Biến điểm mạnh của đối thủ thành điểm yếu

1. Marketing Jiu-Jitsu: khi điểm mạnh hoá thành điểm yếu

Show mở đầu bằng lời chào: đây là The Positioning Show, nơi bàn về các chủ đề quanh việc áp dụng positioning vào thực tế cho các team marketing, sales và product. April Dunford tự giới thiệu là consultant, tác giả, và "the world's leading expert on positioning for B2B technology companies" (lời giới thiệu trong video đăng ngày 13/02/2025). Chị chào mọi người, hỏi thăm mọi người thế nào, và nói rất vui được quay lại.

Chị nghĩ đây sẽ là một chủ đề vui để nói trên show hôm nay. Điều chị muốn bàn là một khái niệm chị từng trình bày trong một conference talk. Talk đó tên là Marketing Jiu-Jitsu, và nó nói về cách biến điểm mạnh của đối thủ thành điểm yếu (theo April, video đăng ngày 13/02/2025). Chị nói thêm: nếu bạn đang nghe mà thực sự tập jiu-jitsu và thấy cái này không phải jiu-jitsu, thì đừng phàn nàn trong phần bình luận, vì chị không tập võ; chị cứ thế dùng cái tên này thôi. Dù sao, ý chính là biến điểm mạnh của đối thủ thành điểm yếu.

Chị bắt đầu nghĩ về chuyện này từ sớm trong sự nghiệp, vì đã vài lần chị làm ở những công ty mà ở đó chị và đồng nghiệp nói về một thứ cụ thể như một điểm mạnh. Chị và đồng nghiệp nêu ra thứ tương ứng bên đối thủ, có phần chế giễu (theo April, video đăng ngày 13/02/2025): "Nhìn xem, chúng ta làm được cái này. Nhìn họ kìa, họ dở tệ khoản đó. Đây là điểm mạnh của chúng ta, còn kia là điểm yếu của họ."

Rồi điều buồn cười là sau đó công ty chị bị mua lại (acquired), và hoá ra với khách hàng của bên kia, thứ ấy lại là điểm mạnh chứ không phải điểm yếu. Chị nhớ ra hai ví dụ cụ thể (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

2. Câu chuyện một: trao quyền cho end user, rồi phải bán cho IT

Ví dụ một: công ty chị có một thứ trao rất nhiều quyền cho end user. Bối cảnh là IT đang là nút thắt cổ chai (bottleneck), và công ty chị có một feature cho phép end user lấy được nhiều dữ liệu và làm được nhiều việc mà không phải xin phép IT. Công ty chị bán cho end user thuộc các bộ phận nghiệp vụ (line of business), và họ rất thích nó (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Thế là chị và đồng nghiệp nói: "Cái này tuyệt không? Còn với bên kia, bạn phải đi qua IT, và IT sẽ phải chạy cả một quy trình cho bạn. Thế chẳng phải tệ sao?" Công ty chị thắng đối thủ rất nhiều lần nhờ feature đó (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Rồi công ty chị bị mua lại, và hoá ra đối thủ chưa bao giờ bán cho line of business. Thật ra họ gần như lúc nào cũng bán cho IT. Và IT rất căng thẳng với những sản phẩm như của công ty chị: họ lo về security, governance, và chuyện gì sẽ xảy ra với tất cả dữ liệu đó (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Vậy ở thị trường cũ, thứ này là điểm mạnh thật và thứ kia là điểm yếu. Nhưng khi lật sang phía bên kia, bán cho IT, bỗng nhiên chị và đồng nghiệp không bao giờ nhắc đến nó nữa, vì người bên IT ghét nó. Thật ra, điểm mạnh lớn của công ty đối thủ với phòng IT là không ai đụng được vào thứ gì. Bạn có governance trọn vẹn với mọi thứ, ai cũng phải đi qua IT, và IT thích chuyện IT là bottleneck. Đó là ví dụ một (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

