Kiến trúc monetization: mở khoá pricing cho B2B SaaS cùng Dan Balcauski

1. Revenue Science Podcast và chủ đề monetization architecture

Tập này của Revenue Science Podcast là cuộc trò chuyện giữa host Rich Smith và khách mời Dan Balcauski. Rich mở đầu bằng lời chào tới Revenue Science Podcast và tự giới thiệu là CMO, founder, investor, và "đủ may mắn" để làm host hôm nay. Theo lời Rich (video đăng ngày 09/04/2026), podcast này dịch sự phức tạp của marketing và sales thành sự rõ ràng ở cấp boardroom, cho những CEO và founder thật sự nghiêm túc với việc xây các hệ thống tăng trưởng dự đoán được. Theo mô tả video đăng ngày 09/04/2026, Dan là founder của Product Tranquility, một công ty tư vấn ở Austin, Texas, với hơn 20 năm kinh nghiệm trong software engineering, product management và business strategy.

Rich nói đây là cuộc trò chuyện anh đã mong từ lâu, vì hôm nay hai người bàn về thứ mà anh cho là có thể là một trong những đòn bẩy tăng trưởng bị tận dụng ít nhất trong B2B: pricing. Anh giới thiệu Dan là founder của Product Tranquility. Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), Dan làm việc với các công ty B2B SaaS để thiết kế chiến lược pricing và packaging mở khoá doanh thu mà không cần thêm người và không cần tăng chi phí acquisition.

Rich nhấn mạnh trọng tâm hôm nay không phải chiến thuật giảm giá hay mẹo bảng tính (spreadsheet gimmicks). Đó là kiến trúc monetization (monetization architecture): bạn định nghĩa giá trị thế nào, đóng gói nó thế nào, và làm cho pricing khớp với tâm lý người mua ra sao. Rich nói anh hay bàn về revenue architecture: những hệ thống scale được, tồn tại qua các lần thay đổi lãnh đạo, và dịch sự phức tạp thành sự rõ ràng về tài chính. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), pricing nằm ở trung tâm của hệ thống đó.

Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), pricing ảnh hưởng tới hiệu quả chi phí acquisition, net revenue retention, tốc độ bán hàng (sales velocity) và cuối cùng là enterprise value. Vì vậy hôm nay hai người sẽ đi sâu: xem giá như một bài toán thiết kế hành vi (behavioral design challenge), cách trình bày chiến lược monetization trước hội đồng quản trị (board), và vì sao, theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), nhiều công ty ở giai đoạn growth bỏ lỡ 10 tới 20 phần trăm enterprise value chỉ vì pricing không được đối xử như một chiến lược.

Rich chào Dan tới Revenue Science. Dan cảm ơn Rich đã mời và nói anh rất hào hứng với cuộc trò chuyện. Rich nghĩ đây sẽ là một tập hay, được đi sâu vào mọi thứ Dan làm quanh pricing, và tin khán giả sẽ rất, rất quan tâm tới những gì Dan nói. Anh đề nghị bắt đầu bằng phần tổng quan 60 giây về Product Tranquility: Dan giải quyết vấn đề doanh thu nào, và vì sao pricing thường là một đòn bẩy tăng trưởng "im lặng" (silent growth lever)?

2. Dan Balcauski, Product Tranquility và bài học đầu tiên về freemium

Dan tự giới thiệu: anh điều hành một công ty tư vấn đặt ở Austin, Texas, tên là Product Tranquility. Anh đã dành trọn hơn 20 năm sự nghiệp trong ngành software, bắt đầu là kỹ sư, chuyển sang engineering management, rồi product management, và lấy thêm bằng MBA trên đường đi (theo lời anh trong video đăng ngày 09/04/2026).

Ngay từ khi còn là kỹ sư, anh đã nhìn vào những sản phẩm công ty đang bán và cách họ định giá, rồi nhận ra: "chúng ta bỏ ra bao nhiêu thời gian và công sức để build những sản phẩm này, mà gần như không suy nghĩ gì về cách định giá chúng". Theo lời Dan (video đăng ngày 09/04/2026), công ty đó lúc ấy làm cost plus pricing rất đơn giản, trong một mô hình xoay quanh phần cứng (hardware-centric).

Nhận thức này rõ hẳn ra khi anh đi thực tập MBA ở một startup thành công tại Silicon Valley. Mùa hè năm đó, trong vài dự án anh tham gia, một trong những vấn đề nằm trên bàn của CEO là có nên đi theo hướng freemium hay không. Đó là lần đầu anh thực sự bước vào thế giới pricing ngoài đời thật. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), anh nhận ra freemium là một mô hình tệ, chỉ chạy được trong những hoàn cảnh rất cụ thể và hiếm một cách đáng ngạc nhiên.

Theo lời anh (video đăng ngày 09/04/2026), hiện nay anh có đặc ân giúp các CEO B2B SaaS định nghĩa pricing và packaging cho cả sản phẩm mới lẫn sản phẩm đang có.

3. Chỉ có ba cách để tăng trưởng, và pricing bị bỏ quên

Quay lại câu hỏi vì sao pricing là một đòn bẩy tăng trưởng, Dan nói: nhất là khi nghĩ về B2B SaaS, nhưng thật ra áp dụng được cho mọi loại hình kinh doanh, chỉ có ba cách để tăng trưởng: acquisition, monetization và retention (theo Dan, video đăng ngày 09/04/2026).

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), phần lớn "oxy trong phòng" bị acquisition hút hết: làm sao kéo thêm lead, thêm download, thêm contact, thêm người để salespeople liên hệ. Còn pricing nhìn chung gần như hoàn toàn bị bỏ qua, vì nhiều lý do. Một lý do, mà hai người có thể bàn tới sau, là nó thường rơi vào khoảng giữa các phòng ban, nên không có owner rõ ràng.

Ngoài ra, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nhiều người ngần ngại vì xem pricing như một thứ "black box magic voodoo": làm sao ai biết được thứ gì nên có giá bao nhiêu? Thế là "ý kiến của tôi là nó nên như thế này", hoặc "chúng ta làm mảng CRM, Salesforce bán giá này, vậy mình tính rẻ hơn họ một chút".

Dan thừa nhận chắc chắn có phần nghệ thuật, nhưng đó là cả nghệ thuật lẫn khoa học, và phần khoa học nhiều hơn người ta tưởng. Các hãng tư vấn lớn như McKinsey, Deloitte và những hãng khác đã làm nghiên cứu này tới nghiên cứu khác về ảnh hưởng của pricing tới enterprise value. Dan dẫn lại (video đăng ngày 09/04/2026): 1% tăng giá rơi thẳng xuống EBIT và free cash flow, và do đó vào enterprise value; các công ty có chương trình pricing hiệu quả nhìn chung có market cap và net income cao hơn 17%, và net margin tốt hơn 23%.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nhất là trong thế giới SaaS, nhiều mức định giá công ty được xây trên con số doanh thu và mức tăng trưởng của con số đó. Điều đó tác động trực tiếp tới enterprise value của công ty, và pricing là một thành phần then chốt trong phương trình ấy.

