Mọi điều cần biết về SaaS pricing

1. Mở đầu: vài câu trích và lời giới thiệu Kyle Poyar

Đây là một tập podcast trên kênh của Aakash Gupta, theo mô tả video đăng ngày 19/08/2024 là tập đầu tiên của Product Growth Podcast. Khách mời là Kyle Poyar, theo cùng phần mô tả đó là Operating Partner ở OpenView và tác giả newsletter Growth Unhinged. Hai người nói chuyện qua video call: Aakash đeo tai nghe, ngồi trước bức tường có treo đàn guitar và nhiều tấm poster; Kyle ngồi trong một căn bếp tối màu, cạnh một chậu cây.

Video mở bằng vài câu trích của Kyle lấy từ phần sau của cuộc nói chuyện. Kyle nói rằng dù anh rất thích bàn chuyện chiến lược, nhiều người cần ghi điểm ngay lập tức, đặc biệt khi họ mới nhận một vai trò. Anh gần như dám chắc chưa ai trong doanh nghiệp từng làm việc mà anh sắp gợi ý, và nếu bạn hỏi mọi người lần thay đổi giá gần đây diễn ra thế nào, bạn sẽ nhận về đủ kiểu câu trả lời khác nhau (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Câu trích tiếp theo: bạn có thể giành được hoặc đánh mất rất nhiều lòng tin trong quy trình hủy gói (cancellation), vì đó là điều cuối cùng khách hàng trải qua. Kyle cũng nói phần lớn những người anh trò chuyện đều gặp một vấn đề lớn về "monetization awareness", và có rất nhiều lời bàn về cơ hội kiếm tiền từ AI theo nhiều cách khác nhau, nhưng tính đến lúc ghi hình (video đăng ngày 19/08/2024) chưa có nhiều hành động thật. Câu cuối của đoạn trích: anh ủng hộ việc có giá công khai, đặc biệt trong bối cảnh lúc đó, khi ai cũng đang đi tìm thông tin này (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Sau đoạn trích, Aakash nói anh rất hào hứng với tập hôm nay và chào Kyle. Kyle cảm ơn vì được mời lên podcast của Aakash.

Aakash giới thiệu: Kyle thật sự không cần giới thiệu, nhưng nếu bạn chưa biết anh thì khi nói về product-led growth trong SaaS, Kyle là một trong những người dẫn đầu về tư tưởng trong lĩnh vực này. Theo lời Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), với vai trò operating partner ở OpenView, Kyle đã dành tám năm qua để nghiên cứu những thứ như pricing và packaging trong SaaS, đúng chủ đề của tập này, và chia sẻ nhiều phát hiện trong newsletter Growth Unhinged trên Substack.

Hôm nay, theo Aakash, hai người sẽ phân tích mọi thứ cần biết về SaaS pricing. Đầu năm đó hai người đã cùng viết vài bài về chủ đề này, nên đây là chủ đề cả hai đã dành nhiều thời gian nghiên cứu và suy nghĩ (theo video đăng ngày 19/08/2024). Aakash muốn bắt đầu từ gốc: điều đầu tiên ảnh hưởng tới pricing và packaging của bạn là bạn làm B2B hay B2C. Anh hỏi Kyle về các kiểu SaaS pricing chính của B2B và B2C.

2. Năm quyết định khi định giá một sản phẩm công nghệ

Kyle trả lời rằng khi nghĩ về pricing nói chung cho một sản phẩm công nghệ, bạn có cả loạt quyết định phải đưa ra. Có thể bạn nghĩ mọi thứ quy về con số giá: 9,99 đô, 8,99 đô hay 15,99 đô? Đó là một phần, và là một phần đặc biệt lớn trong thế giới B2C. Nhưng thật ra còn nhiều quyết định khác nằm bên dưới nó (theo Kyle, video đăng ngày 19/08/2024).

Phần thứ nhất, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là bạn đưa ra những package nào: một package hay nhiều package? Ở B2B bạn thường linh hoạt hơn, vì có thể có các package khác nhau nhắm vào các phân khúc khách hàng khác nhau, các trường hợp sử dụng khác nhau, hoặc các team khác nhau có ngân sách khác nhau. Ở B2C bạn thường đơn giản hơn một chút, vì bạn không muốn tạo nhiều ma sát cho khách hàng.

Kế đến, bạn phải quyết định có một gói miễn phí hay không, có một cách tiếp cận product-led growth nào đó để người ta dùng thử trước khi mua hay không. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), đó có thể là một gói freemium, một free trial, một reverse trial, hoặc kết hợp vài thứ trên.

Rồi bạn cũng cần xem xét value metric cho pricing. Kyle định nghĩa value metric là đơn vị chính quyết định một khách hàng trả bao nhiêu. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), nếu bạn là công ty B2C, bạn thường không thật sự có value metric: về cơ bản bạn tính một giá cố định cho một cá nhân. Nhưng trong bối cảnh B2B, bạn bán cho một account, account đó có thể chỉ có một người dùng sản phẩm, hoặc có hàng nghìn người dùng sản phẩm rất nhiều. Vì vậy bạn có thể linh hoạt tính tiền theo seat, theo usage, thậm chí theo mức thành công hoặc ROI mà khách nhận được từ sản phẩm.

Từ đó mới tới quyết định về chính con số giá. Và điều cuối cùng Kyle thêm vào là mọi kiểu khuyến mãi hay giảm giá. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), trong B2C người ta thường lên Google tìm promo code cho sản phẩm của bạn; trong B2B họ đơn giản là nói chuyện với một sales rep để được giảm giá. Nhưng thường thì giá bạn đặt trên website không giống với giá khách hàng thật sự trả khi mua sản phẩm, nên bạn cần coi đó là một phần trong tổng thể chiến lược pricing.

Điều Kyle muốn người nghe mang về: có cả một chuỗi việc bạn phải quyết định trong pricing, và có một chút khác biệt giữa bối cảnh B2B và B2C (theo video đăng ngày 19/08/2024).

3. B2B và B2C học lẫn nhau

Aakash đồng ý là có khác biệt, nhưng đồng thời anh thấy sự phân biệt này bị thổi phồng. Sẽ có những người làm B2C từ chối học B2B, và theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024) đó là một sai lầm. Vì B2B phức tạp hơn một chút và người mua chấp nhận sự phức tạp đó, điều Aakash nhận ra khi viết hai bài phân tích sâu cùng Kyle là các công ty B2B nhìn chung đã áp dụng một số kỹ thuật sớm hơn các công ty B2C từ ba tới năm năm.

Aakash đưa ví dụ (video đăng ngày 19/08/2024): B2B tung ra nhiều package, và giờ bạn thấy nhiều công ty consumer hơn hẳn như Netflix tung ra gói có quảng cáo (ad tier). Hoặc B2B tung ra reverse trial, và giờ bạn thấy nhiều công ty consumer hơn hẳn bắt đầu cho người dùng vào theo dạng reverse trial. Rất nhiều thứ trong đó thật ra đến từ B2B, nơi mọi thứ phức tạp hơn một chút. Anh hỏi Kyle có nhận thấy điều tương tự không.

Kyle nói xu hướng đi theo cả hai chiều. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), ở phía B2B, nhiều công ty ban đầu không hề có một sản phẩm product-led growth nào, và họ đã vay mượn điều đó từ phía consumer. Họ thấy người tiêu dùng thật ra rất thoải mái khi tự đi tìm sản phẩm và tự quyết định mua gì. Rốt cuộc, người làm việc trong doanh nghiệp cũng chỉ là người tiêu dùng trong bối cảnh công việc.

Vì thế, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), họ kỳ vọng ứng dụng trong công việc có chất lượng giống như ứng dụng trong đời sống cá nhân. Họ ngày càng được trao quyền để tự đi tìm công cụ tốt, có khi tự trả bằng thẻ tín dụng, rồi vận động để công ty mua công cụ nào. Nên từ góc nhìn người mua, lần mua đầu tiên thường chịu ảnh hưởng rất nhiều của tâm lý người tiêu dùng, kể cả khi họ làm trong một doanh nghiệp. Nó đi theo cả hai chiều, và Kyle thấy thú vị khi hai bên thật sự học lẫn nhau.

Aakash đồng ý: người làm B2B cũng nên học từ B2C. Nhưng lúc này anh muốn tập trung vào phía B2B. Như hai người đã viết trong bài của mình, theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024) có hai mô hình chủ đạo: mô hình theo seat (seat-based) và mô hình theo usage (usage-based). Anh nhờ Kyle giải thích hai mô hình này và khác biệt chính giữa chúng.

4. Seat-based và usage-based: value metric và land and expand

Kyle nói hai mô hình này quay lại đúng câu chuyện value metric, cái quyết định một khách hàng trả bao nhiêu. Lý do nó quan trọng tới vậy, theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), là vì bạn thường tìm cách hiệu quả để "land and expand" với khách hàng. Để expand, bạn muốn một cohort khách hàng chi ngày càng nhiều cho sản phẩm theo thời gian, khi họ dùng sâu hơn và có nhiều người dùng sản phẩm hơn.

Điều đó có nghĩa là bạn phải giới hạn gói ban đầu theo một cách nào đó. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), bạn không thể cho tất cả mọi người dùng không giới hạn, nếu không sẽ chẳng còn gì để bán tiếp cho họ. Nhưng bạn cũng không muốn giới hạn quá mức, tới mức người ta bắt đầu ôm chặt license của mình, không muốn chia sẻ sản phẩm trong nội bộ, hoặc lo sợ dùng vượt mức rồi bị một khoản chi phí bất ngờ (shock expense). Users và usage là hai cách chính mà các công ty dùng để tìm ra cơ hội land and expand này.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), mô hình theo user đến từ cách định giá đã có từ hàng chục năm. Ngày xưa phần mềm được cài trên một máy vật lý, nên user được cấp license theo máy để truy cập một phần mềm. Khi chuyển sang mô hình cloud, người dùng không còn cần ngồi đúng một chỗ (seat) để dùng phần mềm, nhưng khái niệm seat làm đơn vị vẫn có vẻ tự nhiên để mang sang phần mềm cloud theo subscription.

Nó dễ hiểu và dễ lập ngân sách. Kyle lấy ví dụ (video đăng ngày 19/08/2024): nếu biết năm tới sẽ tuyển 10 người, bạn chỉ cần nghĩ "được rồi, phải dự trù thêm 10 license cho phần mềm này". Theo anh, đó là cách chủ đạo các doanh nghiệp phần mềm B2B tính tiền trong hai, ba thập kỷ qua. Và tính đến lúc đó nó vẫn hiệu quả với nhiều công ty: Salesforce, Slack và nhiều công ty khác vẫn tính tiền theo seat (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Nhưng theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), người ta bắt đầu nhận ra có rất nhiều sản phẩm phần mềm mà giá trị không gắn với việc có thêm người thật đăng nhập. Ví dụ các sản phẩm AI: anh nhắc tới sản phẩm AI chat mới của Intercom, trong đó AI tự giải quyết các yêu cầu chat để bạn cần ít nhân viên support hơn để trả lời. Nếu Intercom tính tiền theo số người đăng nhập vào Intercom, họ sẽ kiếm ít tiền hơn khi sản phẩm chạy tốt hơn cho khách hàng. Điều đó chẳng hợp lý mấy.

Vì thế, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), người ta xem xét các mô hình usage hoặc các mô hình định giá sáng tạo khác như một cách để nói: hãy cho mọi người trong công ty truy cập sản phẩm này, mở rộng quyền truy cập, và tính tiền dựa trên giá trị họ nhận được. Và đại diện tốt nhất cho giá trị là gì? Mức sử dụng thật của sản phẩm.