3. Câu chuyện hai: menu drop-down 59 mục của IBM

Ví dụ hai là một lần công ty chị nghĩ mình đang cạnh tranh với một công ty lớn, IBM. Chị và đồng nghiệp hay chế giễu sản phẩm của IBM vì nó có một menu drop-down mà khi bấm vào thì có 59 mục. Chị và đồng nghiệp chế IBM: "Trải nghiệm người dùng kinh khủng không? Phải cuộn trong cả cái drop-down, nhiều mục đến thế." Còn sản phẩm của công ty chị thì rất thanh lịch, rất dễ học, và người dùng thích nó. Bấm vào drop-down tương ứng thì có ba, bốn lựa chọn, thế là hết (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Nên người dùng thấy rất dễ dùng, dễ bắt nhịp, dễ học sản phẩm. Bên kia thì quá phức tạp, quá nhiều thứ, hỗ trợ quá nhiều edge case kỳ quặc và những việc người dùng sẽ chẳng bao giờ phải làm. Chị và đồng nghiệp thật sự nghĩ đó là lợi thế của mình. Rồi, đúng vậy, công ty chị bị mua lại, và sau đó chị về làm ở IBM (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Ở IBM, chị xem một sales engineer demo đúng sản phẩm đó, có điều anh ta bán cho những công ty rất, rất lớn, và bán cho một người kỹ thuật rất cấp cao bên trong một công ty rất lớn. Anh ta bấm vào cùng cái drop-down ấy, cuộn qua và nói: "Nhìn sự linh hoạt này xem. Thứ này làm được mọi việc, và bạn sẽ không phải custom code. Tất cả đều nằm sẵn ở đây." Và người cấp cao kia thốt lên: "Wow, tuyệt quá" (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Vậy đôi khi bạn có một thứ mà bạn nghĩ là điểm mạnh thật, và có thể nó đúng là điểm mạnh ở một thị trường cụ thể, nhưng hoá ra ở một thị trường khác thì có lẽ không mạnh đến thế (theo April, video đăng ngày 13/02/2025). Đó là phần dạo đầu của chị, và cũng là điều chị muốn nói hôm nay.

4. Market leader: lựa chọn an toàn, và phải bảo vệ nó

Chị có một vài điều muốn nói. Điều một là market leader đối đầu challenger. Chị đã dành khoảng nửa sự nghiệp làm ở những startup bé xíu, và nửa còn lại ở những công ty đa quốc gia lớn. Theo chị, cách positioning trong hai trường hợp khác nhau rất thú vị (video đăng ngày 13/02/2025).

Theo quan điểm của April (video đăng ngày 13/02/2025), làm market leader luôn là một vị thế mạnh thực sự, "true, true strength". Và thứ chính bạn có trong tay khi là market leader là bạn là lựa chọn an toàn (safe choice).

Chị lấy ví dụ Salesforce trong mảng CRM, một trong nhiều thị trường mà theo chị (video đăng ngày 13/02/2025) có thể nhìn thấy điều này. Salesforce rất rõ là lựa chọn an toàn trong thị trường đó. Bạn có thể tranh cãi họ có phải sản phẩm tốt nhất cho từng phân khúc hay không. Nhưng nếu một khách hàng chọn Salesforce, họ sẽ không bị người khác trong công ty cãi nhiều. Họ có thể nói: "Này, đây là Salesforce. Họ là leader của thị trường. Họ lớn hơn. Market share của họ hơn gấp đôi những bên khác trong thị trường." Và bạn sẽ không gặp rắc rối vì chọn Salesforce. Còn nếu chọn thứ không phải Salesforce, bạn phải lập luận cho lựa chọn đó (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Lời khuyên của April (video đăng ngày 13/02/2025): nếu bạn là market leader, ý rằng bạn là lựa chọn an toàn, là lựa chọn dễ chọn, thì khi bạn rõ ràng là leader, bạn nên luôn nêu claim đó, vì nó rất, rất mạnh trước các thương hiệu challenger hay bất kỳ ai khác trong thị trường.

Chị từng thấy những công ty là leader rõ ràng trong thị trường của họ mà không thực sự tận dụng nó trong marketing, và chị nghĩ như thế là bỏ lỡ một nước đi. Theo chị (video đăng ngày 13/02/2025), nếu là market leader, bạn nên claim vị thế leader. Bạn cũng nên bảo vệ vị thế đó trước những công ty có thể đang lớn lên. Có thể họ chi rất nhiều tiền cho marketing và được thị trường chú ý nhiều. Họ có thể bắt đầu giả như họ là leader, hoặc nói những câu kiểu "chúng tôi đang tăng trưởng nhanh hơn" hay "chúng tôi đang bám sát gót họ".