4. Khi nào pricing trở thành điểm nghẽn: từ 2023 tới "SaaSpocalypse"

Rich nói anh rất mừng vì hai người bàn chủ đề này, vì nó rất sâu và anh hoàn toàn đồng ý với Dan. Theo kinh nghiệm của Rich (video đăng ngày 09/04/2026), anh đã thấy rất nhiều mức giá được tạo ra theo kiểu "liếm ngón tay giơ lên trời đoán gió" rồi chọn đại một con số. Thường thì nó chẳng khoa học gì. Ngay cả những cách như cost plus mà Dan vừa nhắc cũng hoàn toàn bỏ qua thị trường, đối thủ và những gì khác đang có ngoài kia. Có quá nhiều thứ trong đó, và anh nghĩ việc này khá khó với nhiều công ty.

Rich nói tiếp: đó cũng là một trong những lý do acquisition trông dễ và hiển nhiên, nên nó được nhiều "oxy". Rồi anh hỏi: theo trải nghiệm cá nhân của Dan, có một điểm bước ngoặt cụ thể nào mà anh nhận ra hay xác định được rằng vấn đề không nằm ở demand gen, không nằm ở việc tuyển sales, mà pricing mới thật sự là điểm nghẽn của tăng trưởng?

Dan nói điều đó phụ thuộc vào giai đoạn và vị thế của công ty. Với nhiều người tìm tới gõ cửa anh và nhóm, nó đi theo các chu kỳ vĩ mô. Anh và nhóm thấy điều này rất nhiều, nhất là năm 2023. Theo Dan, vào lúc video đăng ngày 09/04/2026, ngành đang trải qua một giai đoạn "SaaSpocalypse", hay "SaaS is dead": nhìn vào thị trường đại chúng (public market) là thấy thêm một đợt nén hệ số định giá (compression of multiples), chồng lên những gì đã trải qua năm 2023.

Nhớ lại những gì anh nghe nhiều năm 2023: lãi suất đang tăng, bữa tiệc tiền dễ của thời ZIRP đang khép lại. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), anh nghĩ khi đó thật ra đã là suy thoái, nhưng cảm nhận ngoài thực tế khác với những gì số liệu của chính phủ báo cáo.

Vì vậy các công ty nhận ra: muốn tăng trưởng thì sẽ rất khó kiếm business mới. Investor thì đều bảo phải thật sự nghiêm túc cắt giảm chi phí, nhưng vẫn phải đạt số. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nhiều công ty khi đó thấy rằng net revenue retention của họ không nhúc nhích, và anh cho đó là một tín hiệu then chốt để biết mình có vấn đề pricing.

5. Net revenue retention và phần giá trị người bán được chia

Vì sao lại là NRR? Dan giải thích (video đăng ngày 09/04/2026): nhất là với SaaS, một mô hình subscription, các công ty software, như nhiều công ty khác, có salespeople rất giỏi đưa khách vào và ký hợp đồng. Nhưng toàn bộ mô hình subscription muốn chạy được thì công ty đó, người mua đó, prospect đó phải gia hạn khi hết kỳ hạn. Nếu họ không gia hạn, nếu họ chỉ ở lại một năm, thì có lẽ bạn đã lỗ, khi tính cả customer acquisition cost, chi phí onboard và support. Họ huỷ sau một năm thì chẳng còn lại bao nhiêu.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), người ta bắt đầu thấy điều này ở gross revenue retention, nhưng cũng ở net revenue retention: những khách hàng hiện tại đang thành công với sản phẩm trả cho mình nhiều hơn, từng người một, năm này qua năm khác. Khi cú dịch chuyển vĩ mô đó xảy ra, nhiều công ty tập trung cao độ và nhận ra pricing và packaging của họ không được thiết kế để, khi khách hàng nhận được nhiều giá trị hơn và scale cùng họ, họ được chia phần trong phần giá trị tăng thêm đó. Dan thấy điều này lặp đi lặp lại ở những công ty tìm tới anh và nhóm.

Dan cho rằng đó vẫn là câu chuyện đang tiếp diễn, thậm chí còn hơn (video đăng ngày 09/04/2026). Áp lực có thể khác đi: nỗi lo AI sẽ làm cả ngành software lỗi thời. Theo anh, một số nỗi lo đó có lẽ bị thổi phồng. Nhưng điều đang được đặt lên hàng đầu với nhiều người là hiểu con số net revenue retention và tìm cách scale nó, sao cho những khách hàng nhận được nhiều giá trị hơn sẽ trả nhiều hơn trên đường đi.

Rich muốn "double click" vào ý này một chút, vì anh thấy nó rất, rất hay: tạo ra giá trị cho khách hàng, rồi có một hệ thống pricing cho phép người bán sản phẩm hay dịch vụ được hưởng lợi từ phần giá trị tăng thêm mà khách hàng đang trải nghiệm. Không phải là bạn muốn lấy hết 100% phần đó. (Có tiếng chen vào: "No.") Nhưng theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), một phần của nó đến từ sản phẩm hay dịch vụ bạn đưa ra, và bạn nên được trả cho phần cải thiện mà khách hàng đạt được.

Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), thường thì nếu bạn làm tốt và khách hàng gia hạn, họ sẵn lòng trả thêm cho bạn một chút. Họ chưa chắc đã thừa nhận điều đó với bạn. Họ sẵn lòng trả thêm một chút vì họ đang nhận được nhiều giá trị hơn hẳn. Và chính điều đó cải thiện revenue retention và cắt giảm churn rate.

6. Metric khiến investor chú ý: ARR growth và NRR

Rich hỏi: khi Dan nói chuyện với một khách hàng mới, khi anh bước vào phòng của CEO hay boardroom và nói chuyện với investor, metric tài chính nào khiến họ chú ý ngay lập tức? Gross margin? Acquisition cost payback? Revenue retention? Dan nói với họ điều gì để họ hiểu anh đang làm gì?