Kyle nói anh ủng hộ sự trỗi dậy của các mô hình usage-based. Hiển nhiên chúng có những thách thức riêng. Nhưng theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), về lý thuyết các mô hình usage-based rất khớp với kết quả khách hàng nhận được, tạo nhiều linh hoạt để người ta bắt đầu nhỏ rồi tăng mức sử dụng theo thời gian, và hiện đại hơn, phản ánh đúng kiểu sản phẩm được build lúc đó, thường có AI, automation và API, thay vì ngày càng nhiều người dùng phần mềm.

5. Infrastructure, AI và ba tiêu chí chọn value metric

Aakash nói thêm: trong nghiên cứu về 50 công ty mà anh gọi là "nghiên cứu của chúng tôi", kết quả cho thấy các công ty infrastructure là những người đầu tiên áp dụng usage-based pricing. Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), điều đó hợp lý vì chi phí của các công ty này cũng tăng theo usage, nên để giữ được unit economics, usage-based pricing rất có lý. Và với các sản phẩm AI mới, vốn tốn kém để vận hành, khi các chu kỳ inference và training trên GPU tốn của bạn rất nhiều tiền, Aakash nói đang thấy nhiều công ty hơn hẳn áp dụng usage-based pricing cho các sản phẩm AI đó.

Aakash hỏi: có bộ quy tắc ngón tay cái hay "dao cạo" nào để người ta quyết định chọn mô hình này hay mô hình kia không?

Kyle nói có. Trước hết, theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), cách tốt nhất để tìm ra pricing là nói chuyện với khách hàng: hiểu họ chấp nhận mô hình định giá nào, họ lập ngân sách cho sản phẩm của bạn ra sao, và sẽ thế nào nếu có một khoản shock expense. Bạn có thể và nên hỏi khách hàng các câu hỏi về pricing và willingness to pay, dù đó có thể là những cuộc trò chuyện rất khó chịu. Bạn sẽ học được một lượng kiến thức đáng kinh ngạc từ đó, và đó là nguồn sự thật tốt nhất.

Nhưng trên thực tế, Kyle nghĩ về quyết định users hay usage như sau (video đăng ngày 19/08/2024): ta thật sự muốn gì ở value metric? Ta muốn một thứ khớp với giá trị khách hàng nhận được khi dùng sản phẩm. Nếu một account có thêm user, họ có nhận được giá trị tương ứng không? Anh lấy HubSpot làm ví dụ: HubSpot làm email marketing. Nếu có thêm người có seat, có lẽ ta gửi được nhiều email hơn, nhưng đó chắc không phải sự tương ứng một đổi một về giá trị. Còn nếu khách có thêm contact để marketing, và công cụ email giúp họ tiếp cận nhiều contact hơn nữa, thì cái đó thật sự khớp với giá trị khách nhận được. Phần giá trị cho khách hàng là thứ đứng đầu trong đầu Kyle.

Tiêu chí thứ hai, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là thứ đang tăng lên trong một khách hàng. Bạn muốn định giá quanh một metric có xu hướng tăng đều, dự đoán được, trong một account. Anh lấy ví dụ một công ty viễn thông: có lúc họ tính tiền theo số phút khách nói chuyện điện thoại. Nhưng có thể họ nhận ra đó không phải metric tốt để tính tiền, vì số phút gọi có lẽ đang giảm, còn người ta thấy ngày càng nhiều giá trị ở những thứ khác như dữ liệu họ được truy cập, tức việc dùng Internet trên điện thoại. Nên bạn muốn tìm một metric mà bạn nghĩ sẽ tăng khi khách hàng dùng sản phẩm sâu hơn, để động lực đó diễn ra thật tự nhiên với khách.

Điều cuối cùng Kyle coi là then chốt (video đăng ngày 19/08/2024): bạn phải có một thứ thật sự đo được và triển khai được. Seat là thứ rất tự nhiên, được định nghĩa rõ, và bạn có thể gắn nó với một người cụ thể, dù vẫn có chút ma sát quanh việc quản lý license và chia sẻ license. Usage metric thì phức tạp hơn. Có những metric bạn tự tính được trong sản phẩm. Và có những metric khách hàng của bạn thật sự đo, nhưng họ không nhất thiết cho bạn biết đó là gì, hay chúng đang tăng ra sao theo thời gian thực. Nên bạn cần tìm metric mà bạn có khả năng theo dõi và áp vào pricing. Nếu không, kể cả khi bạn nghĩ usage-based là tốt nhất cho doanh nghiệp, bạn sẽ không bao giờ thật sự launch được một mô hình usage-based.

6. Usage-based đòi hỏi tư duy product-led

Aakash hỏi tiếp: việc là product-led hay sales-led ảnh hưởng thế nào tới lựa chọn đó?

Kyle nói giữa usage-based và per-seat có vài động lực thú vị với product-led và sales-led. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), cả hai kiểu công ty đều làm cả hai thứ: có nhiều công ty product-led tính tiền theo seat, và có nhiều công ty product-led tính tiền theo usage. Điều Kyle muốn nhấn mạnh là nếu bạn đang cân nhắc mô hình usage-based, bạn thật ra phải trở thành một tổ chức product-led hơn.

Ý anh là (video đăng ngày 19/08/2024): nếu thứ quyết định doanh thu từ một khách hàng là mức họ dùng sản phẩm, thì việc product team đầu tư vào usability, bảo đảm trải nghiệm sản phẩm thật "dính", bảo đảm roadmap thật sự tạo ra nhiều usage và nhiều giá trị hơn cho khách hàng trở nên cực kỳ quan trọng. Nếu bạn đi theo hướng usage-based pricing mà product team không nghĩ theo tư duy product-led growth, bạn có thể tạo ra một khoảng cách rất lớn, khiến bạn không nắm được cơ hội doanh thu của mô hình usage-based.

Vì hãy nhớ, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), trong mô hình usage-based, người ta về cơ bản quyết định có trả tiền cho sản phẩm hay không, không hẳn dựa trên một cam kết lớn từ đầu hay qua subscription, mà dựa trên việc họ có đăng nhập và dùng sản phẩm tại một thời điểm hay không. Nên PLG trở thành yêu cầu bắt buộc hơn nếu bạn theo ý tưởng usage-based.

Điều khác Kyle muốn lưu ý (video đăng ngày 19/08/2024) là hãy thật sự hiểu động lực adoption bên trong một account. Nếu bạn là một tổ chức product-led, ban đầu người ta đăng ký, dùng thử và mua sản phẩm, thường là không nói chuyện với ai trong team sales. Trong một tổ chức sales-led, tương tác thường gặp là ai đó nói chuyện với sales. Trong chuyển động product-led, những công ty thành công land với một user cá nhân hoặc một team, rồi cuối cùng mở rộng thành những deal lớn hơn nhiều. Nếu nghiên cứu chuyển động đó, bạn phải có một lý do nào đó khiến người ta đi từ user cá nhân tới team, rồi quan tâm tới việc cả công ty dùng.

Seat-based pricing có thể scale rất tốt theo cách đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), đặc biệt nếu sản phẩm có tính lan truyền và có sẵn tính cộng tác. Ví dụ Miro: ai cũng tự nhiên muốn mời team của mình vì đó là sản phẩm cộng tác. Một người bắt đầu dùng, chia sẻ cho người khác, rồi bỗng nhiên có ngày càng nhiều user seat, và rồi sales có thể liên hệ, đưa ra chiết khấu theo số lượng, thêm tính năng, vân vân.

Nhưng có những trường hợp khác, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), trong mô hình product-led growth, user đầu tiên trả tiền cho một seat license và không muốn ai khác truy cập seat của mình, vì đó là ngân sách của họ. Họ đã được duyệt. Họ không muốn đi xin sếp thêm tiền, và họ bắt đầu ôm chặt account đó theo một cách rất không lành mạnh cho expansion. Nên mô hình nào, usage-based hay seat-based, cũng có thể hiệu quả, nhưng bạn phải thật sự nghiên cứu cơ chế sản phẩm được adopt ở một khách hàng, và vai trò của pricing trong việc tạo ra hay gỡ bỏ ma sát cho adoption đó.

7. Hybrid model: ví dụ Apollo và nỗi lo shock expense

Aakash khen Kyle nói rất hay, rồi nêu một lựa chọn thứ ba chưa ai nhắc: làm cả hai, điều mà theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024) nhiều công ty đang làm vào thời điểm đó. Anh kể vị trí gần nhất của anh là VP of Product ở Apollo.io (theo lời anh trong video đăng ngày 19/08/2024), và anh cùng đồng nghiệp ở Apollo đã có doanh thu đáng kể từ cả hai đòn bẩy, cùng mức expansion đáng kể.

Để giải thích cho người nghe chưa biết Apollo, Aakash nói (video đăng ngày 19/08/2024): team sales nào cũng sẽ mua một công cụ dữ liệu. Nên Apollo scale theo seat khi team sales của bạn lớn lên, nhưng các team sales khác nhau có thể cần lượng dữ liệu khác nhau. Vì thế, sau khi bạn chạm tới một số mức trần cho mỗi seat, Apollo còn có usage-based pricing, mà phần lớn khách, đặc biệt là các khách lớn sẵn sàng trả nhiều hơn, đều dùng tới. Đó là kiểu mô hình kết hợp. Anh hỏi Kyle mô hình này phổ biến tới đâu, và một công ty đang ở mô hình nào thì khi nào nên nghĩ tới việc kết hợp.

Kyle nói các hybrid model chắc chắn ngày càng thú vị. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), điểm mấu chốt là từ góc độ kinh doanh, bạn sẽ rất muốn là một hybrid model, vì như vậy bạn có nhiều cách kiếm tiền hơn: bạn tăng trưởng khi người ta chia sẻ sản phẩm cho nhiều người hơn trong account, bạn cũng tăng trưởng khi người ta dùng sản phẩm nhiều hơn, hoặc tăng trưởng theo cấp số nhân khi khách hàng làm cả hai. Anh gọi điều đó là khá tuyệt vời.

Thách thức, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là khách hàng có thể cảm thấy lúc nào cũng lo một khoản shock expense, hoặc hóa đơn của họ bắt đầu ở mức 100 đô mỗi tháng rồi bỗng nhiên thành 10.000 đô mỗi tháng mà họ không biết chuyện gì đã xảy ra. Nên mục tiêu là có một kiểu pricing tạo cơ hội expansion, trong khi khiến khách hàng cảm thấy họ kiểm soát được chi tiêu của mình, chi tiêu vẫn gắn với giá trị họ nhận được, và họ thật sự hiểu nó, pricing đủ đơn giản. Trong các mô hình này, bạn thật sự muốn tìm cách đơn giản hóa mọi thứ.

Kyle đưa một ví dụ giả định (video đăng ngày 19/08/2024): bạn có thể nói package cơ bản là 10 đô mỗi seat, nhưng có giới hạn khoảng 500 contact mà seat đó được truy cập trong một ngày. Với một user cá nhân vào Apollo.io hay bất kỳ công cụ nào khác, như vậy rất rẻ để bắt đầu, và họ có một sản phẩm dùng rất tốt ở mức cá nhân. Nhưng ngay khi bạn nghĩ tới automation, hay làm sao scale lên gấp 10 lần những gì bạn đang làm, bạn nhanh chóng chạm vào giới hạn credit hay giới hạn contact đó. Và đó cũng là một trường hợp sử dụng rất khác so với lúc đầu.

Nên ý tưởng, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là cho người ta đúng những gì họ cần khi mới bắt đầu, để sản phẩm thật sự thực hiện được lời hứa giá trị khi họ tìm thấy nó, rồi có những cách mở rộng từ đó mà cảm giác rất tự nhiên.

