta chỉ ném một đống feature vào với nhau vì chúng, anh không biết nữa, rẻ để xây, và ta nghĩ "thôi cứ cho không, vì ta chẳng quan tâm tới những feature đó"? Không. Theo Dan, nó phải giải quyết một use case của khách hàng. Khách hàng đó trông như đang ở trong một tình huống nào đó; ta có gọi tên được mỗi gói là cho ai không?

"Và trời ạ, tôi có thể nói mãi", Dan nói. Theo anh (video đăng ngày 03/03/2026), điều nữa là: bạn có đúng price metric không? Đó có lẽ là một trong những thứ có đòn bẩy cao nhất, và có thể là một trong những thứ khó làm nhất. Chắc chắn đó không phải thứ bạn muốn thay đổi liên tục; có lẽ không thường hơn một lần mỗi hai hay ba năm, theo anh là nhiều nhất. Nhưng nó có thể có tác động rất lớn, vì nó cho phép bạn thật sự scale theo lượng giá trị mà các khách hàng khác nhau nhận được, theo một cách lặp lại được mà hy vọng khách hàng hiểu. Họ cũng thấy được thành công. Có thể họ không vui khi trả tiền cho bạn, nhưng họ hiểu.

18. Câu hỏi cuối: outcome-based pricing, và lời cảm ơn

Sau một câu "For sure", Aaron nói anh còn một câu nữa, và đó thật ra là câu hỏi yêu thích của Justin, nên anh sẽ "cướp" nó. Anh xin lỗi Justin vì đã giành mất cái phần sấm sét đó, vì cả nhóm đang sát giờ mà anh vẫn còn rất nhiều câu hỏi cho Dan. Câu hỏi là: có điều gì anh và Justin chưa hỏi mà lẽ ra nên hỏi, hay có chút thông tin nào Dan muốn đưa ra mà hai host chưa khơi ra được?

Dan thốt lên: "Oh, man." Một host nói thêm: đừng bảo là cái đó đủ cho cả một tập nữa, vì có thể đúng vậy, nhưng nó sẽ không làm hai host thấy dễ chịu với tư cách người phỏng vấn.

Câu trả lời của Dan (video đăng ngày 03/03/2026): nếu có ai đó bắt đầu nói "giờ chúng ta đang ở thế giới AI, nên outcome-based pricing là con đường phải đi", thì anh sẽ ngừng nghe bất cứ điều gì khác người đó nói. "So I'll leave you with that."

Phía host phản ứng ngay: "There's a sound bite. I love it." "Clip that." "Fire, Dan. I love it. That's amazing."

Aaron nói "Awesome". Anh nói buổi này rất vui và thật sự nhiều thông tin, và nói thật, mọi người hoàn toàn có thể làm thêm cả một tập nữa thật. Anh cảm ơn Dan rất nhiều vì đã chia sẻ thời gian, insight và tài năng của mình. Dan cảm ơn vì được mời, nói anh rất trân trọng, và buổi trò chuyện rất vui.

Aaron khép lại: anh và Justin vừa nói chuyện với Dan Balcauski, founder của Product Tranquility. Anh gửi lời cảm ơn đặc biệt, như mọi khi, tới người nghe, và cảm ơn Justin: "Justin, many thanks, my friend."