Bạn nên quyết liệt bảo vệ lãnh địa của mình. Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), nếu quan sát Salesforce, chị nghĩ họ làm việc này rất, rất tốt: bảo vệ vị thế leader ở những nơi họ là leader. Đó là một điều: nếu bạn là market leader, điểm mạnh của nó là bạn là lựa chọn an toàn, và bạn nên quyết liệt bảo vệ nó.

5. Phục vụ nhiều use case, và kẽ hở ở các edge case

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), lợi thế lớn khác của market leader là họ thường hỗ trợ số lượng user rộng nhất và tập use case rộng nhất. Một số khách hàng sẽ thích điều đó. Nếu bạn có một công ty đa quốc gia muốn dùng bạn ở nhiều vùng, nhiều bộ phận, nhiều quốc gia cho nhiều việc khác nhau, thì nói chung market leader làm việc đó tốt hơn một challenger.

Còn challenger, theo chị (video đăng ngày 13/02/2025), thường mạnh hơn ở một phân khúc con, nhưng không làm được trường hợp rộng như market leader. Vậy nếu bạn là market leader, phục vụ được tập use case rộng hơn, tập user rộng hơn, và làm được những việc đó, bạn nên claim điều đó. Hãy khẳng định chỗ đứng đó của mình, vì đó là điểm mạnh thực sự của bạn.

Điều thú vị là, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), nếu bạn không phải market leader thì cũng không có nghĩa là bạn hết đường. Có rất nhiều thứ bạn có thể nói mà market leader không nói được. Điều phổ biến là market leader, vì phải phục vụ một thị trường rộng hơn, nên nói chung khá dở ở các edge case, bởi họ phải phục vụ tất cả mọi người.

Chị quay lại Salesforce và CRM như một ví dụ dễ thấy (video đăng ngày 13/02/2025): khi họ đi dần lên đầu cao của thị trường (up market) và giờ đây, có thể nói, là CRM enterprise vĩ đại nhất thế giới, bạn có thể thấy có một khoảng trống nhỏ ở đầu thấp của thị trường cho một challenger bước vào. Lý do là ở đó, nói thẳng, có rất nhiều thứ cồng kềnh (bloat): rất nhiều feature và chức năng mà đầu thấp của thị trường không cần. Và đầu cao của thị trường hấp dẫn hơn nhiều với Salesforce.

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), cũng có đủ loại trường hợp chuyên biệt, như một số ngành dọc (vertical) hoặc một số kiểu khách hàng có những nhu cầu CRM riêng mà Salesforce chẳng đáng công build từng feature lặt vặt kỳ quặc mà thị trường ngách nhỏ kỳ quặc đó cần. Khi đó có cơ hội để bạn bước vào và nói: "Mấy bên đó tuyệt đấy, nhưng không dành cho bạn." Và cố lập một đầu cầu (beachhead) ở một phân khúc con của thị trường.

6. Lập beachhead ở một thị trường ngách: CRM cho ngân hàng đầu tư

Lời khuyên của April (video đăng ngày 13/02/2025): định vị các ông lớn là đa năng (general purpose), không đủ chuyên biệt để đáp ứng nhu cầu của một thị trường cụ thể.

Đầu sự nghiệp, chị làm ở một công ty tập trung rất cụ thể vào CRM cho các ngân hàng đầu tư (investment bank). Thời đó Salesforce chưa tồn tại, hoặc khi đã có thì còn rất nhỏ. Nhưng có một công ty rất, rất lớn, "Salesforce của thời đó", tên là Siebel. Họ là leader chung của thị trường. Công ty chị lập được beachhead bằng cách đi vào và đáp ứng nhu cầu của thị trường ngách rất cụ thể này (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Kế hoạch của công ty chị là khi đã đứng vững ở đó thì sẽ mở rộng ra từ đó. Chị nghĩ công ty chị đã làm việc này rất thành công, và đánh bại được Siebel dù Siebel lớn hơn rất nhiều, nhiều feature hơn rất nhiều, vững chắc hơn rất nhiều, và là lựa chọn an toàn hơn rất nhiều ở bên ngoài thị trường ngách của công ty chị. Nhưng khi đã có hai, ba khách hàng chủ chốt có thể làm reference trong ngách đó, công ty chị cạnh tranh với Siebel rất tốt (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