8. Định giá AI và success-based pricing

Aakash chuyển sang thành phần cuối cùng: tất cả những người làm product như anh đã dành hai năm qua để launch tính năng AI (theo video đăng ngày 19/08/2024), và anh thấy Kyle đã làm nghiên cứu hàng đầu ngành về cách người ta định giá tính năng AI. Anh nhờ Kyle giải thích.

Kyle nói đó là một chủ đề hấp dẫn. Anh đã xem các công ty AI-native, được lập ra như doanh nghiệp AI, và cách họ tiếp cận pricing; rồi cả các doanh nghiệp phần mềm truyền thống hơn đã thêm một SKU AI nào đó, hoặc định vị lại công ty thành công ty AI. Điều anh thật sự thấy, tính đến lúc ghi hình (video đăng ngày 19/08/2024), là có rất nhiều lời bàn về cơ hội kiếm tiền từ AI theo nhiều cách khác nhau, nhưng chưa có nhiều hành động. Người ta vẫn quay về những động lực kinh điển của seat-based pricing, hoặc có thể một chút usage-based pricing.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), phần lớn là vì người ta thật ra chưa tinh vi lắm với pricing. Họ dành hết thời gian cho một sản phẩm rất đổi mới, rồi hoặc nói "mình sẽ cho dùng miễn phí, xem người ta dùng thế nào rồi tính pricing sau", hoặc chọn một mô hình thật đơn giản để khởi động. Ví dụ họ tính 10 đô mỗi seat cho sản phẩm lõi, và giờ tính thêm 5 đô mỗi seat nếu bạn muốn add-on AI. Họ chưa thật sự tinh vi trong cách nghĩ về AI pricing.

Ngoại lệ, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là một lứa startup AI thế hệ mới đang nổi, những công ty thật sự nghĩ được về việc kiếm tiền từ AI từ first principles, vì họ không có một lượng khách hàng cũ đang dùng một mô hình pricing khác. Nhiều công ty trong số đó đang thử các mô hình như success-based pricing, điều anh thấy rất hấp dẫn.

Kyle giải thích (video đăng ngày 19/08/2024): nếu bạn có một dịch vụ mà lẽ ra khách hàng phải trả cho một consultant, một contractor, hoặc thuê người làm nội bộ, và giờ AI cộng với phần mềm có thể gánh dịch vụ đó và làm nó, có khi làm tốt hơn và nhanh hơn, thì bạn có thể tính tiền dựa trên giá trị thật bạn mang lại, tức phần việc bạn làm cho khách hàng. Điều đó có thể mở ra những ngân sách khác với ngân sách công nghệ kinh điển, tổng chi tiêu lớn hơn, và rất nhiều sự đồng thuận. Vì bạn có thể nói với khách: "chúng tôi sẽ không tính gì nếu không mang lại kết quả; chúng tôi chỉ được trả khi giúp bạn kiếm tiền".

Kyle kể anh và đồng nghiệp ở OpenView có một portfolio company tên Chargeflow, tự động hóa quy trình xử lý chargeback mà các merchant và doanh nghiệp số phải đi qua (theo video đăng ngày 19/08/2024). Thường thì khiếu nại một chargeback là quy trình cực kỳ tốn thời gian, và nhiều merchant mất rất nhiều tiền vì nói thẳng ra họ không làm tới, hoặc không có năng lực làm. Chargeflow nói: hãy kết nối với hệ thống của chúng tôi, chúng tôi sẽ để AI cộng với automation quản lý quy trình này cho bạn, và chúng tôi lấy 25% phần doanh thu tăng thêm mà chúng tôi đòi lại được cho bạn.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), đó là một lời hứa giá trị cực kỳ đột phá, khiến khách hàng thử ngay không cần nghĩ, và cũng có nghĩa là chi tiêu có thể tăng khá mạnh khi ROI tự nhiên tăng lên. Đó là một mô hình AI mở ra, kiểu mô hình sáng tạo và đột phá có thể tăng tổng chi tiêu công nghệ trong doanh nghiệp, nhưng tính đến lúc đó mới ở những hiệp rất, rất đầu của việc khám phá các mô hình như vậy. Intercom có một mô hình tương tự. Có một số công ty AI khác đang thử những thứ này, nhưng vẫn còn nhiều điều phải học.

Aakash nói (video đăng ngày 19/08/2024) anh vẫn thấy kiểu thường gặp: đưa AI vào một gói cao hơn, tăng giá. Nhưng những ngoại lệ đó, theo anh, là nơi người ta muốn tìm tới, nghiên cứu, và xem mình học được gì.

Aakash hỏi tiếp: SaaS pricing của một công ty thường thay đổi thế nào theo thời gian? Anh nhắc một bài Kyle đăng trên LinkedIn vài tháng trước thời điểm ghi hình (video đăng ngày 19/08/2024), nói về các giai đoạn điển hình từ lúc chưa có doanh thu tới 100 triệu đô ARR, và nhờ Kyle phân tích các giai đoạn đó.

9. Giá thay đổi thế nào từ pre-revenue tới giai đoạn IPO

Kyle nói nếu nghĩ về các giai đoạn của một startup, ở giai đoạn rất sớm bạn chỉ muốn không có gì cản trở việc người ta dùng thử sản phẩm và cho bạn feedback. Vì thế bạn thường cố tình định giá thấp. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), có thể bạn đang cố xác nhận rằng có người sẽ trả tiền cho nó, để họ có chút "skin in the game" và thật sự triển khai nó. Nhưng bạn gần như không bao giờ mất một deal vì giá trong những ngày đầu, vì feedback của khách hàng quá, quá giá trị.

Rồi điều xảy ra, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là bạn bắt đầu tìm ra ai là khách hàng tốt nhất, người thấy nhiều giá trị nhất trong sản phẩm. Bạn bắt đầu build nhiều thứ hơn cho các khách hàng beta đang có, nên sau ba tháng, sáu tháng, chín tháng sản phẩm trông tốt hơn nhiều so với trước. Và bạn tự tin hơn vì có bằng chứng là nó thật sự hiệu quả: bạn có case study về ROI, có đủ thứ tốt.

Vì vậy, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), khi một công ty đi từ giai đoạn seed, lúc doanh thu dưới một triệu đô, lên trên một triệu đô doanh thu, họ bắt đầu tăng giá trung bình 60%. Một khoản khá đáng kể. Anh lưu ý đó là con số trung bình: có nhiều công ty không động tới pricing, có thể vì sợ thay đổi, hoặc không có ai phụ trách pricing nên chẳng ai nhìn nó như một đòn bẩy. Và có những doanh nghiệp khác tăng giá gấp 2, 3, 4 lần mà khách hàng vẫn chấp nhận. Nên bạn có thể kỳ vọng pricing là một đòn bẩy rất đáng kể ở những giai đoạn đầu.

Nhưng nó vẫn là đòn bẩy về sau. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), giả sử một doanh nghiệp đã đi từ 0 lên 1 và tăng giá khoảng 60% sau mốc một triệu đô ARR. Khi họ tiến tới khoảng 20 triệu đô ARR, thật sự ở giai đoạn tăng trưởng, có một chuyển động lặp lại được và đang đạp ga, họ thường tăng giá trung bình khoảng 40% ở thời điểm đó.

Và thường là theo một cách khác: không phải tăng giá đồng loạt, mà "phẫu thuật" hơn một chút. Kyle đưa ví dụ (video đăng ngày 19/08/2024): có thể ta bắt đầu là công ty seat-based, nhưng sẽ chuyển sang hybrid để có thêm một đòn bẩy expansion, vì ta thấy có những khách hàng ít seat mà usage rất nhiều, và có cơ hội ở đó. Hoặc ta sẽ đưa ra một gói cao hơn: đã có gói enterprise, giờ tung ra gói enterprise plus giá cao hơn, hoặc một SKU AI giá cao hơn. Nên có rất nhiều cơ hội để build thêm sản phẩm có thể kiếm tiền, rồi tăng tổng mức giá từ một khách hàng.

Và thành thật mà nói, theo Kyle, nó không bao giờ biến mất. Anh kể trước khi sang làm venture, anh đã dành sáu năm làm consulting ở Simon-Kucher, mà anh gọi là công ty tư vấn hàng đầu thế giới chuyên về pricing và packaging (theo lời anh trong video đăng ngày 19/08/2024). Phần lớn khách hàng của anh là các công ty đang ở quanh thời điểm IPO, hoặc vừa IPO, và họ vẫn có cơ hội đáng kể để tối ưu pricing và packaging.

Ở thời điểm đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), mọi thứ khoa học hơn nhiều. Bạn đi sâu vào việc team sales giảm giá ra sao, sales thực thi ra sao, giá theo từng khu vực thế nào, làm sao tối ưu giá địa phương. Có thể bạn có rất nhiều SKU và cần tìm cách bundle các sản phẩm với nhau để đưa ra những lời chào hàng đơn giản hơn cho khách. Nên pricing và packaging không biến mất. Có cơ hội ở mọi giai đoạn, chỉ là cơ hội thay đổi khi bạn scale.

Aakash tóm lại (video đăng ngày 19/08/2024): giá tăng hơn gấp đôi khi đi qua các giai đoạn, và vẫn tiếp tục được điều chỉnh. Nhưng Kyle có nhắc tới những người sợ đổi giá, và theo Aakash một phần lý do họ sợ là vì họ không biết cách đúng để công bố một lần thay đổi giá. Họ từng phải hứng chịu những lần công bố đổi giá tệ từ Spotify, Netflix, Salesforce và những công ty khác. Anh hỏi: đâu là cách đúng và cách sai để công bố thay đổi giá?

10. Đổi giá: khách cũ, khách mới và install base

Kyle khen đây là câu hỏi hay, và nhắc rằng chắc hẳn người nghe đã thấy những trường hợp như Unity hay những công ty khác bị phản ứng khá dữ dội vì thay đổi giá (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Điều đầu tiên Kyle xem xét (video đăng ngày 19/08/2024): nếu bạn là doanh nghiệp giai đoạn đầu, giả sử doanh thu một triệu đô nhưng mục tiêu là lên 20 hay 30 triệu đô trong vài năm tới, có thể bạn thật ra không cần đổi giá cho khách hàng hiện có. Đó là những người rất trung thành, đã đặt cược vào sản phẩm của bạn trước những người khác. Và nếu tua nhanh tới vài năm sau, họ sẽ chỉ chiếm vài phần trăm tổng doanh thu.

Nên bạn bắt đầu xem xét đổi giá cho các cohort khách hàng mới. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), với họ đó không phải là thay đổi giá, đó đơn giản là giá của bạn. Họ thấy nó công bằng hoặc không công bằng. Không có tin tức gì quanh nó, không có sự chú ý, không có phản ứng dữ dội. Đó thật ra là một trong những cách dễ để đổi giá: đơn giản là không công bố rằng bạn đang đổi giá.

Thậm chí, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), với một số công ty, bạn có thể dùng nó như một chiêu marketing để kéo nhu cầu về sớm hơn. Bạn có thể lấy những khách đã nhận báo giá theo giá cũ và nói: "chúng tôi sẽ giữ mức này thêm hai tuần nữa, rồi giá sẽ tăng, nên hãy chốt giá cũ ngay bây giờ".