Dan nói đó là một câu hỏi hay. Trong quy trình tìm hiểu tình hình và bối cảnh của khách hàng, đây là một trong những câu anh sẽ hỏi họ: business metric mà bạn đang muốn dịch chuyển là gì? Nó sẽ khác nhau tuỳ thị trường. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), với B2B SaaS thì lần nào cũng là ARR growth, và có thể xem net revenue retention là một thành phần của nó. Đó thường là hai thứ lớn.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), dù tốt hay xấu, lợi nhuận không thường được bàn nhiều trong ngành software, vì phần lớn định giá dựa vào chuyện khác. Hiển nhiên có rule of 40 cho các công ty đại chúng dùng để so sánh, là một sự pha trộn giữa lợi nhuận và tăng trưởng doanh thu. Nhưng ngay cả các phân tích về nó cũng cho thấy hai vế không được tính ngang nhau: theo Dan, anh nghĩ tỷ lệ vẫn là khoảng ba hoặc bốn trên một, nghiêng về tăng trưởng doanh thu so với tăng trưởng lợi nhuận.

Dan nói (video đăng ngày 09/04/2026) những doanh nghiệp software trưởng thành nhất, kiểu Salesforce, Snowflake, những công ty đang báo cáo với phố Wall, đang cố kể câu chuyện "chúng tôi đang có lãi theo GAAP, có earnings per share". Nhưng phần lớn công ty software vẫn nói: "nhìn này, đây là tốc độ tăng trưởng doanh thu của chúng tôi", và đó mới là thứ thật sự đẩy họ đi.

Dan làm việc với các công ty để hiểu thật kỹ metric họ đang muốn đẩy là gì, và họ nghĩ có thể đưa nó tới mức nào. Anh nhắc tới vài con số tốt về chuyện này: một người cùng ngành, Kyle Poyar, vài tháng trước thời điểm video đăng ngày 09/04/2026 đã đăng một bài cho thấy khi bạn thay đổi pricing, nhất là trong B2B SaaS, tác động tổng thể là gì. Theo Dan kể lại (video đăng ngày 09/04/2026), Kyle thấy khoảng 50% công ty làm một thay đổi pricing nào đó có mức tăng tốc ARR top-line từ 6% tới 20%.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), không có nhiều việc bạn làm được trong doanh nghiệp mà mang lại kiểu tăng tốc top-line như vậy. Anh nói nghe thì có vẻ tự quảng cáo cho mình, nhưng với anh đây phần lớn là việc chẳng cần nghĩ (no-brainer), nhất là nếu đó là thứ bạn đã lâu không động tới.

7. Đổi giá trong một hệ thống thích nghi phức tạp

Rich kể phần lớn kinh nghiệm của anh ở thế giới B2C. Một điều anh từng thấy nhiều: có áp lực tăng doanh thu, và một người ở cấp cao sẽ nói "cứ tăng phí cái này", hay "tăng lãi suất", về cơ bản là tăng giá, vì công ty anh khi đó bán sản phẩm tài chính. Và theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), lúc nào họ cũng làm phân tích tĩnh (static analysis): "mỗi khách hàng mình sẽ thu thêm một đô, nhân với số khách hàng, ra số doanh thu mình sẽ bỏ túi". Nó chẳng bao giờ ra như vậy, vì ta đang làm việc với các hệ thống thích nghi phức tạp (complex adaptive systems): khách hàng và thị trường điều chỉnh theo những gì bạn làm.

Rich hỏi: vậy Dan nói chuyện về chiến lược đó thế nào khi đang triển khai một thay đổi pricing cho khách hàng? Làm sao anh nghĩ về chuyện đây là một môi trường động, và không thể kỳ vọng tăng giá một đô thì sẽ thu thêm đúng một đô mỗi khách?

Dan nói đó là một câu hỏi hay. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), có một dải mà anh gọi là "risk profile". Nếu bạn là founder, chắc bạn đã có chút "cao bồi" trong người: "Làm thôi, bật lên, xem chuyện gì xảy ra." Rồi có những người thiên về phân tích, cân nhắc kỹ: "Tôi muốn chạy 50 phân tích kịch bản khác nhau với team FP&A để thấy mọi kịch bản có thể."

Dan nói không bao giờ có cách biết chắc 100% thị trường sẽ làm gì khi bạn thay đổi giá. Nhưng điều đó không có nghĩa là "mình không chắc 100% được, vậy cứ theo cảm tính". Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), có một khoảng cách lớn ở giữa. Người ta kiểu như: "mình không thể biết chắc 100%, vậy cứ bắn từ hông" (shoot from the hip). Có những cách làm tốt hơn và tệ hơn.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), thứ mà phần lớn mọi người với tới đầu tiên, và không hữu ích như bạn nghĩ, là dữ liệu trong các hệ thống thương mại của bạn: những giao dịch năm ngoái, quý trước. Vì sao không? Nhất là trong B2B SaaS, bạn thường không có đủ khối lượng giao dịch trong một khoảng thời gian để làm thứ có thể gọi là econometric modeling.

Dan kể anh từng học các lớp ở trường MBA làm rất nhiều việc đó. Bạn là brand manager của nước cam Minute Maid, và bạn có dữ liệu máy quét (scanner data) từ các chuỗi siêu thị trong khu vực Chicago: tuần đó mình có khuyến mãi không? Có kệ trưng bày ở lối đi không? Đối thủ có khuyến mãi tuần đó không? Có những kích cỡ nào? Từ đó bạn làm được kiểu phân tích giao dịch thực thụ.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), trong software B2B, cách đó thường không khả thi. Nó cũng chỉ thường chạy được ở thị trường B2C, vì trong B2B còn có yếu tố con người: salespeople của bạn mô tả giá trị giỏi tới đâu, và có giảm giá theo từng deal. Có quá nhiều yếu tố nhiễu khác khiến cách đó không thực tế.

8. Nghiên cứu willingness to pay và price elasticity

Nhưng điều đó không có nghĩa là "thôi, mình hết lựa chọn". Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), có những phương pháp nghiên cứu đã được xác lập rất vững để hiểu willingness to pay của khách hàng. Khi anh nói "khách hàng", anh muốn nói tới tất cả những ai khớp với thị trường lý tưởng của bạn. Vậy bạn có thể đưa khách hàng hiện tại vào nghiên cứu, và cả những prospect khớp với persona lý tưởng.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), có nhiều phương pháp định lượng khác nhau: anh và nhóm đi ra ngoài, đưa cho người ta các kịch bản lựa chọn (choice scenarios), các bài test concept. Có các phương pháp hỏi trực tiếp (direct questioning). Có các kịch bản choice preference nâng cao hơn như conjoint, discrete choice. Từ đó có thể mô hình hoá: ở những mức giá nhất định, mình kỳ vọng mức doanh thu này.