7. Đổi mới nhanh hơn để biến leader thành "legacy": AI, cloud, Snowflake

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), còn một cách khác để đánh lại market leader, và cũng là thứ market leader nên nghĩ tới vì nó có thể là điểm yếu. Thường bạn sẽ thấy các công ty mới bước vào mà không mang nợ kỹ thuật (technical debt) như market leader. Leader đã tồn tại từ lâu, có một code base lớn, không thể cứ thế nhào vào build feature mới mỗi tuần và làm đủ thứ mà không có nguy cơ làm hỏng một chỗ nào đó. Một thương hiệu challenger thường có thể bước vào, đổi mới nhanh hơn market leader (out-innovate), rồi trên thực tế định vị market leader là legacy, hoặc chậm áp dụng công nghệ mới.

Theo chị (video đăng ngày 13/02/2025), ta hay thấy điều này ở các thị trường khi leader lớn đến mức phục vụ quá nhiều mảng, code base trở nên khổng lồ, và rất khó để họ triển khai những thứ mới. Rồi một thứ thật sự thay đổi cuộc chơi xuất hiện, và leader đơn giản là không thể áp dụng công nghệ đó mà không phải đập bỏ cả code base, để ngỏ cửa cho một bên mới bước vào.

Nếu bạn là market leader thì phải cẩn thận chuyện này. Theo April, đó là lý do mà vào thời điểm video (đăng ngày 13/02/2025) bạn thấy một số thương hiệu lớn, đã thành danh trên thị trường đổ rất nhiều tiền vào AI chẳng hạn: nếu có nhận thức rằng họ không thể tận dụng tất cả những thứ AI mới mẻ đang tới, điều đó sẽ để ngỏ cửa cho một đối thủ xuất hiện và nói: "Này, chúng tôi làm được tất cả những thứ đó. Họ là đồ legacy. Chúng tôi là thứ mới toanh, thấm đẫm AI, AI-first gì đó." Và bạn có thể bước vào làm đúng như thế.

Chị nói ta đã thấy một phần chuyện này trong cuộc chuyển dịch lên cloud (theo April, video đăng ngày 13/02/2025). Có những thứ được build không phải cho cloud, mà để chạy trong data center. Rồi có cuộc chuyển dịch lên cloud, và cách bạn muốn tối ưu một thứ cho cloud thật ra rất khác cách bạn làm in-house. Nên bạn thấy những đối thủ như Snowflake bước vào và nói: "Chúng tôi là data warehouse cho cloud. Chúng tôi làm nhiều thứ mà, nói thẳng, Oracle không thể cứ thế reverse engineer những gì họ có để làm theo cùng cách như chúng tôi." Và ta sẽ thấy thị trường dịch chuyển kiểu này.

Vậy theo April (video đăng ngày 13/02/2025), làm market leader có cả mặt tích cực lẫn tiêu cực. Dù bạn ở phía nào, bạn cũng có thể làm cú jiu-jitsu để biến vị thế leader thành điểm mạnh hay điểm yếu, tuỳ vào điều bạn muốn nói. Đó là điều một.

8. Platform hay suite: một vendor, chung dữ liệu, chung context

Điều hai chị thấy rất nhiều là một công ty bán một tool riêng lẻ đối đầu với một suite gồm nhiều thứ đi cùng nhau. Theo kinh nghiệm của April (video đăng ngày 13/02/2025), làm bên nào cũng có lợi thế và bất lợi.

Nếu bạn là một suite hay một platform gồm nhiều thứ đi cùng nhau, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), bạn có rất nhiều lợi thế. Một là: với các tool riêng lẻ, bạn sẽ mua mỗi tool từ một vendor khác nhau, rồi bạn có việc tích hợp chúng với nhau. Trước hết là phiền phức khi phải mua năm thứ riêng rẽ, và chúng không chạy ăn ý với nhau. Rồi đến phiền phức khi phải làm cho tất cả chạy cùng nhau.