Khi bạn scale, ngày càng nhiều tăng trưởng doanh thu đến từ install base. Kyle kể anh từng làm một nghiên cứu (video đăng ngày 19/08/2024) về các doanh nghiệp khoảng 50 triệu đô doanh thu, nơi tăng trưởng đã bắt đầu chậm lại: khoảng một nửa tăng trưởng tương lai sẽ đến từ việc mở rộng khách hàng hiện có, và một nửa đến từ khách hàng hoàn toàn mới. Nên nếu bạn đang ở vị trí một công ty tầm trung tới lớn, bạn không có cái xa xỉ được nói "thôi, ta bỏ qua giá hiện tại và để khách cũ giữ nguyên". Với những công ty đó, bạn phải thật sự cẩn trọng.

11. Quy tắc khi đổi giá cho khách hiện có, và bài học Netflix

Kyle nói bạn có nhiều lựa chọn trong tay, nhưng có vài quy tắc ngón tay cái cần cân nhắc (theo video đăng ngày 19/08/2024). Thứ nhất là bảo đảm bạn đã xác nhận chiến lược của mình. Nếu bạn tung ra một kế hoạch còn nửa vời với khách hàng hiện có, rồi một hai tháng sau lại muốn đổi, bạn thật sự không thể đổi giá với khách hàng hai lần trong một khoảng thời gian ngắn. Họ sẽ không chấp nhận. Nên hãy làm bài tập về nhà cho kỹ, và thường điều đó có nghĩa là bạn đã cho xem trước, hoặc đã làm khảo sát hay phỏng vấn khách hàng, để thật sự tự tin vào hướng mình đi.

Điều tiếp theo Kyle xem xét (video đăng ngày 19/08/2024) là khách hàng thật sự thấy thay đổi gì. Nếu bạn chỉ nói "chúng tôi tăng giá 10%", áp đồng loạt, người ta hiểu. Có thể họ đã thấy chuyện đó do lạm phát hoặc ở các nhà cung cấp khác. Nó có vẻ công bằng. Nhưng với những công ty khác, họ có thể nói: "trước đây chúng tôi tính tiền theo seat, giờ chúng tôi tính theo seat và usage". Và với năm khách hàng này, usage cao tới mức giá của họ có thể gấp 10 lần, hoặc hơn thế, so với trước. Đó là lúc bạn đi vào vùng rất khó, nơi có thể gặp nhiều phản ứng dữ dội và churn, dù về mặt toán học bạn thấy đó là một mô hình rất ổn.

Với những khách hàng đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), anh thường muốn có một kế hoạch chuyển đổi (migration plan) riêng cho từng khách. Bạn có thể nói: "bạn được giữ nguyên giá hiện tại với mức usage cao hơn, nhưng bạn sẽ chuyển sang gói mới; nếu usage tăng trong tương lai, bạn sẽ trả cho phần usage tăng thêm đó, còn bây giờ bạn giữ mức giá cũ". Hoặc bạn có thể nói: "bạn được ở lại gói hiện tại bao lâu tùy thích, nhưng sẽ không có tính năng mới nào chúng tôi sắp launch, và đây là những tính năng mới rất thú vị; chúng tôi nghĩ bạn sẽ muốn nâng lên gói mới, nhưng hoàn toàn tùy bạn". Khi người ta cảm thấy mình có lựa chọn như vậy, và lòng trung thành của họ được ghi nhận, họ dễ chấp nhận thay đổi giá hơn nhiều.

Kyle nói một trong những điều Netflix làm rất tốt với pricing (video đăng ngày 19/08/2024): có thể bạn còn nhớ vụ Qwikster, khi họ tách DVD ra khỏi giá streaming online, và nó rất hỗn loạn. Nó khiến họ không thật sự đổi giá trong một thời gian. Sau đó, họ đổi giá gần như mỗi năm, đều như đồng hồ, và chẳng ai để ý.

Một trong những điều Netflix làm lúc đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là bắt đầu rất chiến lược trong việc có các lựa chọn khác nhau cho khách nếu họ không muốn chịu đợt tăng giá. Bạn có thể nói: "bạn được giữ giá, nhưng sẽ bị hạ xuống một gói có quảng cáo", điều đó cũng ổn. Hoặc: "bạn được giữ giá, nhưng tại một thời điểm chỉ có hai người được xem trên account Netflix của bạn", bạn không thể chia sẻ cho nhiều người khác. Nên người nhạy cảm về giá, với họ giá là mối quan tâm lớn, có một lựa chọn. Còn nếu họ thật sự thích Netflix, dành nhiều thời gian xem, yêu nội dung original, muốn sự tiện lợi, họ có thể chi thêm vài đô mỗi tháng, và đó là quyết định của họ. Kyle thấy cảm giác được lựa chọn đó có tác dụng rất lớn.

Điều cuối cùng Kyle nói (video đăng ngày 19/08/2024) là cách truyền đạt thay đổi giá rất quan trọng. Nếu bạn chỉ nói "chúng tôi làm thế này, nó sẽ xảy ra, hãy quen đi", chắc là không được đón nhận tốt lắm. Nhưng nếu bạn có thể giải thích: "đây là mọi thứ chúng tôi đã làm trong năm qua để cải thiện sản phẩm, thêm giá trị cho bạn; đây là những gì chúng tôi sẽ làm trong sáu tháng hoặc 12 tháng tới để mang lại trải nghiệm tốt hơn; và để có tiền cho sự đổi mới này, chúng tôi cần điều chỉnh giá", người ta sẽ bắt đầu cảm thấy có sự kết nối và thấu hiểu hơn.

Kyle kể thêm (video đăng ngày 19/08/2024) rằng trong bối cảnh B2B, có những điều người ta thường không nói với founder hay product manager, nhưng đôi khi lại nói với anh, với tư cách một VC. Anh từng nghe những câu như: "tôi đã thấy khó hiểu với cái giá đó, vì không biết họ sẽ xây một doanh nghiệp thật thế nào với những gì họ đang làm, và tôi lo họ sẽ phá sản, vì họ tính quá ít so với những gì họ làm". Nên đôi khi khách hàng của bạn thật ra thông cảm với việc tăng giá hơn nhiều. Họ hiểu bạn có một doanh nghiệp phải vận hành, họ muốn bạn tồn tại lâu dài, và muốn bạn tiếp tục cải thiện sản phẩm. Hãy nhớ giá không phải thứ duy nhất họ quan tâm; điều họ thật sự quan tâm là xây một mối quan hệ với bạn, nơi cả hai bên đều nhận được nhiều giá trị.

Aakash nói anh thách bất kỳ ai tìm ra ba phút nào về cách đổi giá mà dày đặc hơn thế. Rồi anh chuyển sang các đòn bẩy pricing đã được kiểm chứng: hai người đã đi qua mọi điều cơ bản, giờ tới pricing page. Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), với anh đây là đòn bẩy pricing quan trọng nhất. Anh hỏi: nếu Kyle tạo một mẫu best practice cho pricing page, nó sẽ trông thế nào?

12. Pricing page: có nên công khai giá, và trang marketing khác trang trong app

Kyle khen câu hỏi hay. Trước hết, anh lưu ý (video đăng ngày 19/08/2024) rằng nhiều công ty không có pricing page. Trong bối cảnh B2B, anh nói có thể chỉ khoảng một phần ba, có thể một nửa, nhưng chắc là khoảng một phần ba các công ty phần mềm B2B có bất kỳ kiểu giá công khai nào.

Kyle ủng hộ việc có giá công khai, đặc biệt trong bối cảnh lúc đó khi ai cũng đi tìm thông tin này (theo video đăng ngày 19/08/2024). Người mua chủ động đi tìm, và họ sẽ hoặc tìm thấy trên site của bạn, hoặc tìm thấy ở nơi khác. Có rất nhiều nơi khác để tìm: qua các nền tảng như Vendr, Tropic, qua các trang review, qua cộng đồng của họ, thậm chí nhắn tin trực tiếp cho những người họ thấy có kết nối với bạn trên LinkedIn. Nên Kyle muốn traffic đó đến từ chính mình hơn, và muốn có khả năng kiểm soát thông điệp quanh pricing page.

Giả sử bạn đã đồng ý và muốn có pricing page. Kyle nhắc (video đăng ngày 19/08/2024): có một pricing page trên website, mà với anh chủ yếu là một trang marketing; và sẽ có một pricing page trong app, nơi người ta thật sự ra quyết định mua. Hai trang đó nên liên quan chặt với nhau, nhưng không cần giống nhau, vì chúng giải quyết những mục tiêu khác nhau cho doanh nghiệp và cho khách hàng.

Pricing page trên website như một trang marketing, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), thường là trang được truy cập nhiều thứ hai trên site, thường là trang phổ biến nhất ngoài homepage. Bạn đón những người chưa hiểu hết bạn làm gì. Nên điều then chốt đầu tiên anh khuyến khích mọi người nhớ là đừng chỉ ném product requirement lên pricing page, kiểu một đống tính năng và ô đánh dấu. Hãy nhớ bạn cần giáo dục khách hàng về lời hứa giá trị: bạn dành cho ai, bạn làm gì, và họ sẽ thấy kết quả gì.

Từ đó, khi đã làm rõ điều này, Kyle muốn bảo đảm bạn hiện ra các plan mình có: những cách khác nhau để người ta làm việc với bạn (theo video đăng ngày 19/08/2024). Bạn không cần minh bạch giá cho mọi thứ, không cần hiện giá của gói enterprise. Nhưng nếu bạn có thể truyền đạt: "chúng tôi có gói miễn phí, có gói basic giá phải chăng, có gói premium, có gói enterprise", thì đó là thứ người ta tiêu hóa được.

13. Trình bày các plan để người xem thấy mình trong đó

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), cách trình bày đó tương đối đơn giản. Người ta thấy họ có lựa chọn. Điều bạn đang làm là giúp họ hình dung được mình dùng sản phẩm, tự tìm hiểu xem plan nào có thể hợp với họ, và bạn không khép lại cuộc trò chuyện. Bạn cũng có thể nói: "nếu bạn là người mua enterprise, có lẽ bạn muốn liên hệ chúng tôi, vì có thể bạn có nhu cầu riêng hoặc cần tùy biến giá, và chúng tôi có plan cho người như bạn". Còn nếu bạn chỉ là một cá nhân muốn thử, bạn có thể bắt đầu miễn phí.

Kyle nhắc lại (video đăng ngày 19/08/2024): đây là một trang marketing. Bạn đang thúc đẩy hành động: muốn người ta đăng ký dùng sản phẩm, hoặc nói chuyện với ai đó trong team để cuối cùng mua.

Rồi bạn bắt đầu nhìn vào sự khác biệt giữa các plan. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), bạn có thể có ba, bốn, hoặc năm plan, và người ta cần nắm được plan nào khác plan nào, plan nào có vẻ hợp với mình. Hiển nhiên bạn thường muốn các plan đắt hơn trông tốt hơn, nhưng không muốn plan miễn phí hay plan rẻ trông như không dùng được, kiểu như chỉ là mồi nhử (decoy).

Nên với Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), hãy nói bằng ngôn ngữ lợi ích hoặc năng lực khách hàng sẽ có, thay vì thuật ngữ tính năng mà họ chưa hiểu hết. Bạn cũng muốn làm rõ rằng "core job to be done" mà sản phẩm giải quyết có trong mọi plan. Nếu bạn là công cụ cộng tác trực quan như Miro, mọi plan cần có một kiểu cộng tác trực quan cơ bản. Nếu bạn là app đặt lịch họp như Calendly, mà anh nói là một portfolio company của OpenView, việc đặt lịch phải có trong mọi plan và phải ở vị trí trung tâm.