Dan nói thứ phép tính bảng tính đơn giản mà Rich vừa kể bỏ qua một thứ trong thế giới pricing gọi là price elasticity. Bạn còn nhớ Econ 101, lạy trời, chắc bạn nhớ chút gì về đường cầu (demand curve): thứ gì rẻ hơn thì người ta mua nhiều hơn, đắt hơn thì người ta mua ít hơn. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), điều đó nói chung là đúng.

Tuy nhiên, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), cứ thử hỏi bất kỳ lãnh đạo nào của bất kỳ công ty B2B nào xem họ có biết đường cầu cho sản phẩm của mình không, có lẽ bạn sẽ nhận một cái nhìn trống rỗng, nếu không bị mời ra cửa ngay. Nhưng nếu làm nghiêm túc, mình có thể có cảm nhận khá tốt về việc nó sẽ trông thế nào trên thị trường khi launch sản phẩm.

Dan đồng ý với Rich: đây là các hệ thống thích nghi phức tạp. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), những công ty làm việc này thật sự giỏi là những công ty, khi thay đổi, luôn dán tai vào thị trường, có hệ thống feedback, biết cách truyền thông, biết khi nào có gì đó sai, rồi lặp lại và điều chỉnh. Anh cho đó là điểm then chốt, chính vì đây là một hệ thống thích nghi phức tạp.

Rich nói thêm: và chắc chắn mình không muốn mắc lỗi giống Congressional Budget Office, cơ quan làm phân tích tĩnh mà không tính tới những điều đó. Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), họ cho rằng cứ thay đổi là sẽ thu được 100% khoản tăng thuế hay bất cứ gì họ đưa ra, và ai cũng biết thực tế không phải vậy.

9. Dấu hiệu có vấn đề pricing: NRR so với peer và "discount theater"

Rich hỏi: nếu Dan đang nói chuyện với một CEO và họ hỏi "làm sao tôi biết mình có vấn đề pricing, tôi nên nhìn vào những chỉ báo nào?", anh sẽ trả lời gì?

Dan nói có vài thứ. Thứ nhất, quay lại điều anh nói lúc nãy, là con số net revenue retention, thứ investor hay nhìn vào, dù đó là investor tổ chức hay thị trường đại chúng nói chung. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), người ta có thể bàn cả ngày về ưu nhược của những thứ như NPS, nhưng nếu một khách hàng năm nay chi cho bạn nhiều tiền hơn năm ngoái, đó là dấu hiệu khá tốt rằng họ cần bạn hơn trước.

Vậy câu hỏi thường là: net revenue retention của bạn có ngang với peer không? Bạn có nằm trong top decile, top quarter của mảng thị trường mình không? Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nó tuỳ vào phân khúc khách hàng bạn nhắm tới. Các công ty tập trung vào enterprise thường có net revenue retention cao hơn, vì nếu bạn bán hệ thống kiểu SAP, Oracle thì gross retention rất cao, chúng rất khó gỡ ra, nên cứ thế lớn dần. Nếu bạn bán cho SMB, gross revenue retention thường hao hụt nhiều, đơn giản vì năm nào cũng có nhiều doanh nghiệp nhỏ đóng cửa. Nên phải chắc mình đang so sánh đúng.

Thứ hai, rất chiến thuật, đi vào phía vận hành hơn là chiến lược của pricing: theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), có một khác biệt một trời một vực giữa việc có một discounting policy và việc thực thi một discounting policy. Anh thấy rất nhiều thứ anh gọi là "discount theater", giống kiểu TSA ở sân bay: cởi giày ra có thật làm ta an toàn hơn không, hay tất cả chỉ đang tham gia một màn "security theater"?

Vậy discounting của bạn hiện nay thế nào? Bạn có discounting policy không? Nó trông ra sao? Dan giải thích: giả sử mình có một bộ PowerPoint đẹp đẽ mà anh, một consultant khác hay một team nội bộ soạn ra, "đây là pricing strategy của chúng ta". Nhưng khách hàng không mua bộ PowerPoint đó. Họ đang đàm phán với một salesperson. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), ở giữa có một "miếng bọt biển" làm rò rỉ tín hiệu, gọi là discount enforcement. Nếu nó không thật sự chặt, bạn sẽ rất khó cảm nhận được tín hiệu từ thị trường.

Về chuyện thực thi, Dan mô tả discounting policy mà phần lớn mọi người quen thuộc: một rep có thể giảm tới 10%; muốn hơn thì phải gửi yêu cầu lên director, cao hơn nữa lên VP, rồi tới CFO. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), một câu hỏi rất đơn giản nên đặt ra là: trong tất cả yêu cầu duyệt giảm giá đi qua hệ thống, bao nhiêu phần trăm được duyệt? Anh nói anh sốc khi thấy ở bao nhiêu công ty anh bước vào, hỏi câu đó, câu trả lời là 100%. Với anh, đó là ví dụ tối thượng của discount theater.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), "chúng ta có discounting policy" khi đó nghĩa là có một đám director, VP, CRO cả ngày bị dội bom yêu cầu duyệt trong email, và cứ bấm approve, approve, approve. Bạn lãng phí thời gian, và bạn có thêm một điểm mù, vì bạn tưởng mình có policy nhưng thật ra nó không được thực thi. Đó là khoản tiền không bao giờ hiện lên P&L, nó biến mất khỏi top line nếu bạn không nhìn vào. Theo Dan, đây có thể là một chiến thắng rất đơn giản. Còn nhiều dấu hiệu khác, nhưng anh dừng ở đó.

Rich nói thêm: có lẽ làm vậy bạn cũng đang làm hỏng team sales, vì bạn đang dạy họ rằng giá không phải là giá, giá là bất cứ con số nào họ giảm được để khách nói "có". Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), nếu làm vậy quá nhiều, kiểu 100% yêu cầu giảm giá đều được duyệt, thì coi như bạn đang nói "chúng tôi không thật sự có giá, giá là bất cứ thứ gì salesperson muốn bịa ra", và điều đó sẽ không chạy được.

10. Đừng vội đổ lỗi cho sales: good-better-best chia cắt use case

Dan nói anh hiểu Rich đang muốn nói gì, nhưng anh đã ở trong nghề này quá lâu để chỉ trích quá nặng nề những người làm sales. Điều đó có thể đúng, và anh nghĩ đó thường là phản ứng của tất cả những người ngoài sales. Nhưng theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), điều nó bỏ sót là nhiều khi đó là đòn bẩy duy nhất salespeople có để xử lý một giải pháp được đóng gói rất tệ.

Ý anh là gì? Hãy nghĩ tới kiểu good, better, best. Anh và nhóm gọi nó là một cấu hình offer (offer configuration), một choice architecture. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), khoảng 70 tới 75% công ty B2B SaaS, bạn vào trang pricing của họ là thấy một gói starter, một gói team, một gói enterprise. Nhưng có thật sự có suy nghĩ đằng sau việc mỗi gói chứa gì không?