Rồi nếu có gì hỏng thì sao? "Ôi không, tôi gọi bên này, họ sẽ đổ cho bên kia. Rồi tôi gọi một bên khác, họ lại đổ cho bên kia." Vậy theo April (video đăng ngày 13/02/2025), có thể lập luận rằng một platform, hay thậm chí một suite, tốt hơn rất nhiều so với việc phải xử lý từng mảnh rời.

Nếu chị là platform hay suite, chị sẽ nói: "Làm việc với một vendor thì dễ hơn. Bạn sẽ ít rắc rối về integration hơn nhiều." Nếu đó là một platform thực sự, bạn có thể nói tới giá trị của platform: mọi thứ chia sẻ dữ liệu, mọi thứ chia sẻ context, bạn làm gì ở đây thì bên kia tự động biết chuyện gì đang xảy ra. Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), có rất nhiều điều tốt xảy ra khi thứ đó thật sự là một platform, thật sự tích hợp, tất cả đến từ một vendor, mà bạn sẽ không bao giờ có được nếu việc bạn làm là ghép một loạt mảnh rời lại với nhau.

Lời khuyên của April (video đăng ngày 13/02/2025): nếu đó là bạn, bạn là suite hay platform, chị sẽ dựa hẳn vào điều đó, vì đó là lợi thế trước một bên bán tool rời, nếu bạn khiến khách hàng nghĩ: "Này, đây không chỉ là một tool. Đây là cả một tổng thể. Bạn đang cố hoàn thành một quy trình nghiệp vụ cụ thể, vậy mua tất cả những thứ này cùng nhau chẳng phải hợp lý sao?" Nếu bạn là vendor platform và mở rộng được khẩu độ (widen the aperture), khiến khách hàng nghĩ lớn hơn, bạn có thể thắng những bên chơi tool riêng lẻ.

9. Tool riêng lẻ phản công: phần dở của suite và vendor lock-in

Còn nếu bạn là một tool riêng lẻ, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), chưa mất hết đâu, đừng lo, cũng có rất nhiều cách để bạn thắng. Chị đưa ra một loạt điều để nghĩ. Thường khi bạn đối đầu một platform, hay thậm chí một suite, không phải mảnh nào cũng tốt. Luôn có cái phần bị phục vụ kém, không được chú ý mấy, dở tệ của suite.

Và thường bạn có thể bước vào và nói: "Đúng rồi, bạn mua được tất cả từ một bên. Nhưng thứ bạn nhận được ở chức năng cụ thể này không tốt lắm. Nếu nó quan trọng sống còn cho kinh doanh (business critical), bạn có thật sự sẵn lòng dùng thứ này, nói thẳng là khá dở, chỉ để có 'one throat to choke' khi có gì trục trặc không?" Đó là một điều nên nêu ra (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), các tool vendor thường thật sự là best of breed ở mảng đó. Nên bạn có thể vào và nói: "Chúng tôi ăn, ngủ, thở với thứ này. Với đối thủ của chúng tôi, đây là feature số 259. Nếu bạn thật sự quan tâm tới nó, bạn nên lấy nó từ chúng tôi, vì chúng tôi biết best practice, chúng tôi biết cách làm việc này. Bạn sẽ nhận được từ chúng tôi nhiều hơn rất nhiều so với từ bên kia." Đó là điều một: có những phần của platform khá dở.

Điều hai, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), là thứ nhiều vendor lo, nhiều người mua lo: vendor lock-in. Khi chị làm ở IBM và bán những mảnh rời đối đầu với các vendor cố bán cho bạn cả stack, ý về vendor lock-in rất mạnh. Chị và đồng nghiệp ở IBM nói: "Ừ, bạn có thể chọn bên kia, họ sẽ bán cho bạn từ đầu tới cuối (soup to nuts), tất cả đóng gói sẵn. Nhưng nếu bạn muốn thay một mảnh nhỏ thì sao? Không được. Bạn bị khoá chặt rồi. Bạn sẽ phải thay cả cụm. Thế là họ nắm được bạn. Họ tăng giá thì sao? Bạn làm được gì? Bạn đành ngậm bồ hòn chịu thôi."