Nhưng rồi, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), bạn cần có những paywall thông minh, hay những đòn bẩy khác nhau, để người ta thấy rằng khi nhu cầu của họ tinh vi hơn, hoặc nếu doanh nghiệp của họ phức tạp hơn với các yêu cầu enterprise chi tiết hơn, thì bạn có những thứ đó trong các plan. Nhưng phải rất dễ hiểu mỗi plan dành cho ai và vì sao người đó nên mua nó, mà không khiến họ mất niềm tin vào cả cách sắp xếp pricing ngay từ đầu.

Đó là những nguyên tắc cốt lõi. Nhưng rốt cuộc, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), mục tiêu là xây một mối quan hệ thật sự thúc đẩy người ta hành động, và hành động đó là đầu tư thêm thời gian, thật sự cho sản phẩm của bạn một cơ hội.

14. Có nên hiện giá gói enterprise

Aakash muốn đào sâu một chi tiết Kyle vừa nhắc: bạn không cần hiện giá của gói enterprise. Anh hỏi xu hướng mới ra sao. Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), anh để ý gần đây có vài công ty khá lớn cuối cùng đã đưa giá enterprise lên pricing page, nhưng nhìn chung vẫn còn lẫn lộn. Anh nói: như Kyle đã nhắc, có lẽ 30% tới 40% có pricing page, và có lẽ 30% tới 40% có giá enterprise công khai. Anh hỏi tình hình mới với giá enterprise và việc hiện nó.

Kyle nói Atlassian có lẽ là công ty đầu tiên hiện giá enterprise (theo lời anh trong video đăng ngày 19/08/2024). Họ thậm chí nói kiểu: chúng tôi không thương lượng, chúng tôi không giảm giá, đây là giá và chúng tôi nghĩ nó công bằng; hãy liên hệ chúng tôi về nó, hoặc không; đây là giá của chúng tôi. Anh nghĩ họ bắt đầu làm vậy khoảng 10 năm trước thời điểm ghi hình. Lúc đó anh tưởng nó có thể thành xu hướng, nhưng thật ra không. Bạn thấy thêm vài công ty làm vậy, nhưng không phải tất cả.

Những điều Kyle sẽ cân nhắc (video đăng ngày 19/08/2024): trước hết, nó phụ thuộc một phần vào việc giá có phải lợi thế của bạn hay không. Nếu trong mảng của bạn có những nhà cung cấp cũ, hay những bên cung cấp dịch vụ cũ, tính rất nhiều tiền hoặc rất khó làm việc cùng, và bạn có thể bước vào với một mức giá minh bạch, cho họ đúng thứ họ muốn, rất công bằng và phải chăng, thì ngay cả với một gói enterprise, người mua sẽ kiểu: "trời ơi, làm sao để mua cái này ngay? Công bằng quá". Bạn đang dẫn đầu bằng thứ khiến mình tốt hơn các lựa chọn khác. Hãy nhớ bạn đang cố thể hiện mặt tốt nhất của mình với khách hàng đó.

Đồng thời, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), có rất nhiều công ty nói với anh: "chúng tôi ở trong một category mới, đang phải giáo dục thị trường, chưa có gì giống như những gì chúng tôi làm, nó hoàn toàn đổi mới". Họ cảm thấy cần nói chuyện với khách để hiểu use case, định nghĩa ROI, xác định đầy đủ phạm vi lần mua trước khi có thể đưa ra giá. Trong trường hợp đó, điều cuối cùng anh muốn làm là đặt một mức giá giả lên website, không chính xác, vì nó sẽ thay đổi với khách sau khi bạn đi qua bài tập đó, và có thể khép lại cuộc trò chuyện, vì có khi nói thẳng là nó quá cao so với nhu cầu của nhiều người dựa trên use case của họ.

Và nhân tiện, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), một khi bạn đặt giá lên trang đó, đó là điều khách tiềm năng sẽ kỳ vọng, và là điều khách hiện tại sẽ kỳ vọng. Nên nếu họ đang trả nhiều hơn mức đó, họ có thể tìm tới bạn. Anh nghĩ phần lớn các công ty anh nói chuyện, đặc biệt doanh nghiệp giai đoạn đầu, chưa sẵn sàng chốt một mức giá cụ thể cho enterprise, trừ khi đó là một lợi thế và điểm khác biệt then chốt của doanh nghiệp.

Aakash nói điều đó rất đúng với chính podcast này, vốn cũng chưa hẳn sẵn sàng chốt giá (theo video đăng ngày 19/08/2024). Rồi anh hỏi: những sai lầm lớn người ta mắc trên pricing page là gì?

15. Sai lầm thường gặp trên pricing page

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), sai lầm lớn trước hết là không có pricing page, và vì thế không đón được traffic đó, không giáo dục được người xem cho phù hợp. Sai lầm thứ hai là gây nhiều bối rối cho người mua quanh đủ các plan, đủ các tính năng, đủ các mức giá. Nó quá tải. Nếu bạn có Hotjar hay bất kỳ công cụ analytics nào trên trang đó, bạn có thể thấy bounce rate cực cao hoặc scroll depth rất ít, vì người ta hoàn toàn bị choáng ngợp.

Đi kèm với đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), người ta thường có nhiều thuật ngữ trên pricing page hơn mình tưởng, và chưa làm usability testing nào cho nó. Anh gợi ý: hãy tìm một người chưa từng nghe về sản phẩm của bạn. Bạn có thể dùng user testing, bất kỳ dịch vụ bên thứ ba nào, hoặc tuyển người trong mạng lưới của mình. Cho họ xem pricing page mà không có bối cảnh gì khác, rồi xem họ có hiểu sản phẩm làm gì, có những plan nào, có thấy giá công bằng, và có thấy mình trong plan mà họ có lẽ sẽ mua từ trang đó hay không.

Nếu họ không làm được điều đó trong khoảng một tới hai phút là tối đa, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), trang của bạn có lẽ quá phức tạp. Và với phần lớn mọi người, nó có lẽ quá phức tạp.

Aakash nói đó chắc chắn cũng là kinh nghiệm thực tế của anh khi phụ trách nhiều pricing page (theo video đăng ngày 19/08/2024). Theo anh, pricing page dần trở thành nguồn sự thật trong nội bộ công ty để mọi người biết plan nào có gì, chứ không trở thành một trang lấy người dùng làm trung tâm, kiểu "chúng tôi đã làm usability testing, đây là cách người dùng biết plan nào hợp với họ, và trang dẫn họ tới hành động tiếp theo". Nên nó quay lại đúng các nguyên tắc then chốt Kyle nêu.

Một trong những nguyên tắc đó, theo Aakash, là cần có một kiểu paywall khi người ta đi lên các plan. Có người gọi chúng là billing gate, Aakash gọi là feature gate, và anh muốn chuyển sang chủ đề này. Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), với anh đây là đòn bẩy pricing quan trọng thứ hai. Anh hỏi Kyle best practice và khuyến nghị để xử lý feature gate.

16. Feature gate, usage paywall và ví dụ Zoom

Kyle nói feature gate giúp người ta nhận được giá trị từ các package ban đầu, chẳng hạn từ gói miễn phí. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), nếu họ không bao giờ activate và tìm thấy giá trị, có lẽ họ sẽ không bao giờ nâng lên trả phí và không bao giờ mở rộng hơn thế. Nên bạn phải bảo đảm gói cốt lõi có đủ để thực hiện lời hứa giá trị, nhưng cũng không để người ta ở lại miễn phí mãi mãi bất kể họ làm gì.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), phải có thứ anh gọi là một "compelling event", nói rằng: giờ là lúc tôi cần rút thẻ tín dụng ra mua thứ này, hoặc giờ là lúc tôi nên trả họ nhiều tiền hơn cho thứ tôi đang rất thích. Có những gate hay paywall theo tính năng cụ thể, mà anh nghĩ về chúng như: tôi thích sản phẩm của mình, nhưng thật ra có thể có thêm nếu nâng cấp. Nhưng cũng có usage paywall, hoặc những paywall sáng tạo khác.

Một trong những ví dụ Kyle yêu thích mọi thời đại (video đăng ngày 19/08/2024): bằng cách nào đó Zoom đã tìm ra điều này: nếu hai người muốn họp trên Zoom thì có thể không giới hạn, nhưng nếu là cuộc họp nhóm, bạn có 40 phút miễn phí, và nếu cần thêm thời gian thì phải trả tiền. Theo anh, điều đó rất mạnh, vì nếu bạn chỉ dùng Zoom cho các cuộc họp nội bộ hoặc cá nhân thì hoàn toàn ổn, bạn chẳng bận tâm, thậm chí có thể mở một Zoom mới và gửi lại link. Nhưng với một cuộc gọi như sales call, cuộc gọi với khách hàng, cuộc gọi với sếp, có lẽ bạn không muốn paywall của Zoom hiện ra và đá bạn ra ngoài, vì bỗng nhiên bạn trông rất thiếu chuyên nghiệp.

Nên Zoom bắt đầu khai thác điều đó, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024). Bạn có thể coi đó là một feature gate hay một lợi ích tính năng, nhưng thật ra nó là một usage paywall nhiều hơn, thứ nói rằng đây là những hồ sơ khách hàng khác nhau. Đây là một use case và một khách hàng có giá trị hơn nhiều. Họ đã có rất nhiều thời gian để trải nghiệm những gì tuyệt vời ở Zoom, và đây là lúc Zoom nói với họ rằng họ cần rút thẻ ra mua.

Vì vậy Kyle khuyến khích mọi người sáng tạo khi nghĩ về các paywall này (theo video đăng ngày 19/08/2024). Thường thì đừng chỉ dựa thẳng vào tính năng, mà có thể dùng những progressive paywall hay usage paywall thú vị, nơi bạn thường cho người ta truy cập nhiều chiều rộng chức năng hơn, rồi gate dựa trên chiều sâu của chức năng. Khi người ta thiết lập, có thể họ dựng những integration đầu tiên, rồi bỗng nhiên họ đẩy nhiều dữ liệu hơn, chạy nhiều automation hơn qua sản phẩm của bạn, và bạn có thể tính tiền theo số lần chạy automation.

Với một user tinh vi đã đi qua công đoạn thiết lập và giờ đang thấy cả đống thời gian tiết kiệm được nhờ automation, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), họ sẽ rất ghét việc nó bị dừng giữa tháng chỉ vì họ còn ở gói miễn phí. Theo cách đó, người ta sẵn lòng đầu tư thời gian, họ thấy vì sao sản phẩm của bạn tốt vì được dùng những tính năng tuyệt vời bạn đã build, nhưng họ cũng thấy vì sao đáng để trả thêm tiền. Anh thật sự khuyến khích mọi người nghĩ về điều đó.

17. Monetization awareness và reverse trial

Kyle nói hãy nghĩ thêm về việc người dùng khám phá ra những tính năng tuyệt vời đó. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), với phần lớn những người anh nói chuyện, có một vấn đề lớn về monetization awareness: người ta hiểu mình nhận được gì từ sản phẩm họ đang có quyền dùng hôm nay, nhưng không biết điều gì khả thi với phần sản phẩm họ chưa mua.

Bạn có thể giáo dục họ qua email, có thể có tin nhắn trong sản phẩm, nhưng theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), không gì bằng để người ta tự dùng thử sản phẩm đó. Đó là lý do anh rất ủng hộ những mô hình như reverse trial, nơi người dùng được truy cập các năng lực sản phẩm trong một khoảng thời gian, rồi chúng bắt đầu mất đi. Điều đó kích hoạt một cảm giác loss aversion rất mạnh, khi người ta đánh giá thứ mình đã dùng cao hơn nhiều so với thứ chưa từng chạm vào.