Dan đưa ra thêm một bài test đơn giản cho các lãnh đạo (video đăng ngày 09/04/2026): có thể gom CRO, CMO và head of product vào một phòng rồi hỏi "với mỗi gói trên website, mình có nói được gói này dành cho ai, giải quyết vấn đề gì không?" Vì điều hay xảy ra là: bất kỳ sản phẩm software trưởng thành nào cũng dễ có khoảng 200 feature, cộng trừ 100. Vậy mỗi feature đó đã vào từng gói bằng cách nào?

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nếu không làm tốt thì có lẽ chẳng khách hàng nào mua chỉ vì một feature cụ thể. Bạn gom nhóm feature thành các use case giải quyết một job to be done của khách hàng. Và điều không may là nếu không có ý thức về chuyện này, bạn có thể chia một use case ra nhiều gói.

Rồi chuyện gì xảy ra? Theo ví dụ của Dan (video đăng ngày 09/04/2026), một salesperson tội nghiệp đang gọi với prospect. Prospect nói: "Chúng tôi có vấn đề này." "Tuyệt, mình giải được bằng feature này, feature này. Anh phải mua gói best của chúng tôi." Prospect nhìn vào và nói: "Mọi thứ trong gói better đều giải được vấn đề của tôi, trừ việc các anh để một phần use case, hai feature, ở gói kia. Và tôi chẳng quan tâm phần còn lại của gói best." Vậy salesperson tội nghiệp phải làm gì? Họ phải bán gói best và giảm giá thật sâu.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), mình có thể bảo salesperson đó nên học cách bán giá trị tốt hơn, nhưng đó không phải lỗi của họ. Họ không kiểm soát được cách nó được cấu trúc. Đó là đòn bẩy duy nhất họ có vào lúc đó.

11. Pricing committee và governance kiểu "I'm just a bill"

Vậy giải pháp cho chuyện này là gì? Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nếu bạn có cách tiếp cận chặt chẽ với discounting, bạn sẽ bắt đầu thấy điều đó trong dữ liệu, với giả định là bạn cũng có một quy trình governance thường xuyên họp lại, nhìn vào dữ liệu đó và tiếp nhận feedback. Rồi bạn có một nhóm liên phòng ban, thường là một pricing committee hay pricing council nào đó, có một owner có thể nhận diện các vấn đề đó và làm việc để giải quyết chúng.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nếu bạn đã mắc kiểu sai lầm đó thì đó không phải vấn đề tự nhiên sẽ tự giải quyết. Bạn cần một người ở cấp cao hơn trong tổ chức, có góc nhìn chiến lược, cố hiểu doanh nghiệp đang muốn đạt được gì. Có thể bàn thêm người đó nên là ai, nhưng đây là lý do việc có một owner cho kiểu vấn đề này rất quan trọng.

Rich nói rõ (video đăng ngày 09/04/2026): anh không chỉ tay vào salespeople hay team sales, vì anh nghĩ suy cho cùng, đúng như Dan nói, họ không được trao những công cụ cần thiết để thành công, và đó là một triệu chứng của tình huống đó. Rồi anh hỏi: khi nghĩ tới những thất bại phổ biến nhất của hệ thống pricing, cứ gọi là ở các công ty cỡ vừa, Dan thường thấy gì?

Dan nói đó là thứ kém hấp dẫn nhất để bàn, nhưng thường là thiếu một quy trình governance. Ý anh là gì? Anh hỏi Rich có nhớ Schoolhouse Rock, bộ phim hoạt hình đó không, rồi nhắc câu hát "I'm just a bill, sitting up here on Capitol Hill". Rich đáp: "Yeah, exactly."

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), khi nói về governance, dù ta nghĩ gì về chính phủ hiện tại và khả năng hay sự bất lực của nó trong việc giải quyết vấn đề, điều ta không thể nói là họ không có quy trình. Họ chắc chắn có quy trình: từ "chúng ta có một vấn đề", được Hạ viện (House of Representatives) nêu lên, soạn thành một bill, chuyển sang Thượng viện (Senate), có qua có lại, lên bàn Tổng thống, rồi tới khâu thực thi.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), phần lớn công ty thất bại vì họ chưa bao giờ thiết lập một quy trình governance cho pricing. Điều đó lạ, vì mọi đòn bẩy quan trọng khác liên quan tới tăng trưởng của công ty đều có một quy trình được định nghĩa. Dan hỏi: "Tôi tin anh từng là CMO, sai thì sửa giúp tôi?" Câu trả lời là "Yeah, yeah".

Dan nói tiếp: vậy là Rich từng chạy các chiến dịch demand gen hay chiến dịch brand. Anh không hỏi các quy trình đó cụ thể là gì, nhưng chắc chắn là có kiểu: bắt đầu từ ý tưởng này, đi qua các bước này, ai sở hữu các bước đó, và ở cuối thì "tốt" trông như thế nào. Dù tốt hay xấu, đó là cả một workflow. Còn với pricing, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), các công ty cứ như là "à, rồi nó sẽ xong thôi".

12. Không ai sở hữu pricing, trong khi giá trị khác biệt đã đổi

Dan nói anh có nhiều giả thuyết vì sao lại như vậy. Theo cách anh kể (video đăng ngày 09/04/2026): công ty bắt đầu bằng vài founder trong một phòng. Khi sắp launch, họ dành bốn tiếng vào một ngày thứ Bảy để tìm ra mức giá. Rồi công ty bắt đầu chạy. "Mình cần thêm salespeople để bán", thế là tuyển thêm salespeople. "Mình cần thêm người customer support", thế là tuyển. "Mình cần thêm engineer để phát triển", cũng vậy. Nhưng phải tới khi công ty đạt quy mô đáng kể thì người ta mới nói "ồ, mình cần một người lo pricing".

Vậy nên, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), pricing rơi vào khoảng trống giữa tất cả những người đó. Thường thì founder CEO giữ trách nhiệm đó, hoặc mọi người đều cho là họ đang giữ, lâu hơn rất nhiều so với khả năng họ thật sự sở hữu được nó. Đó là lý do anh nói đây là thứ kém hấp dẫn nhất để bàn, kiểu "quy trình đâu có làm tôi muốn dậy mỗi sáng". Nhưng nếu không có owner và không có quy trình, khi vấn đề xảy ra thì không có cách nào phân loại (triage) và xử lý chúng.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), điều đó cũng có thể bắt nguồn từ một hiểu lầm: "à, mình đã nghĩ về pricing khi launch sản phẩm năm năm trước, cái gì chưa hỏng thì đừng sửa". Vấn đề là giá trị của bạn đã thay đổi, gần như chắc chắn giá trị khác biệt (differentiated value) của bạn đã thay đổi, và giá trị khác biệt với giá gắn với nhau rất chặt. Bạn đã đầu tư vào sản phẩm. Có đối thủ mới xuất hiện. Đối thủ cũ đã ra thêm năng lực mới.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nếu bạn nghĩ mức giá bạn làm năm năm trước vẫn phản ánh giá trị khác biệt của bạn trên thị trường năm năm sau, nhất là khi có lẽ bạn đã đi vào các phân khúc thị trường mới, thì bạn sẽ có một cú tỉnh ngộ phũ phàng (rude awakening).