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), chị thấy các khách hàng lớn thường rất lo về vendor lock-in. Nếu họ có những người mua thông minh bên IT, thì một người mua thông minh bên IT không muốn bỏ hết trứng vào một giỏ, và không thích ý tưởng một bên như Oracle bước vào bán cho họ tuyệt đối mọi thứ. Nên họ thường đưa vào vài vendor bán mảnh rời, để giữ thế cạnh tranh và đảm bảo mình không bị ép giá cho mọi thứ.

10. Giải đúng một vấn đề, giảm rủi ro, và "Tools are for tools"

Thêm một điều nữa. Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), cách một tool vendor best of breed thường bước vào là thế này: vendor platform cố khiến khách hàng nghĩ về vấn đề theo cách lớn hơn, còn tool vendor thường vào và nói: "Này, bạn đâu có đang cố giải tất cả những vấn đề này lúc này. Bạn đang cố giải cái này thôi. Và nếu bạn chỉ giải cái này, nó sẽ nhanh hơn. Bạn đi với chúng tôi, chúng tôi sẽ giải đúng một điểm này. Chúng tôi sẽ đưa nó vào, tích hợp nó, dạy mọi người cách dùng, và thế là chạy."

"Còn nếu bạn chọn cả cái platform, giờ bạn có tất cả những mảnh rời này. Change management lớn hơn rất nhiều. Deployment sẽ mất lâu hơn rất nhiều. Người dùng sẽ khó học cách dùng hơn rất nhiều, vì giờ họ không đổi một thứ nhỏ, mà bạn đang đổi 15 thứ." Nên nếu bạn là tool vendor trong trường hợp này, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), bạn có thể vào và nói: "Deployment sẽ mất lâu hơn."

"Adoption sẽ mất lâu hơn." Rồi chị nói về phía tool vendor: "Time to value with us is going to be way higher." Và: "Hãy giải vấn đề này đã. Những vấn đề khác mà cái platform kia sẽ giải, bạn lo sau cũng được." Đó là một chỗ nữa mà bạn có thể thắng bên kia (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Liên quan tới điều đó, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), việc triển khai cả một platform lớn thường đẩy rủi ro của dự án lên. Và ta biết rằng về mặt tâm lý trong B2B, rủi ro cảm nhận (perceived risk) là thứ giết chết deal. Nếu khách hàng lo dự án thất bại, hay lo người dùng sẽ không dùng và nó không mang lại giá trị như đã hứa, thì cách định nghĩa dự án rộng hơn này khiến rủi ro dự án cao hơn rất, rất nhiều.

Nên bạn có thể vào và nói, theo gợi ý của April (video đăng ngày 13/02/2025): "Chúng tôi không cố bê nguyên mọi thứ đi (forklift everything). Chúng tôi đổi một thứ nhỏ. Việc này sẽ nhanh. Sẽ dễ. Và bạn biết không? Rủi ro dự án trật đường ray thấp hơn rất, rất nhiều. Đó là một lý do để chọn chúng tôi." Đó là điều hai: platform hay suite đối đầu một tool vendor riêng lẻ.

Chị kể một chuyện buồn cười về chữ "tool". Chị từng làm ở một công ty từ lâu rồi, có lẽ khoảng 20 năm trước (tính từ video đăng ngày 13/02/2025). Chị có một ông sếp thật sự không muốn công ty là một tool vendor. Công ty muốn là một platform. Nên công ty mua thêm vài sản phẩm nhỏ khác và ghép chúng lại với nhau, đang trong quá trình xây platform. Nhưng mọi người đã quen nói về sản phẩm của mình như một tool. Và ông có một thói quen: nếu bạn đang trong cuộc họp mà nói "cái này là một tool", dùng đúng chữ "tool", ông sẽ đập bàn và nói: "Ở đây chúng ta không nói thế."

"Tools are for tools." Và giờ chị không thể nói chữ "tool" mà không nghĩ rằng mình đã bị lập trình sẵn rồi. Nhưng theo April (video đăng ngày 13/02/2025), chị đã thấy rất nhiều công ty bán một tool point solution đối đầu một platform và làm việc đó rất, rất thành công. Vậy nên, như chị nói, "tools are not always just for tools".