Kyle so sánh với việc đi mua quần áo: đó là lý do ai cũng cố để bạn thử chiếc quần jeans. Nếu bạn mặc thử, nhìn vào gương và thấy mình đẹp, bạn sẽ mua chiếc quần đó, và bỗng nhiên nó giá trị với bạn hơn nhiều so với lúc nó nằm trên kệ. Nên đó là một phần của quá trình feature gate hay feature paywall: theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), hãy dành thật nhiều thời gian không chỉ cho việc gate cái gì, mà cho việc người dùng khám phá nó thế nào, và làm sao tạo nhận thức về giá trị của những năng lực đó cho người dùng.

18. Progressive paywall và hai sai lầm khi đặt paywall

Aakash nói anh rất thích insight đó. Anh thấy mình cần vứt cái thuật ngữ "feature gate" đi, vì nó khiến ta nghĩ "để mình gate tính năng này". Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), thật ra vấn đề là nghĩ về một progressive paywall: người dùng đã chạm tới khoảnh khắc "aha", đang cố tạo thói quen (habit), hoặc đang cố khai thác thêm giá trị, và lúc đó bạn nói: nếu muốn thì bạn cần trả tiền.

Aakash nghĩ đó có lẽ cũng là lý do số liệu của reverse trial trông tốt như vậy. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), trong dữ liệu Kyle chia sẻ từ khảo sát SaaS của OpenView, có thể xem tỉ lệ chuyển đổi của hàng nghìn công ty SaaS. Dù là free trial hay freemium, các mô hình đó rốt cuộc có tỉ lệ chuyển đổi từ miễn phí sang trả phí rất giống nhau. Mô hình nào nổi bật? Reverse trial. Anh thấy đó là một insight rất mạnh, rồi hỏi: người ta làm sai paywall thế nào, những sai lầm phổ biến là gì?

Một sai lầm Kyle thấy nhiều (video đăng ngày 19/08/2024) là nhiều công ty khởi đầu như doanh nghiệp product-led thì cực kỳ hào phóng với gói miễn phí, và chẳng có lý do thật sự nào để trả tiền. Anh gọi đó là vấn đề Evernote kinh điển: họ build một gói miễn phí tuyệt vời. Nhiều công ty open source cũng gặp điều này: bản open source rất tốt, vậy tại sao ai đó phải rời bỏ nó nếu họ khá thoải mái với những gì đang có? Nên sai lầm thứ nhất là quá hào phóng mà không tạo được compelling event để khách biết giờ là lúc nâng cấp.

Ở chiều ngược lại, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), sai lầm tiếp theo thường là những công ty đã mắc sai lầm thứ nhất rồi sửa quá tay. Nhiều khi nó đến lúc họ không đạt chỉ tiêu, hoặc họ bắt đầu tuyển một team enterprise sales, và team đó nói: gói miễn phí đang ăn mất doanh thu của tôi; tất cả những logo lớn mà ta muốn bán đang mắc kẹt ở gói miễn phí hay ở self-serve, và ta phải nâng họ lên gói đắt hơn nhiều. Cách dễ để làm vậy là bắt đầu thêm gate, xem những khách đó đang làm gì, rồi đặt paywall một cách giả tạo ngay dưới những thứ đó để tính họ nhiều tiền hơn.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), điều đó thường trông như hiệu quả trong vài quý tiếp theo: các deal đó convert và mọi người ăn mừng vì đạt mục tiêu doanh thu ngắn hạn. Nhưng rồi bạn chọc quá nhiều lỗ vào sản phẩm cấp nhập môn, tới mức nó ngăn người ta chạm tới một khoảnh khắc aha nào đó trong sản phẩm, hay tạo được sự gắn bó. Cái "bể" khách miễn phí hay self-serve có thể nâng cấp, trước đây đang lớn dần, giờ bắt đầu co lại. Co lại vì cả hai lý do: bạn đã lấy những khách tốt ra, và bạn đã làm cái bể kém hấp dẫn hơn trước. Anh nói đó có lẽ là hai điều phổ biến anh hay gặp.

Và điều cuối cùng, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), quay về chính product team. Anh thấy nhiều product manager, không phải để đổ lỗi cho ai, không hiểu rõ ideal customer profile và willingness to pay trước khi quyết định build gì. Nếu nhìn vào vài công ty anh yêu thích, họ đã làm nhiều nghiên cứu như vậy: họ nghĩ về tiềm năng monetization từ sớm trong vòng đời phát triển sản phẩm, và dùng nó làm đầu vào để quyết định build gì. Nên họ có kế hoạch cho việc sẽ đưa package và pricing đi đâu, và kế hoạch đó được định hình xong trước khi họ đi build, thay vì build sản phẩm rồi mới đi hỏi PMM hay team sales: "chúng tôi vừa build một thứ tuyệt vời, nên cho nó vào package nào?". Kyle muốn có chủ đích hơn nhiều: có một roadmap thúc đẩy các mục tiêu monetization như một phần của đầu vào, thay vì build gì đó rồi hy vọng sau này kiếm tiền được.

Aakash đáp: "Preach, preach."

19. Free-to-paid conversion: ICP, activation và monetization awareness

Aakash nói hai người đã đi qua đòn bẩy pricing anh thích thứ hai. Đòn bẩy thứ ba của anh, mà anh nghĩ có lẽ người ta tập trung quá mức, nên anh mới để nó ở vị trí thứ ba, là free-to-paid conversion (theo video đăng ngày 19/08/2024). Hai người đã nói sơ qua về nó, như việc freemium và free trial ảnh hưởng tới nó so với reverse trial. Anh hỏi Kyle phân tích các đòn bẩy, với một người đang muốn cải thiện free-to-paid conversion thì nên tập trung vào đâu.

Kyle nói có nhiều thứ phải cân nhắc. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), với free-to-paid conversion, nhiều người nhảy thẳng vào lời chào hàng: ta làm free trial hay freemium, có nên đổi không? Nếu có free trial 14 ngày, có nên lên 30 ngày, hay xuống bảy ngày? Có nên làm reverse trial? Có rất nhiều cơ chế như vậy, và chắc chắn ta có thể và nên bàn về chúng. Nhưng thật ra còn nhiều đòn bẩy khác để tăng conversion.

Theo kinh nghiệm của Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), cách mạnh nhất để cải thiện conversion thật ra là marketing tới đúng hồ sơ khách hàng ngay từ đầu. Nếu bạn mang về những khách chất lượng cao thuộc ideal customer profile, họ thường có khả năng convert cao hơn hẳn mọi người khác. Bạn phải bảo đảm mình đang thu hút đúng người, những user có ý định cao nằm trong ICP. Và nhiều khi các growth team đập đầu vào tường vì nghĩ các thí nghiệm conversion không hiệu quả, trong khi thật ra là chất lượng traffic đã thay đổi, nằm ngoài tầm kiểm soát của họ. Nên đầu tiên là nghĩ về traffic và đối tượng người mà bạn đang đưa vào trải nghiệm.

Thứ hai, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là onboarding và activation. Bạn thường có một khoảng thời gian hẹp sau khi người ta đăng ký, trong đó họ hoặc trải nghiệm được giá trị, hoặc không. Và bạn có thể biết khá rõ điều đó có xảy ra hay không trong vòng 24 tới 48 giờ sau khi đăng ký. Bạn thường cho khoảng một tuần cho các chỉ báo activation, nhưng có thể biết khá rõ trong một thời gian ngắn. Bạn càng giúp nhiều người chạm tới khoảnh khắc aha và thấy giá trị từ sớm, bạn càng có một tập người lớn hơn nhiều để convert về sau. Đó là một đòn bẩy lớn: activation và onboarding có thể quyết định thành hay bại của nhiều sự kiện conversion.

Và điều cuối cùng Kyle muốn lưu ý (video đăng ngày 19/08/2024) là phần monetization awareness: người ta được giáo dục tới đâu về giá trị của việc mua ngay từ đầu. Điều đó có rất nhiều hình thức: qua email, qua giao tiếp trong sản phẩm, hoặc bạn có thể đưa một sales rep vào cuộc trò chuyện về conversion. Khi đó thay vì là self-serve conversion, nó là một cuộc trò chuyện có sales hỗ trợ hoặc có product hỗ trợ. Đó là những đòn bẩy lớn bạn có thể kéo để cải thiện conversion.

20. Product-led sales

Aakash nói Kyle đã đi tiên phong với nhiều khái niệm lớn, và theo anh (video đăng ngày 19/08/2024) Kyle đã góp phần lớn vào độ phổ biến của thuật ngữ product-led sales. Nhiều người gắn chuyển động product-led sales với free-to-paid conversion. Anh hỏi product-led sales khớp với free-to-paid conversion thế nào, và quan trọng hơn, những người đang có mô hình sales bình thường thì làm sao tiến tới mô hình product-led sales?

Kyle kể điều đã xảy ra ở nhiều doanh nghiệp là người ta bắt đầu coi PLG và sales là hai thứ rất tách biệt (theo video đăng ngày 19/08/2024). Có một mảng self-serve, có thể có một người chịu trách nhiệm doanh thu self-serve. Rồi có team sales: họ đi outbound tới khách, chỉ đo những gì nằm trong Salesforce, tức trong CRM. Đó là một trải nghiệm hoàn toàn riêng biệt. Rồi người ta bắt đầu nhận ra có thể có gì đó thú vị khi kết hợp hai chuyển động này để có một cái nhìn duy nhất về khách hàng, và nếu làm vậy thì có thể sẽ thay đổi vài thứ.

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), nó quay về việc bạn muốn bán cho đúng khách hàng, vào đúng lúc, với đúng thông điệp. Nếu bạn có tất cả dữ liệu sản phẩm về việc ai đang dùng sản phẩm, họ đang làm gì, và họ đã sẵn sàng mua chưa dựa trên hoạt động, thì bỗng nhiên bạn có thể tìm ra những người rất có khả năng mua, biết chính xác họ quan tâm gì, và xây một chuyển động sales quanh đó.

Với Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), product-led sales nhìn chung là về một người đã bắt đầu bằng một tương tác với sản phẩm, nhưng hoặc chưa trả tiền gì, hoặc có thể đã mua một gói self-serve nhẹ. Bạn có thể nhìn dữ liệu: đây có phải khách thuộc ideal customer profile ở cấp account, nơi giá trị của account đáng để ai đó bỏ thời gian không? Và họ có đang thể hiện hoạt động hay ý định cho thấy họ có khả năng mua không? Rồi bạn bắt đầu tinh chỉnh chuyển động sales cho phù hợp.

Kyle mô tả vài nhóm (video đăng ngày 19/08/2024). Sẽ có những người hoàn toàn khớp ICP, đang dùng sản phẩm điên cuồng, và khi đó sales thật ra giống việc nhận đơn hơn, vì họ có xu hướng mua rất cao. Nhưng cũng có những account rất tốt mà lại bị kẹt trong sản phẩm, có thể vì sản phẩm self-serve của bạn không thật sự được build cho kiểu enterprise đó: là khách hàng, họ cố thiết lập một integration và thất bại. Khi đó chuyển động sales bắt đầu giống customer success hơn: "để chúng tôi thiết lập integration này cho bạn; à nhân tiện, bạn có câu hỏi gì về quy trình mua không? Chúng tôi sẵn lòng hỗ trợ". Và bỗng nhiên bạn dẫn họ tới một kết quả chung.