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), với bất cứ thứ gì trong doanh nghiệp là đòn bẩy tăng trưởng quan trọng và sẽ thay đổi theo thời gian, bạn sẽ nói "dĩ nhiên mình cần một quy trình cho nó, cần một owner". Nhưng với nhiều công ty, điều đó chỉ xảy ra khi đã quá muộn. Rich cảm ơn Dan.

13. Leading indicators sau khi thiết kế lại pricing

Rich cảm ơn Dan đã nêu ra chuyện đó, vì một trong những điều anh hướng tới trong podcast này là chỉ ra những thứ có thể không hấp dẫn, thường bị bỏ qua, nhưng thật ra không nên bị bỏ qua khi muốn đẩy doanh nghiệp tiến lên. Anh hỏi: khi các công ty thiết kế lại các gói pricing và cách đóng gói, những leading indicator nào cho thấy thay đổi đang có hiệu quả?

Dan nói khi làm việc với các công ty, một trong những điều anh muốn hiểu ngay từ đầu là họ đang gặp thách thức gì. Hy vọng là trước khi đi vào con đường này, anh đã làm kỹ phần tìm hiểu (diligence) để nói "đây là các vấn đề". Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), thường có một business KPI nào đó: customer acquisition cost quá cao, net revenue retention chưa ở mức mong muốn. Đào sâu thêm một tầng thì thường có một kiểu trục trặc khác trong doanh nghiệp: không có sự hiểu chung về các phân khúc khách hàng đang nhắm tới.

Dan kể một người bạn khác của anh từng nói: phần lớn vấn đề pricing không phải là vấn đề pricing. Theo ví dụ của Dan (video đăng ngày 09/04/2026): bạn có một team engineering đã qua khoá agile, đâu đó họ học rằng phải viết user story bắt đầu bằng "là một persona như thế này, tôi muốn...", và cả team engineering build theo đó, ai biết họ làm có chặt chẽ không. Còn ở phía bên kia là team thương mại, team sales, bộ phận enterprise, những người ngày nào cũng nói chuyện với khách hàng thật, và những khách đó chẳng giống gì với hình dung của engineering.

Rồi tới marketing: CEO bảo CMO "đi định vị sản phẩm mà mình đã build cho người này, cho thị trường này". Theo Dan, đó là một vị trí CMO tệ, anh không muốn ở vào vị trí đó. Và theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), điều đó trông giống như discounting tệ.

Vậy các chỉ báo là gì? Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026): mình đã kiểm soát được discounting chưa? Sales cycle có ngắn lại không, điều sẽ ảnh hưởng tới customer acquisition cost? Chi tiết hơn nữa, anh từng có khách hàng nói: "Sales cycle của chúng tôi cần bốn, năm cuộc nói chuyện về pricing trước khi deal chốt." Không phải bốn, năm cuộc nói chuyện nói chung, điều có thể hợp lý với một deal mid-market hay enterprise, mà là: ngoài discovery, POC và mọi thứ thường lệ, họ còn phải có năm cuộc nói chuyện chỉ riêng về pricing vì nó quá rối.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), mình muốn thấy tổng sales cycle co lại, và số cuộc nói chuyện riêng về pricing giảm đi. Nếu quay lại việc theo dõi và nghiêm túc thực thi discounting, hy vọng số lần escalate cho các trường hợp đặc biệt cũng bắt đầu giảm. Hy vọng sẽ thấy những chỉ số như win rate tăng lên, nhất là khi đã có một positioning được định nghĩa rất rõ: mình biết mình đang nhắm tới win rate nào trước đối thủ, trước những đối thủ có tên cụ thể trong các deal. Đó là vài thứ anh muốn nhìn từ đầu.

14. Vì sao A/B testing giá không hợp với B2B

Dan muốn nêu một hiểu lầm. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), có rất nhiều cách làm chạy được ở B2C nhưng không chuyển sang B2B tốt, và một trong số đó là thử nghiệm giá (price experiments), nhất là A/B testing. Anh nhắc điều này vì anh đã nói về net revenue retention vài lần.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), có cả đống lý do A/B testing không chạy được trong B2B. Rất nhiều trong số đó là chúng phá vỡ niềm tin. Hãy tưởng tượng bạn đang ở trong một sales cycle sáu tháng, đã qua 10 cuộc nói chuyện với champion. Giờ nó tới tay người ra quyết định kinh tế (economic decision maker), tới buổi trình bày lớn để ký PO. Người ra quyết định xoay ghế: "Để tôi xem giá trên website của công ty các anh." "Ồ, khác với những gì các anh nói với tôi." Bỗng nhiên bạn phá vỡ sáu tháng niềm tin. Bạn không muốn chuyện đó xảy ra, đó là tin xấu.

Ngoài ra, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), khi người ta nói về A/B test, chúng thường bị giới hạn thời gian, và thứ bạn chủ yếu nhìn vào là conversion, điều không tệ. Nhưng trong một doanh nghiệp subscription, hãy nhớ tới net revenue retention: nó không xảy ra trong vòng một năm, có khi nhiều năm nếu là deal enterprise lớn. Nên khả năng nắm được nó trong một kịch bản A/B test sẽ bị hạn chế. Dù vậy, đó đều là những mảng anh và nhóm sẽ nhìn vào để thấy tác động của các thay đổi pricing.

Rich kể phần lớn thời gian anh ở thế giới B2C là trong những môi trường bị quản lý chặt (highly regulated): dịch vụ tài chính, chăm sóc sức khoẻ. Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), ở đó thử nghiệm giá không phải chuyện đơn giản, vì phải tìm cách làm sao tuân thủ quy định và bảo đảm không phân biệt đối xử với người ta vì những lý do không được phép. Nên nó đúng là khó, nhưng anh thấy trong B2B còn khó hơn, nhất là vì số lượng nhỏ hơn và sales cycle dài hơn. Anh hỏi: vậy Dan cấu trúc thử nghiệm giá trong B2B thế nào để không gây hỗn loạn trong tổ chức?