11. Đối thủ miễn phí hoặc giá rẻ: đi thẳng tới end user

Điều cuối chị thấy nhiều là tình huống ta có một đối thủ cho sản phẩm miễn phí, hoặc có một bản free, hoặc có một thứ rất, rất, rất, rất rẻ, còn ta thì đắt hơn. Vậy ta đánh thế nào trong cả hai tình huống (theo April, video đăng ngày 13/02/2025)?

Chị bàn thứ giá rẻ trước. Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), lợi thế lớn của thứ giá rẻ là nó rẻ, nó nhẹ ngân sách. Đó là điều hiển nhiên: nếu bạn đã chọn hướng này, bạn có thể nói về chuyện nhẹ ngân sách, vân vân. Thường khi những thứ này rẻ, chúng bán thẳng cho end user. Và một trong những lợi thế lớn của chúng là mức giá miễn phí hoặc rất thấp, nên end user có thể bắt đầu dùng sản phẩm mà không cần manager duyệt.

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), đôi khi đây là điểm mạnh thật trên thị trường. Chị từng làm với một công ty bán giải pháp cho giáo dục đại học (higher education). Trước giờ họ luôn bán cho các nhà quản lý hành chính (administrator), đó là nguồn sống chính của họ, và value prop của họ thật sự hướng về administrator. Administrator rất thích sản phẩm của họ, nhưng giáo sư và giảng viên mới là người dùng thật của sản phẩm. Và họ không phải lúc nào cũng thích nó bằng administrator, vì sản phẩm thật ra được thiết kế nhiều hơn cho việc administrator kiểm soát mọi thứ.

Rồi tới một lúc, công ty ấy gặp một đối thủ bước vào với một thứ rẻ hơn, và miễn phí để giáo sư bắt đầu dùng. Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), đó là cách đối thủ thành công phá vào thị trường: nhắm tới nhóm kia, đi thẳng tới end user, bỏ qua tầng quản lý, đi thẳng vào, rồi để chính những end user ấy vận động nội bộ cho việc áp dụng sản phẩm.

Chị nghĩ đó là điều đáng suy nghĩ. Lời khuyên của April (video đăng ngày 13/02/2025): nếu motion của bạn là như vậy, bạn là thứ giá thấp, rẻ hơn, chị sẽ nghĩ: tôi có đang bán cho một end user khác không? Tôi có đang trao quyền cho một champion khác trong deal không? Và đó có phải là cách tôi sẽ thắng không?

12. Thắng thứ miễn phí: support và manager value

Theo April (video đăng ngày 13/02/2025), chỉ vì thứ kia miễn phí không có nghĩa là ta không cạnh tranh được với nó. Hồi còn là VP marketing in-house, chị đã gặp rất nhiều tình huống cạnh tranh với một thứ miễn phí hoặc rất rẻ, và công ty chị đánh bại họ tơi bời. Có rất nhiều cách.

Cách một, theo April (video đăng ngày 13/02/2025): support của các sản phẩm miễn phí rất tệ. Họ không đủ tiền để làm support theo cách mà một doanh nghiệp lớn thường muốn. Nên nếu bạn đối đầu một sản phẩm miễn phí, bạn nên luôn mở cuộc thảo luận đó: "Chuyện gì xảy ra khi có sự cố? Chuyện gì xảy ra khi end user của bạn cần giúp? Khi manager của bạn cần giúp? Ai sẽ có mặt ở đó?"

"Và nếu thứ này không có support, hoặc support của nó không có service level agreement nào về việc họ sẽ phản hồi bạn nhanh thế nào, hay gì khác, và nếu thứ này có chút gì mission critical, bạn sẽ muốn thật sự trả một ít tiền để chắc chắn có support." Đó là cách một (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Cách hai quay lại điểm chị nói lúc đầu: thường ta đang nói về manager value đối với end user value. Chị nghĩ tới một tình huống: chị làm ở một công ty bán đối đầu với một sản phẩm có motion rất product-led growth. Họ có một thứ miễn phí để end user dùng không mất tiền, và rồi có vài add-on trả phí mà end user có thể đập thẻ tín dụng của công ty xuống để mua thêm (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

Công ty chị hoàn toàn không bán cho end user. Công ty chị bán cho các manager ở tầng trên, và đã nắm thật chắc manager value so với end user value. Theo đánh giá của chị và nhóm, sản phẩm cũng tốt cho end user, end user cũng thích, nhưng công ty chị không bán cho họ, và đó không phải việc của công ty chị. Việc của công ty chị là đi ngang qua, đi lên tầng manager, và value proposition xoay quanh visibility và control: manager có biết chuyện gì đang diễn ra không? Manager có kiểm soát được chuyện đang diễn ra không (theo April, video đăng ngày 13/02/2025)?