Rồi có những nhóm khác, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), nơi có thể có một loạt end user hay cá nhân trong một công ty đang mua, có thể họ có các license riêng, và bạn thấy kiểu "có 20 license riêng ở Apollo", hay công ty nào đó. Hãy để ai đó lấy thông tin đó và nói: có gì đó ở đây, công ty này rất quan tâm tới sản phẩm của ta; họ có lẽ sẽ tốt hơn nếu tất cả nằm dưới một account, quản lý được với một hóa đơn dự đoán được, và có thêm vài tính năng cộng tác tốt hơn thay vì mọi thứ tách rời. Ta sẽ dùng điều này làm tín hiệu để liên hệ người ra quyết định, hoặc nhờ những user giỏi nhất giới thiệu ta với người ra quyết định. Nó mở ra một playbook khác.

Nhưng theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), điều then chốt với product-led sales là nó không phải một chuyển động sales duy nhất, không có một việc duy nhất bạn làm để bỗng nhiên có product-led sales. Đó là nhìn vào những người đang dùng sản phẩm, hiểu dữ liệu về họ là ai, họ đang làm gì, ý định của họ là gì, rồi thiết kế những "play" giúp họ thành công hơn với sản phẩm và cuối cùng chi nhiều hơn. Và phần giao nhau đó của PLG và sales thật ra có thể mạnh hơn các phần riêng lẻ khi chúng bị tách ra.

Aakash nói đó đúng là điều anh hay nói với mọi người (video đăng ngày 19/08/2024): lúc mới tiếp cận, nó giống mô hình CSM hơn. Bạn cố tìm hiểu làm sao giúp họ thành công hơn, đồng thời cố đánh giá cơ hội tốt hơn một chút. Bạn có giả thuyết rằng mọi thứ sẽ tốt hơn nếu tất cả nằm dưới một account, hay rằng họ có 50 nhân viên sales mà chỉ có 10 seat. Bạn có thể kiểm chứng điều đó rồi mới đưa chuyển động sales vào. Theo Aakash, nó là dùng dữ liệu sản phẩm, đội chiếc mũ customer success, rồi mới thực hiện việc bán, và đó là cách một số công ty, trong đó có Apollo, dùng product-led sales để đẩy conversion lên khá đáng kể.

Đòn bẩy pricing cuối cùng Aakash muốn chạm tới, và theo anh (video đăng ngày 19/08/2024) là cái hầu hết mọi người bỏ quên, là cancellation. Anh nhắc Kyle đã viết khá nhiều về cancellation flow tốt và tệ, rồi hỏi: điều gì làm nên một cancellation flow tuyệt vời?

21. Cancellation flow: Canva, The Economist và phòng gym

Kyle nhắc lại câu hỏi, rồi nói kể cái tệ thì dễ hơn kể cái tuyệt vời. Cá nhân anh nghĩ Canva là một trong những cancellation flow tốt nhất anh từng thấy, và với ai đang tìm ví dụ, đó là một trong những ví dụ anh hay dùng (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), những flow tuyệt vời nhắc bạn về thứ bạn sắp từ bỏ. Anh kể hôm trước anh định hủy account Canva vì nghĩ mình không còn dùng nhiều như trước. Canva nhắc anh rằng anh đã dùng tính năng xóa nền (background remover) khoảng 250 lần, điều mà anh nói trước hết là quá điên rồ. Nhưng nó thật sự tạo ra cảm giác "ồ, mình thật ra đã nhận được rất nhiều giá trị từ sản phẩm này". Họ cũng nhắc anh đang ở một gói được giảm giá, và nếu hủy, giá sẽ đắt hơn nếu anh muốn quay lại Canva.

Điều đó không diễn ra theo kiểu hung hăng khiến anh cảm thấy bị ép buộc, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024). Nó mang tính giúp đỡ hơn, kiểu: "bạn đang dùng cái này, bạn đang nhận được giá trị, và nhân tiện, chúng tôi nghĩ có lẽ bạn nên giữ nó". Nên đó là một cơ hội rất thú vị để cá nhân hóa cancellation flow theo cách lấy giá trị làm trung tâm, không làm người ta khó chịu, và không lạm dụng dark pattern.

Một điều khác Kyle hay thấy (video đăng ngày 19/08/2024) là thường có một kiểu khảo sát trong cancellation flow: bạn hỏi vài câu như "vì sao bạn hủy?", rồi có thể cá nhân hóa những gì bạn làm dựa trên thông tin đó. Nhưng bạn phải cẩn thận một chút, vì anh biết có những người việc đầu tiên họ làm khi mua một sản phẩm mới là đi hủy nó, nói rằng họ hủy vì giá quá cao, rồi chờ được giảm giá. Anh kể gần đây chính anh đã làm vậy với The Economist và tiết kiệm được 50% khi gia hạn. Nên làm vậy có vài mặt trái.

Nhưng theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), bạn có thể sáng tạo hơn là nhảy thẳng tới giảm giá. Có thể họ thật ra gặp một vấn đề với sản phẩm, và bạn có thể đưa một số điện thoại để họ nói chuyện với customer support. Có thể họ không có đủ thời gian trong free trial, nên bạn có thể cho họ một trial gia hạn 30 ngày miễn phí. Có thể họ dùng theo mùa, nên bạn có thể tạm dừng account rồi mở lại sau vài tháng, điều khá phổ biến ở nhiều ngành.

Sẽ có đủ loại lý do hủy, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), có lý do bạn hành động được, có lý do không. Dù thế nào bạn cũng muốn thu dữ liệu để hiểu khách hàng và những gì lẽ ra bạn có thể làm khác. Rồi có thể bạn muốn làm gì đó với dữ liệu đó, nhưng đó là bước thứ hai, tùy bạn.

Điều cuối cùng Kyle muốn nói (video đăng ngày 19/08/2024) là bạn có thể giành được hoặc đánh mất rất nhiều lòng tin trong quy trình hủy, vì đó là điều cuối cùng khách hàng trải qua. Nếu họ gặp một quy trình hủy rất tệ, cảm thấy phải nhảy qua đủ thứ vòng mới hủy được sản phẩm của bạn, thì khó mà họ muốn giới thiệu sản phẩm của bạn sau này, hay đăng ký lại. Anh sẽ ngần ngại làm vậy với khách hàng, vì nhiều khi họ rời đi chỉ vì đổi việc và muốn mang sản phẩm của bạn sang công việc mới, hoặc có điều gì khác khiến họ là một người rất giá trị mà bạn không nên cho trải nghiệm tệ.

Kyle nhớ lại một trong những phòng gym đầu tiên anh cố hủy (video đăng ngày 19/08/2024): họ bắt anh viết một lá thư và gửi bưu điện tới một địa chỉ ở bang khác thì mới hủy được thẻ hội viên. Sau đó anh không bao giờ quay lại đó vì bất cứ điều gì. Nên theo anh, hãy nhớ rằng lý tưởng là người ta hủy được một cách không ma sát, ngay trong app; tệ nhất là qua tin nhắn, nhưng lý tưởng là trong app. Và điều đó thật ra tạo ra giá trị cho bạn, kể cả khi khó đo ngay lập tức.

22. Quick win: retrospective lần đổi giá gần nhất, cách trình bày giá và vài ý khác

Aakash cảm ơn Kyle về tất cả những chia sẻ quanh các đòn bẩy pricing quan trọng, rồi chuyển từ đòn bẩy sang quick win. Anh nhắc gần đây Kyle đã làm một nghiên cứu khá thú vị, liệt kê những quick win người ta có thể theo đuổi (theo video đăng ngày 19/08/2024), và nhờ Kyle tóm sơ qua những chiến thắng then chốt có thể nghĩ tới từ góc độ pricing.

Kyle nói dù anh rất thích bàn chiến lược, nhiều người cần ghi điểm ngay lập tức, đặc biệt khi mới nhận một vai trò. Theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), có thể mang lại vài chiến thắng thật sẽ tạo nhiều lòng tin, và khiến người khác coi trọng ý kiến của bạn hơn nhiều ở những chủ đề khác, vì họ thấy bạn nhanh chóng thêm giá trị cho doanh nghiệp. Và pricing và packaging là một mảng hấp dẫn cho quick win, vì người ta không nghĩ có quick win trong pricing: nó có vẻ quá đáng sợ để thay đổi, rất gây xáo trộn cho khách hàng, và sales, marketing, product, CEO đều có ý kiến riêng. Nên nó có vẻ là thứ bạn còn chẳng muốn chạm vào, nói gì tới tìm quick win.

Nhưng theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), một số quick win mang tính phân tích. Một trong số đó, có lẽ là một trong những cái anh yêu thích, là làm một retrospective dựa trên dữ liệu thật cho lần đổi giá gần nhất. Anh gần như dám chắc chưa ai trong doanh nghiệp làm việc này. Và nếu bạn hỏi mọi người lần đổi giá gần nhất diễn ra thế nào, bạn sẽ nhận về đủ kiểu câu trả lời, đặc biệt nếu bạn ở trong một doanh nghiệp tăng trưởng nhanh, khi nhiều người còn chưa có mặt lúc lần đổi giá đó diễn ra. Có người sẽ nói "à, ta mất một đống khách", hoặc "bán khó hơn nhiều", hoặc "tôi không nhớ, chắc là ổn". Bạn thật sự không có một nguồn sự thật khách quan.

Khi làm phân tích này, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), anh nhìn vào: điều gì xảy ra với win rate hay conversion rate, với thời gian chốt deal, với giá trị deal khởi đầu, với churn, với expansion. Bạn có thể nhìn quý hay tháng trước lần đổi giá và quý sau lần đổi giá, ở hai cohort đó. Anh thường thấy doanh thu đã tăng đáng kể, và thường nó không ảnh hưởng quá nhiều, hoặc có khi không có tác động tiêu cực nào, tới các metric then chốt như conversion.

Nên có thể bạn chưa đi đủ xa, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024). Nhưng bạn cũng có thể nhận ra có những phân khúc nơi điều đó không đúng, hoặc có vài lợi ích ở một số metric và vài thách thức ở chỗ khác. Có thể bạn chưa làm hoàn hảo, mà làm gì hoàn hảo cũng khó. Nên vẫn còn cơ hội cân nhắc một lần đổi giá nữa, và dữ liệu này cho phép bạn bước vào với một góc nhìn thật sự khách quan về việc nên làm gì. Theo anh, bạn có thể làm phân tích đó trong vài ngày, có khi chỉ vài giờ, rồi bỗng nhiên tìm ra một insight sẽ mang lại hàng triệu đô cho doanh nghiệp.

Kyle nói còn vài thứ khác có thể cân nhắc khi nói tới quick win về pricing (video đăng ngày 19/08/2024). Một ví dụ với anh là cách bạn truyền đạt giá trên pricing page. Nhiều khi những thay đổi nhỏ, chẳng hạn mặc định hiện giá mỗi tháng khi trả theo năm, hay giá mỗi tháng khi trả theo tháng, thật ra tạo khác biệt lớn ở việc người ta mua gói năm, chi thêm khoản tiền đó và gia hạn với tỉ lệ cao hơn, hay mua gói tháng.

Rồi có những việc truyền đạt quanh monetization, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024): lợi ích của các gói premium là gì, vài thay đổi copy nhỏ, thông điệp dựa trên giá trị nhiều hơn, và khả năng kích hoạt thông điệp sau khi người ta đã trải nghiệm giá trị. Một số việc về monetization awareness như vậy không đổi chính mức giá, nhưng mang lại nhiều doanh thu hơn nhờ thật sự truyền đạt giá theo cách hiệu quả.