15. A/B test ở đâu thì được, và rollout giảm rủi ro

Dan nói đó là một câu hỏi hay. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), có một khoảng không gian cho A/B testing, nhưng khá hạn chế. Nghĩ tới phần lớn software B2B: trang pricing của họ là gói good, better, best. Anh nghĩ team marketing có thể làm vài A/B test ở đó và có tác động thật, dù không phải tác động lớn ở tầm chiến lược.

Ý anh là gì? Phần lớn công ty xếp good, better, best từ trái sang phải theo đúng trình tự đó. Vậy nếu đặt gói đắt nhất lên đầu thì sao? Dan kể (video đăng ngày 09/04/2026) anh đã nghe về mức tăng 20%, 30% khá "thần kỳ" ở các công ty đổi thứ tự. Nó không chạy với mọi thị trường. Có khi khách hàng thấy rối. Kết quả mỗi nơi mỗi khác (your mileage may vary).

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), bạn cũng hay thấy những tag nhỏ trên các gói: "most popular", "best value". Đó là những thay đổi nhỏ về cách gọi tên. Quay lại bài test anh kể, gom C-suite vào một phòng và hỏi "gói này dành cho ai", xem có đặt được một cái tên cho điều đó không. Vậy bạn có thể test ở tầm gói (package level): "gói này dành cho các team có tài liệu phức tạp nằm rải rác trên nhiều hệ thống", "gói này dành cho enterprise cần..." vân vân. Bạn có thể test những phần messaging như vậy.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), đó là những thứ có thể A/B test dễ dàng mà không phá vỡ niềm tin. Kiểu: "Ồ, hôm nay tôi thấy các anh gắn 'best value' lên gói giữa, hôm qua chưa có." Thì đã sao? Đó không phải điều anh đang nói tới.

Còn với những thay đổi chiến lược sâu hơn, cụ thể hơn, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), "thử nghiệm" có lẽ là từ không đúng; hãy nghĩ về nó như một đợt rollout có giảm thiểu rủi ro (risk-mitigated rollout). Không hiếm công ty nói: "Chúng tôi muốn giới thiệu cả một chiến lược packaging mới. Chúng tôi sẽ rollout ở Brazil trước." Vì Brazil là, cứ cho là, thị trường lớn thứ 15 của họ, khá khép kín, không có nhiều nước nói tiếng Bồ Đào Nha ngoài kia, tin tức sẽ không lan xa, và có thể đo phản ứng ở đó. Tất cả những người ở đó vốn đã được định giá bằng một đồng tiền khác. Khả năng nó ảnh hưởng tới các mảng kinh doanh lớn ở Bắc Mỹ hay EMEA rất thấp. Rồi xem nó chạy ra sao.

Hoặc, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026): "chúng tôi sẽ chạy nó với một nhóm cụ thể trong team sales". Nhất là, anh nói với Rich, nếu từng làm marketing thì biết: bất cứ khi nào đưa ra một positioning mới, positioning và giá có tương quan rất cao. Bạn có một positioning mới: hãy lấy salesperson giỏi nhất, cho họ chạy positioning mới, sales pitch mới trong một, hai, ba quý, gỡ hết các điểm vướng trước khi rollout toàn tổ chức.

Dan hỏi: vậy có gọi đó là thử nghiệm không? Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), đó không thật sự là một A/B test, nhưng nó cho phép giảm rủi ro của những thay đổi lớn hơn mà vẫn có dữ liệu giá trị, hiểu được feedback trước khi có thể gây ra tác động lớn hơn mà bạn không muốn lên doanh nghiệp.

Rich khen đó là một kỹ thuật rất hay. Rich nói anh là cựu CMO, rồi sửa lại "à, CMO hiện tại". Lời khuyên của Rich cho CMO trong tình huống đó (video đăng ngày 09/04/2026): hãy ngồi dự các cuộc gọi bán hàng mà rep giỏi nhất đang dùng positioning mới với khách hàng tiềm năng, hoặc nghe lại bản ghi các cuộc gọi, tuỳ trường hợp. Theo Rich, người làm marketing, và cả engineering lẫn product cũng nên làm vậy, phải thật sự thấm và hiểu khách hàng đang thật sự nói gì. Trong sales pitch mới đó, nếu khách nhìn trống rỗng khi rep đang trình bày, hay hỏi "anh quay lại slide và giải thích lại được không", thì bạn biết ngay mình có vấn đề positioning.

16. Good-better-best, magic of the middle, decoy và anchoring

Rich nói anh rất thích việc Dan nhắc tới good, better, best, vì đó là điều anh muốn bàn. Một điều Rich hay nói đi nói lại là messaging và chiến lược go-to-market của các công ty trong cùng một nhóm ngành giống nhau tới mức nào. Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), có lẽ có thể kéo ra 100 website, nhìn trang pricing, và chúng sẽ trông gần như y hệt: good, better, best, cùng một bố cục, các cột, các dấu check bên dưới liệt kê mọi feature đi kèm gói đó. Anh hỏi: làm sao thoát khỏi khuôn đó, và làm sao dùng pricing như một yếu tố khác biệt chứ không chỉ rập khuôn như mọi người?

Dan nói đó là một câu hỏi hay. Theo anh (video đăng ngày 09/04/2026), good, better, best là kiểu mặc định, 70%, 75% công ty dùng nó, nhưng nó không phải tốt nhất trong mọi tình huống. Nó có rất nhiều nguyên lý behavioral economics tốt. Có ý tưởng "magic of the middle effect": ta có xu hướng trôi về lựa chọn ở giữa, vì nói chung ta ngại chọn các thái cực.

Rich chen vào: "giảm rủi ro cho người mua" (risk mitigation on the buyer). Dan đồng ý: đúng, giảm rủi ro. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nhiều khi anh làm với những khách hàng mà gói enterprise thật ra là một gói decoy. Để đưa về một thế giới người khác quen hơn: bạn đi nhà hàng với người thương, có danh sách rượu, trên đó có chai rượu 2.000 đô mà có lẽ chẳng ai gọi, nhưng nó làm chai 200 đô trông rất hợp lý. "Nên nó cho phép bạn...", Dan nói.