Thực tế là khi có một vùng "wild west" nơi end user mỗi người làm một kiểu, câu trả lời lúc nào cũng là không. Họ không biết ai đang dùng thứ này và ai không. Họ không có visibility, không có cách nào để kiểm soát. Nên công ty chị thường vào từ phía trên (over the top). Dù có rất nhiều end user đang dùng những thứ lẻ tẻ miễn phí, công ty chị dẹp hết những thứ đó và thay bằng sản phẩm của mình, vì những end user riêng lẻ không có nhiều quyền trong deal này; manager mới có nhiều quyền. Vậy công ty chị nắm chắc manager value và đánh bại thứ miễn phí, vốn đã nắm rất chắc end user value nhưng chưa thật sự nghĩ gì tới manager value (theo April, video đăng ngày 13/02/2025).

13. Nắm cả hai tầng, và nhường đáy thị trường cho bên miễn phí

Theo April, vào thời điểm video (đăng ngày 13/02/2025) bạn thấy có những tình huống, đặc biệt với các công ty product-led growth, mà họ làm được cả hai, và chị nghĩ điều đó cực kỳ mạnh. Thứ miễn phí vào từ bên dưới, rồi có một sales team vào từ phía trên, và nắm được cả hai. Nếu làm được vậy thì tuyệt vời, và giờ bạn phòng thủ được cả hai phía.

Chị đã thấy nhiều tình huống có một công ty bán ở tầng này, một công ty bán ở tầng kia, và vấn đề là ai có quyền trong deal, ai có thể làm cho deal xảy ra. Nhưng theo April (video đăng ngày 13/02/2025), nếu bạn đang chiến với cái thứ miễn phí ở bên dưới, một trong những cách bạn có thể làm là thật sự nắm chắc manager value.

Và điều chính, theo April (video đăng ngày 13/02/2025): giữa thứ miễn phí và thứ đắt hơn, kể cả khi bạn phục vụ cùng người mua hay cùng người dùng, thường thì thứ trả phí đơn giản là mang lại nhiều giá trị hơn thứ miễn phí. Nên thường điều bạn muốn làm là phân khúc thị trường, tập trung vào những khách hàng thật sự quan tâm tới giá trị họ nhận được từ thứ trả phí này, chứ đừng tập trung mấy vào những khách hàng "ankle-biter", kiểu: "Bạn biết không, thứ này không quan trọng lắm với chúng tôi. Chúng tôi không cần nó thật tuyệt. Chúng tôi không cần có support. Bản miễn phí là được rồi."

Thay vào đó, theo April (video đăng ngày 13/02/2025), bạn tập trung vào phần thị trường nói rằng: "Này, đây là thứ mission critical cho kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi cần support. Chúng tôi cần giá trị thêm này. Chúng tôi cần những feature thêm này. Chúng tôi cần nó chạy theo đủ mọi cách mà thứ miễn phí không làm được." Vậy bạn để đáy thị trường cho mấy bên miễn phí, và đơn giản là không cạnh tranh ở dưới đó. Bạn không phí thời gian. Bạn không để sales rep cố bán ở dưới đó. Và bạn tập trung hoàn toàn vào phần thị trường mà bạn thắng được, bất kể việc bạn có thể đắt hơn gấp 10 lần, hay "a bajillion" lần, so với thứ miễn phí tình cờ có mặt ngoài kia.

Chị nói có lẽ còn những cách khác bạn có thể làm, nhưng đó là ba điều chị thấy nhiều (video đăng ngày 13/02/2025). Đó là tất cả những gì chị có hôm nay. Chị cảm ơn mọi người rất nhiều vì đã nghe, và hẹn gặp lại lần sau.