Aakash nói anh rất thích điều đó, và nêu thêm vài ý trong bài của Kyle mà anh nghĩ người ta nên cân nhắc (theo video đăng ngày 19/08/2024):

• Điều chỉnh giá cho chạm các ngưỡng tâm lý; ví dụ Aakash đưa ra là mức 29,99 đô (theo video đăng ngày 19/08/2024).
• Xem lại feature gating hay feature paywall theo từng tier, như hai người đã bàn: làm sao để người ta hiểu thật nhanh, thật dễ mình được gì khi lên thêm một tier (theo video đăng ngày 19/08/2024).
• Biến phần dùng vượt mức (overage) thành "con bò sữa": cho người ta nếm thử, rồi tính tiền theo usage ở phía trên (theo video đăng ngày 19/08/2024).
• Giảm giá kiểu "give to get", mà theo Aakash rất ít người dùng: những thứ hay được đòi lại là gì, và quản lý chúng ra sao? Ví dụ bạn cần một review, có thể cho khách giảm giá để đổi lấy một review; hoặc bạn cần một case study, hay muốn đặt logo của họ trên website (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Theo Aakash (video đăng ngày 19/08/2024), người ta nên nghĩ về những quick win này như cách tạo đà cho roadmap lớn hơn, đối chiếu với mọi đòn bẩy khác mà hai người đã bàn. Anh nói đó là chuyến đi nhanh của hai người qua pricing, anh cảm thấy đã thật sự bao quát mọi thứ một người cần biết để đi từ 0 lên 1 với pricing, và cảm ơn Kyle. Rồi anh hỏi Kyle đã sẵn sàng cho lightning round chưa. Kyle đáp: "Let's do it."

23. Lightning round: tennis, stand-up comedy và câu hỏi phỏng vấn

Câu đầu tiên của Aakash: sở thích của Kyle là gì? Kyle trả lời: tennis (theo video đăng ngày 19/08/2024). Aakash hỏi anh chơi thường xuyên thế nào. Kyle nói anh cố chơi khoảng hai lần một tuần. Anh thật ra là chủ tịch một nhóm tennis giao lưu ở Boston, và thường dành thời gian tổ chức tennis nhiều ngang với thời gian chơi, nhưng anh rất thích chơi. Và anh bảo đừng để anh bắt đầu nói về pickleball, vì họ đang chiếm mất sân của nhóm anh.

Aakash khen Kyle, đặc biệt là đầu gối của anh, vì Aakash chơi tennis cả đời nhưng giờ ở giữa tuổi 30, đầu gối bắt đầu chịu không nổi. Kyle hỏi: anh đang nói là anh đã chuyển sang pickleball ở tuổi già rồi à? Aakash nói anh đã chuyển sang ping pong, còn tệ hơn. Có tiếng đáp lại một câu ngắn về ping pong.

Aakash hỏi điều gì rất ít người biết về Kyle. Kyle nói (theo video đăng ngày 19/08/2024) anh khá là một cuốn sách mở, nên không biết có nhiều thứ như vậy không. Nhưng một điều anh sẽ kể là anh là một "mọt" stand-up comedy cỡ lớn, điều có lẽ không lộ ra trên LinkedIn hay trong newsletter của anh. Anh không đăng meme mấy, có lẽ anh nên đăng. Nhưng anh rất thích đi xem các show stand-up. Anh có một danh sách hàng trăm danh hài, và nếu ai trong số đó tới Boston, anh sẽ bỏ dở mọi việc để đi xem.

Aakash hỏi show hay nhất anh xem gần đây. Kyle kể gần đây anh xem Ronny Chieng ở Boston, người có mặt trên The Daily Show, và theo anh khá hài hước (video đăng ngày 19/08/2024).

Câu hỏi phỏng vấn Kyle thích nhất? Anh nói nó không hẳn là một câu hỏi kinh điển: anh thích làm phỏng vấn dạng case study, đưa cho ai đó một tình huống thật anh đang đối mặt, hoặc từng nảy ra ở một vai trò liên quan, rồi tìm hiểu họ sẽ phản ứng thế nào, và lý tưởng là hai bên cùng giải quyết vấn đề đó ra sao. Hiển nhiên câu hỏi thay đổi tùy vai trò cụ thể anh đang tuyển (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), đó là cách tốt nhất anh thấy để bỏ đi cái vỏ giả tạo của phỏng vấn, nơi ai cũng định vị mình như người làm được mọi thứ: "tôi đã tạo ra chừng này impact ở công ty này, tôi là một ngôi sao". Anh nói: "ừ, chúng tôi hiểu rồi, nhưng hãy xem ta có cùng giải được một vấn đề thật hóc búa, không có một đáp án đúng duy nhất, hay không". Nên nó là về quá trình suy nghĩ và cách hai bên sẽ cộng tác, nhiều hơn là về việc trả lời chính xác.

Điều nữa, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), là nó cho ứng viên được thật sự tham gia bằng trí tuệ vào công ty và vào các vấn đề. Vì với nhiều người ở phía ứng viên, họ đi qua một quy trình phỏng vấn được thiết kế để thuyết phục họ về vai trò, rằng nó tuyệt vời thế nào và mọi thứ trong công ty có vẻ tuyệt vời. Rồi họ vào làm và kiểu "trời ơi, mình đã đăng ký vào cái gì thế này?". Nhưng nếu bạn có thể minh bạch hơn về những gì đang hiệu quả và không hiệu quả, họ hiểu được mình đang nhận cái gì, và hy vọng điều đó còn kéo họ lại, khiến họ hào hứng hơn với vai trò vì chính lý do đó.

24. Sách, newsletter, Logikcull, MVP, thất bại và lời cảm ơn

Aakash hỏi cuốn sách product hay growth Kyle thích nhất. Kyle thừa nhận anh không đọc nhiều sách product và growth, có lẽ nên đọc, nhưng anh không đủ sự tập trung cho sách và là kiểu người đọc newsletter nhiều hơn. Dù vậy anh phải nhắc tới "Monetizing Innovation", hợp với chủ đề hôm nay, và là cuốn anh thật sự đã đọc. Theo Kyle, cuốn sách được viết bởi sếp cũ của anh ở Simon-Kucher, Madhavan Ramanujam, và là một cuốn nhập môn tuyệt vời về mọi thứ trong pricing và packaging, đặc biệt nếu bạn làm product hay đang build và launch sản phẩm mới (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Newsletter Kyle thích đọc? Kyle nhắc tới một newsletter mới hơn mà anh bắt đầu đọc trong khoảng sáu tháng trước thời điểm ghi hình: Marketing Ideas của Tom Orbach. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), mỗi tuần nó đưa một ý tưởng marketing rất cụ thể, rất chiến thuật, nhiều ý khá "trên trời", ví dụ một bài về việc vì sao bạn nên làm một trò chơi lan truyền (viral game) như một chiến dịch marketing, và còn nhiều ý tưởng "điên" khác. Nhưng điều quan trọng là những ý tưởng ban đầu có vẻ khá điên đó lại là những việc Tom đã thật sự làm, nên anh ấy đi vào chi tiết vì sao làm, nó hiệu quả ra sao, và bạn có thể làm thế nào. Kyle nói anh rất thích nó.

Aakash thêm rằng Tom Orbach cũng có uy tín: nếu người nghe từng nghe về thương vụ Google mua lại Wiz không thành, thì Tom phụ trách growth marketing ở Wiz (theo lời Aakash trong video đăng ngày 19/08/2024). Anh gọi đó là một người khá phi thường.

Sản phẩm mới Kyle bắt đầu dùng và thích? Kyle nói anh đã thử rất nhiều sản phẩm, nhưng với nhiều cái, anh đúng là kiểu người dùng một tuần rồi thôi, kiểu người hiện lên trong dữ liệu của bạn. Một ngoại lệ là Pitch: anh bắt đầu dùng Pitch để làm bài trình bày và thấy nó cực kỳ hữu ích (theo video đăng ngày 19/08/2024).

Aakash nói câu tiếp theo sẽ thú vị với Kyle vì anh đã làm VC tám năm qua, nhưng anh vẫn muốn hỏi: tính năng hay sản phẩm Kyle tự hào nhất từng làm, có thể là thứ anh đã giúp một portfolio company. Kyle nói có lẽ khoảnh khắc tự hào nhất của anh là một portfolio company sau đó đã được mua lại, tên Logikcull. Theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), đó là một doanh nghiệp legal tech trong mảng e-discovery, và họ đã launch một gói pay-as-you-go kèm free trial mà anh và họ làm cùng nhau một thời gian. Nó thật sự thay đổi quỹ đạo của doanh nghiệp, và cũng mở mắt anh về sức mạnh của usage-based pricing khi được làm đúng. Anh thấy việc đó rất vui: vừa là một mô hình giá hoàn toàn đột phá trong một ngành như pháp lý vốn chưa quen với nó, vừa có một team tuyệt vời sẵn sàng thử những điều mới.

Aakash nói anh muốn được nghe về những thay đổi giá đột phá như vậy, rồi hỏi: niềm tin hay câu nói phổ biến nào Kyle không đồng ý?

Kyle nói một điều anh nghĩ tới gần đây là niềm tin vào MVP. Anh nói có lẽ với khán giả của Aakash, anh sẽ bị phản bác nhiều về điều này, nhưng có một quan điểm đã thành thể chế kiểu "nếu bạn không thấy xấu hổ vì sản phẩm của mình thì bạn ship quá muộn". Anh nghĩ chắc chắn có vài hạt nhân giá trị trong đó, nhưng theo anh (video đăng ngày 19/08/2024), ngày càng có phần mềm cho mọi thứ bạn có thể tưởng tượng, và có lẽ đã có một cái khá ổn. Nên ý tưởng "ta có thể build một thứ hoàn toàn mới, người ta sẽ bắt đầu dùng, và có một đống lỗi cũng không sao", anh không chắc đó còn là cách để build một thứ sẽ tồn tại lâu.

Ngày càng nhiều, theo Kyle (video đăng ngày 19/08/2024), anh thấy người ta build theo khái niệm "minimum remarkable product", nơi phải có một điều gì đó thật sự hấp dẫn với một nhóm người cụ thể. Và họ thường không nhất thiết launch một lần cho tất cả. Họ có thể nói: ta sẽ giữ nó ở dạng beta hoặc với một wait list, rồi đều đặn mở dần cho nhiều người hơn trong wait list, để đưa nó tới giai đoạn thật sự "remarkable" trước khi launch mở hoàn toàn.

Aakash nói đó là lời khuyên phổ biến, nhưng theo anh (video đăng ngày 19/08/2024) ngày càng nhiều người đi theo hướng đó, dù gọi là MLP (minimum lovable) hay MRP (minimum remarkable), và anh rất thích quan điểm này.

Để kết thúc phần câu hỏi nghiêm túc, Aakash mở "failure corner": một thất bại Kyle đã học được gì? Kyle nói (video đăng ngày 19/08/2024) phần lớn thất bại của anh quy về quản lý con người: hoặc tuyển những người không hợp, hoặc không quyết định để người rời doanh nghiệp đủ nhanh khi đã rõ là không ổn với cả hai bên. Điều anh học được là không bao giờ có thể giải quyết trọn vẹn những chuyện đó: bạn sẽ không có tỉ lệ tuyển đúng 100%. Nên hiển nhiên, theo anh, tuyển chậm là cách nên làm, và rất kỹ lưỡng, hào hứng với ứng viên. Nhưng điều anh tự tin hơn là hiểu rằng một người có thể là cá nhân rất tuyệt và rất thông minh, nhưng đó không phải kiểu tổ chức phù hợp với họ, không phải bộ mục tiêu tận dụng được kỹ năng của họ. Và bạn càng thẳng thắn sớm, có cuộc trò chuyện cởi mở đó, dù khó, thì thường nó càng được cả hai bên trân trọng.

Aakash nói anh rất đồng cảm với điều đó và cảm ơn Kyle đã chia sẻ.

Aakash cảm ơn Kyle đã có mặt, và Kyle đáp lời cảm ơn.