Rich nói: "Đó là anchoring đang vận hành." Dan đáp: người ta gọi nó là decoy effect, nhưng đúng vậy, chắc chắn có anchoring nằm trong đó. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), những thứ như "most popular" là dùng social proof của Cialdini: "này, bạn bè bạn đều chọn gói này, bạn cũng nên chọn". "Best value": "ồ, gói này đáng tiền nhất". Anh và nhóm dùng nhiều thứ như vậy, nhưng nó không phải lựa chọn tốt nhất.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nó thật sự phụ thuộc vào hai nguyên tắc. Một là có lúc phải bứt ra và đổi mới, nhưng bạn không cần đổi mới mọi thứ. Có những công ty nói: "chúng tôi không thích các hệ thống quản lý tiêu chuẩn, nên sẽ có một quy trình dân chủ, mọi nhân viên đều được bỏ phiếu cho chiến lược công ty". Dan hỏi: trong tất cả các vấn đề cần giải quyết, các anh thật sự cần phát minh lại việc quản lý từ những nguyên lý đầu tiên sao? Nên anh sẽ thận trọng, đừng đi quá đà (getting too far over your skis).

17. Thoát khỏi khuôn: LinkedIn, core and more, outside-in thinking

Ở phía đối trọng, Dan đưa ví dụ LinkedIn. Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), LinkedIn có packaging dựa trên persona: họ không có good, better, best, mà có LinkedIn Recruiter, LinkedIn Sales Navigator, LinkedIn Business Premium, và gói cho người tìm việc (job seeker). Nếu bạn là người tìm việc, đó là một choice architecture rất gọn: bạn thậm chí không cần biết các gói kia tồn tại, vì bạn không quan tâm, chúng không dành cho bạn.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), ở nhiều doanh nghiệp enterprise hơn, bạn có thể có kiểu "core and more": một nền tảng core mà ai cũng mua, rồi có thể có thêm các add-on.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), nguyên tắc dẫn đường ở đây là anh rất ủng hộ outside-in thinking thay vì inside-out thinking. Điều nhiều người cố làm, nhất là nếu bạn là dân công nghệ, là mê mẩn các feature, "speeds and feeds": "Mình bỏ bao nhiêu thời gian build cái feature mới hay ho này, tuyệt chưa?" Nhưng khách hàng của bạn không quan tâm, vì đó không phải thế giới của họ, đó là thế giới của bạn.

Vậy, theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), điều mình muốn làm là hỏi: thị trường của mình và cách nhu cầu nảy sinh có phản ánh một lộ trình nâng cấp (graduation path) như good, better, best không? Hay nó giống LinkedIn, nơi đây là những nhóm rất khác nhau với nhu cầu rất khác nhau? LinkedIn có người dùng miễn phí chỉ muốn có chỗ để đăng CV online, rồi có những người mà công việc là đi tuyển người cho công ty. Không có lộ trình nâng cấp nào từ recruiter lên Sales Navigator. Có thể bạn nghĩ chúng giống nhau, nhưng không phải, và anh không muốn làm phật lòng ai đang ở thế giới đó.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), mình muốn làm cho cách mình đưa sản phẩm ra khớp với cấu trúc sẵn có của thị trường. Điều đó thật sự đến từ việc tiếp xúc thực tế với khách hàng, hiểu các nỗi đau của họ, giá trị mình mang lại, và giá trị đó lớn lên theo thời gian ra sao.

Dan kể (video đăng ngày 09/04/2026) gần đây anh đã có vài dự án mà các công ty thật sự rời bỏ good, better, best, vì hiểu ra rằng khi sản phẩm lớn lên, value proposition ở các tier trên không còn là "nhiều hơn" những gì họ đưa ra ở các tier dưới, mà là một thứ hoàn toàn khác. Nên giờ họ cần tách nó ra theo một cách tiếp cận modular hơn.

Nhưng theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), good, better, best không phải mặc định tệ nhất để bắt đầu. Nếu bạn là công ty giai đoạn đầu, có lẽ đó không phải chỗ bạn muốn dồn hết chất xám để cố tỏ ra quá khôn khéo.

Rich nói anh thấy điều Dan nói rất hay: thiết kế các gói quanh cách người dùng thật sự dùng sản phẩm, hay quanh những use case hoặc persona cụ thể. Theo Rich (video đăng ngày 09/04/2026), đó là một nguyên tắc đúng với mọi thứ: product design, chiến lược go-to-market, messaging. Tất cả cần được xây quanh người dùng cuối. Pricing của bạn không nhất thiết dành cho bạn, nó thật sự dành cho họ. Theo Rich, nhiều người quên mất điều đó, vì đủ thứ lý do, nhiều lý do hai người đã bàn hôm nay: khi tới chuyện pricing, họ quên rằng việc này phải được nghĩ qua đôi mắt của người mua, không phải theo những gì mình nghĩ mình nên đưa ra thị trường. Có tiếng đáp: "Yeah, agreed."

18. Một lời khuyên cho CEO: discretionary và structural discounting

Rich hỏi câu cuối: nếu chỉ được đưa cho một CEO một lời khuyên về việc nên làm ngay để tăng monetization từ pricing trong doanh nghiệp và đẩy enterprise value lên, thì một điều đó là gì?

Lời khuyên của Dan (video đăng ngày 09/04/2026): hãy đi xem discounting ngay hôm nay, và rất cụ thể, điều anh chưa nhắc lúc trước, là cố hiểu sự khác biệt giữa thứ anh gọi là discretionary discounting và structural discounting.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), discretionary discounting là khoản giảm mà salesperson tự thấy "tôi cảm thấy cần giảm cho người này 15%" hay "25%". Nó rất khác với tình huống: bạn có một sản phẩm có thể mua theo số lượng. Ví dụ anh đưa ra: "Tôi mua Salesforce, mua một seat giá 100 đô. Nếu tôi mua 1.000 seat mà chỉ là một đường thẳng, chỉ là 1.000 nhân 100", thì đó là thứ mình nên nghĩ tới việc đưa vào một structural discount trong đường giá (pricing curve), để từ đó quản lý tốt hơn phần chi tiêu tuỳ ý kia.

Theo Dan (video đăng ngày 09/04/2026), vì đó đơn giản là tiền đang rò rỉ ra ngoài cửa. Và có lẽ đây là việc dễ nhất; vài thứ khác hai người có thể bàn có thể là việc nặng hơn nhiều. Đó là tiền chảy ra ngoài mỗi ngày, lẽ ra phải chảy về bottom line của bạn, cộng thêm mọi lợi ích khác anh đã nói. Nếu hôm nay bạn không có cuộc nói chuyện đó, bạn không nhận được feedback từ thị trường, thứ sẽ thật sự giúp bạn ra quyết định tốt hơn về lâu dài về việc đâu là những vấn đề mang tính cấu trúc mà mình thật sự cần xử lý.

Rich nói đó là một insight rất hay. Anh nói đây là một cuộc trò chuyện tuyệt vời, cảm ơn Dan đã dành thời gian và chia sẻ những insight hôm nay. Cuối cùng Rich nói: "All right, great. Thanks so much, Dan. Really appreciate you being here today." Dan đáp: "Thank you so much."